ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਟੀਮ ਬਣਾਉਣਾ: ਸੀਨੀਅਰ ਲੋਕਾਂ ਦੀ ਭਰਤੀ ਤਾਂ ਸੌਖਾ ਅੱਧ ਹੈ

ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਬਾਨੀ ਹੁਣ ਹਰ ਫ਼ੈਸਲਾ ਆਪ ਨਹੀਂ ਲੈ ਸਕਦਾ, ਤਾਂ ਆਮ ਜਵਾਬ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਸੀਨੀਅਰ ਲੋਕ ਭਰਤੀ ਕਰਨਾ ਅਤੇ ਭਰੋਸਾ ਕਰਨਾ ਕਿ ਉਹ ਕੰਮ ਸੰਭਾਲ ਲੈਣਗੇ। ਭਰਤੀ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਚੰਗੀ ਰਹਿੰਦੀ ਹੈ। ਗੜਬੜ ਉਸ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਦੀ ਹਰ ਚੀਜ਼ ਵਿੱਚ ਹੁੰਦੀ ਹੈ: ਬਾਨੀ ਫ਼ੈਸਲੇ ਲੈਂਦਾ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ, ਨਵੇਂ ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਮਹਿੰਗੇ ਸਲਾਹਕਾਰ ਬਣ ਜਾਂਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਦੋ ਸਾਲਾਂ ਅੰਦਰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਘੱਟੋ-ਘੱਟ ਇੱਕ ਇਹ ਕਹਿ ਕੇ ਚਲਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਕਿ ਉਸ ਨੂੰ ਅਗਵਾਈ ਲਈ ਲਿਆਂਦਾ ਗਿਆ ਸੀ ਪਰ ਕਦੇ ਕਰਨ ਨਹੀਂ ਦਿੱਤੀ ਗਈ। ਸਮੱਸਿਆ ਘੱਟ ਹੀ ਭਰਤੀਆਂ ਦੀ ਕਾਬਲੀਅਤ ਵਿੱਚ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਟੀਮ ਇਸ ਨਾਲ ਬਣਦੀ ਹੈ ਕਿ ਬਾਨੀ ਕੀ ਸੌਂਪਦਾ ਹੈ, ਕਿਸ ਤਰਤੀਬ ਵਿੱਚ, ਅਤੇ ਕਿਸ ਨੂੰ।

ਅਸੀਂ ਇਸ ਤਬਦੀਲੀ ਵਿੱਚੋਂ ਲੰਘਦੀਆਂ ਬਹੁਤ ਸਾਰੀਆਂ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਟੀਮਾਂ ਨਾਲ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਾਂ, ਅਕਸਰ ਸਾਊਦੀ ਅਰਬ ਅਤੇ ਖਾੜੀ ਦੀਆਂ ਇੱਕ ਸੌ ਤੋਂ ਪੰਜ ਸੌ ਲੋਕਾਂ ਵਾਲੀਆਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਵਿੱਚ, ਅਤੇ ਢੰਗ ਹੈਰਾਨੀਜਨਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਇੱਕਸਾਰ ਹੈ। ਬਾਨੀ ਛੱਡਣਾ ਚਾਹੁਣ ਬਾਰੇ ਸੱਚਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਉਸ ਦੁਆਲੇ ਦਾ ਢਾਂਚਾ ਇਹ ਲਗਭਗ ਅਸੰਭਵ ਬਣਾ ਦਿੰਦਾ ਹੈ।

«ਇੱਕ ਬਹੁਤ ਮਹਿੰਗਾ ਸਲਾਹਕਾਰ»

ਜੱਦਾਹ ਦੀ ਇੱਕ ਲੌਜਿਸਟਿਕਸ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਬਾਨੀ ਨੇ ਕਾਰੋਬਾਰ ਨੂੰ ਲਗਭਗ ਦੋ ਸੌ ਪੰਜਾਹ ਲੋਕਾਂ ਤੱਕ ਵਧਾਇਆ ਅਤੇ ਠੀਕ ਹੀ ਇਹ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕੀਤਾ ਕਿ ਇਸ ਨੂੰ ਇੱਕ ਅਸਲ ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਟੀਮ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ। ਨੌਂ ਮਹੀਨਿਆਂ ਵਿੱਚ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਇੱਕ ਚੀਫ਼ ਓਪਰੇਟਿੰਗ ਅਫ਼ਸਰ, ਇੱਕ ਵਿੱਤ ਡਾਇਰੈਕਟਰ ਅਤੇ ਇੱਕ ਕਮਰਸ਼ੀਅਲ ਡਾਇਰੈਕਟਰ ਭਰਤੀ ਕੀਤੇ, ਸਾਰੇ ਵੱਡੀਆਂ ਖੇਤਰੀ ਅਤੇ ਬਹੁਰਾਸ਼ਟਰੀ ਕੰਪਨੀਆਂ ਤੋਂ।

ਹਫ਼ਤਾਵਾਰ ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਮੀਟਿੰਗ ਹਰ ਸੋਮਵਾਰ ਹੁੰਦੀ ਸੀ, ਅਤੇ ਉਹ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਅੱਪਡੇਟ ਸੀ। ਅਸਲ ਫ਼ੈਸਲੇ ਬਾਨੀ ਦੀਆਂ ਇੱਕ-ਨਾਲ-ਇੱਕ ਮੀਟਿੰਗਾਂ ਵਿੱਚ ਹੁੰਦੇ ਸਨ, ਇੱਕ ਵਾਰ ਇੱਕ ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਨਾਲ, ਜਿਸ ਦਾ ਮਤਲਬ ਸੀ ਕਿ ਕਿਸੇ ਵੀ ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਨੇ ਕਦੇ ਉਹ ਸਮਝੌਤੇ ਨਹੀਂ ਵੇਖੇ ਜੋ ਬਾਕੀ ਦੋ ਗੱਲਬਾਤਾਂ ਵਿੱਚ ਹੋ ਰਹੇ ਸਨ। ਕੀਮਤ ਦੇ ਅਪਵਾਦ ਅਜੇ ਵੀ ਬਾਨੀ ਕੋਲ ਜਾਂਦੇ ਸਨ। ਟੀਮ-ਲੀਡ ਪੱਧਰ ਤੋਂ ਉੱਪਰ ਦੀ ਹਰ ਭਰਤੀ ਵੀ। ਜਦੋਂ ਕਮਰਸ਼ੀਅਲ ਡਾਇਰੈਕਟਰ ਨੇ ਚੌਦਾਂ ਮਹੀਨਿਆਂ ਬਾਅਦ ਅਸਤੀਫ਼ਾ ਦਿੱਤਾ, ਤਾਂ ਉਸ ਦੀ ਵਿਦਾਇਗੀ ਗੱਲਬਾਤ ਛੋਟੀ ਸੀ: «ਮੈਨੂੰ ਕਮਰਸ਼ੀਅਲ ਪਾਸੇ ਦੀ ਅਗਵਾਈ ਲਈ ਭਰਤੀ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਸੀ। ਮੈਂ ਅਖ਼ੀਰ ਇੱਕ ਅਜਿਹੇ ਬੰਦੇ ਦਾ ਬਹੁਤ ਮਹਿੰਗਾ ਸਲਾਹਕਾਰ ਬਣ ਕੇ ਰਹਿ ਗਿਆ ਜਿਸ ਨੇ ਫ਼ੈਸਲਾ ਤਾਂ ਆਪ ਹੀ ਕਰਨਾ ਸੀ।»

ਬਾਨੀ ਸੱਚਮੁੱਚ ਹੈਰਾਨ ਸੀ। ਉਸ ਦੇ ਪਾਸਿਓਂ, ਉਹ ਆਪਣੇ ਕਾਰਜਕਾਰੀਆਂ ਨਾਲ ਲਗਾਤਾਰ ਸਲਾਹ ਕਰ ਰਿਹਾ ਸੀ। ਕਾਰਜਕਾਰੀਆਂ ਦੇ ਪਾਸਿਓਂ, ਸਲਾਹ ਲਏ ਜਾਣਾ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰਨ ਵਰਗਾ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ।

ਤਿੰਨ ਹਵਾਲਗੀਆਂ

ਕਾਬਲ ਕਾਰਜਕਾਰੀਆਂ ਦਾ ਇੱਕ ਸਮੂਹ ਤਿੰਨ ਹਵਾਲਗੀਆਂ ਰਾਹੀਂ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਟੀਮ ਬਣਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਹ ਇਸੇ ਤਰਤੀਬ ਵਿੱਚ ਸਭ ਤੋਂ ਚੰਗੀਆਂ ਚੱਲਦੀਆਂ ਹਨ ਕਿਉਂਕਿ ਹਰ ਇੱਕ ਆਪਣੇ ਤੋਂ ਪਹਿਲੀ 'ਤੇ ਟਿਕੀ ਹੈ।

1. ਖੇਤਰ

ਹਰ ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਨੂੰ ਇੱਕ ਸਾਫ਼ ਖੇਤਰ ਅਤੇ ਉਸ ਦੇ ਅੰਦਰ ਲਿਖਤੀ ਫ਼ੈਸਲਾ-ਅਧਿਕਾਰ ਮਿਲਦੇ ਹਨ: ਉਹ ਇਕੱਲਾ ਕੀ ਤੈਅ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਕਿਸੇ ਸਾਥੀ ਨਾਲ ਮਿਲ ਕੇ ਕੀ ਤੈਅ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਕੀ ਟੀਮ ਜਾਂ ਬਾਨੀ ਕੋਲ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਹੱਦਾਂ ਸਮੇਤ। ਇਹ ਸਭ ਤੋਂ ਘੱਟ ਚਮਕ-ਦਮਕ ਵਾਲੀ ਹਵਾਲਗੀ ਹੈ ਅਤੇ ਉਹੀ ਜਿਸ ਨੂੰ ਬਾਨੀ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਛੱਡ ਦਿੰਦੇ ਹਨ, ਕਿਉਂਕਿ ਇਹ ਨੌਕਰਸ਼ਾਹੀ ਵਰਗੀ ਲੱਗਦੀ ਹੈ। ਇਸ ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ, ਅਧਿਕਾਰ ਬਾਰੇ ਹਰ ਗੱਲ ਹਰ ਮਾਮਲੇ ਵਿੱਚ ਨਵੇਂ ਸਿਰਿਓਂ ਤੈਅ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਬਾਨੀ ਆਪਣੇ-ਆਪ ਜਿੱਤ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ ਦਾ ਵਹਾਅ ਠੀਕ ਉੱਥੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਇਹ ਅਧਿਕਾਰ ਕਦੇ ਲਿਖੇ ਹੀ ਨਹੀਂ ਗਏ।

2. ਕੰਪਨੀ-ਪੱਧਰੀ ਏਜੰਡਾ

ਅੱਗੇ, ਇਕੱਲਾ ਬਾਨੀ ਨਹੀਂ ਸਗੋਂ ਟੀਮ ਪੂਰੀ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ ਦੀ ਇੱਕ ਛੋਟੀ ਸੂਚੀ ਦੀ ਮਾਲਕੀ ਲੈਂਦੀ ਹੈ: ਸਾਲਾਨਾ ਤਰਜੀਹਾਂ, ਸਰੋਤਾਂ ਵਿੱਚ ਵੱਡੀਆਂ ਤਬਦੀਲੀਆਂ, ਫੰਕਸ਼ਨਾਂ ਵਿਚਕਾਰ ਉਹ ਕੁਝ ਸਮਝੌਤੇ ਜੋ ਸਾਲ ਨੂੰ ਰੂਪ ਦਿੰਦੇ ਹਨ। ਇਹੀ ਫੰਕਸ਼ਨਲ ਮੁਖੀਆਂ ਦੇ ਇੱਕ ਸਮੂਹ ਨੂੰ ਟੀਮ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਇਹ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਮਿਲ ਕੇ ਮਾਲਕੀ ਲੈਣ ਲਈ ਕੁਝ ਅਜਿਹਾ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਉਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕੋਈ ਇਕੱਲਾ ਨਹੀਂ ਦੇ ਸਕਦਾ। ਸੂਚੀ ਛੋਟੀ ਰੱਖੋ। ਮਿਲ ਕੇ ਮਾਲਕੀ ਵਾਲੇ ਕੰਪਨੀ ਪੱਧਰ ਦੇ ਪੰਜ ਫ਼ੈਸਲੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਵੀਹਾਂ ਨਾਲੋਂ ਬਿਹਤਰ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ 'ਤੇ ਟੀਮ ਤੋਂ ਸਿਰਫ਼ ਸਲਾਹ ਲਈ ਜਾਂਦੀ ਹੈ।

3. ਇੱਕ-ਦੂਜੇ ਪ੍ਰਤੀ ਜਵਾਬਦੇਹੀ

ਅਖ਼ੀਰ ਵਿੱਚ, ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਕੰਪਨੀ-ਪੱਧਰੀ ਏਜੰਡੇ ਲਈ ਇੱਕ-ਦੂਜੇ ਨੂੰ ਜਵਾਬਦੇਹ ਠਹਿਰਾਉਣ ਲੱਗਦੇ ਹਨ, ਨਾ ਕਿ ਸਿਰਫ਼ ਆਪਣੇ ਫੰਕਸ਼ਨ ਲਈ ਬਾਨੀ ਨੂੰ ਜਵਾਬ ਦਿੰਦੇ ਹਨ। ਇਹ ਸਭ ਤੋਂ ਔਖੀ ਹਵਾਲਗੀ ਹੈ ਅਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਫ਼ਰਕ ਇਹੀ ਪਾਉਂਦੀ ਹੈ। ਧੁਰੇ ਅਤੇ ਤਾੜੀਆਂ ਵਾਲੀ ਟੀਮ ਵਿੱਚ ਹਰ ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਦੀ ਜਵਾਬਦੇਹੀ ਬਾਨੀ ਵੱਲ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਇਸ ਲਈ ਸਾਥੀਆਂ ਦੀ ਆਪਸੀ ਖਿੱਚੋਤਾਣ ਉਸ ਨੂੰ ਉੱਪਰ ਭੇਜ ਕੇ ਹੱਲ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਅਸਲ ਟੀਮ ਵਿੱਚ, ਕਮਰਸ਼ੀਅਲ ਡਾਇਰੈਕਟਰ ਓਪਰੇਸ਼ਨਜ਼ ਡਾਇਰੈਕਟਰ ਨੂੰ ਕਹਿ ਸਕਦਾ ਹੈ ਕਿ ਡਿਲਿਵਰੀ ਦਾ ਇੱਕ ਵਾਅਦਾ ਸਾਲ ਨੂੰ ਖ਼ਤਰੇ ਵਿੱਚ ਪਾ ਰਿਹਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਗੱਲ ਦੋ ਵੱਖਰੀਆਂ ਇੱਕ-ਨਾਲ-ਇੱਕ ਮੀਟਿੰਗਾਂ ਦੀ ਥਾਂ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਜਦੋਂ ਇਹ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ, ਤਾਂ ਨਤੀਜਾ ਉਹ ਢੰਗ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਅਸੀਂ ਵਿਭਾਗਾਂ ਵਿਚਕਾਰ ਪਿੰਗ-ਪਾਂਗ ਵਿੱਚ ਬਿਆਨ ਕਰਦੇ ਹਾਂ।

ਤੁਹਾਡੀ ਟੀਮ ਕਿੱਥੇ ਖੜ੍ਹੀ ਹੈ, ਇਹ ਵੇਖਣ ਦਾ ਇੱਕ ਤੇਜ਼ ਤਰੀਕਾ ਹੈ ਇੱਕ ਮਹੀਨੇ ਦੌਰਾਨ ਗਿਣਨਾ ਕਿ ਫ਼ੈਸਲੇ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਿੱਥੇ ਹੁੰਦੇ ਹਨ। ਜੇ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਅਹਿਮ ਫ਼ੈਸਲੇ ਬਾਨੀ ਦੀਆਂ ਇੱਕ-ਨਾਲ-ਇੱਕ ਮੀਟਿੰਗਾਂ ਵਿੱਚ ਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਤਾੜੀਆਂ ਵਾਲਾ ਇੱਕ ਧੁਰਾ ਹੈ, ਸੰਗਠਨ ਚਾਰਟ ਭਾਵੇਂ ਜੋ ਮਰਜ਼ੀ ਕਹੇ।

ਅਤੇ ਇਹ ਰਹੀ ਉਲਟ ਗੱਲ

ਬਾਨੀ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਇਹ ਤਬਦੀਲੀ ਭਰਤੀ ਨਾਲ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰਦੇ ਹਨ। ਅਸੀਂ ਇਹ ਲਿਖਣ ਤੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰਾਂਗੇ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਕਿਹੜੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਲੈਣੇ ਬੰਦ ਕਰੋਗੇ, ਪਹਿਲੀ ਸੀਨੀਅਰ ਭਰਤੀ ਦੇ ਆਉਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ। ਜੋ ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਲਿਖਤੀ ਖੇਤਰਾਂ ਅਤੇ ਇੱਕ ਸਾਫ਼ ਕੰਪਨੀ-ਪੱਧਰੀ ਏਜੰਡੇ ਵਿੱਚ ਆਉਂਦਾ ਹੈ, ਉਸ ਕੋਲ ਪਹਿਲੇ ਹਫ਼ਤੇ ਤੋਂ ਹੀ ਅਗਵਾਈ ਕਰਨ ਲਈ ਕੁਝ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਜੋ ਬਾਨੀ ਦੀ ਸਦਭਾਵਨਾ ਦੇ ਸਹਾਰੇ ਆਉਂਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਇੱਕ ਸਾਲ ਆਪਣੇ ਅਧਿਕਾਰ ਲਈ ਗੱਲਬਾਤ ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਲਾ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਚੰਗੇ ਉਮੀਦਵਾਰ ਇੰਨੀ ਉਡੀਕ ਨਹੀਂ ਕਰਨਗੇ।

ਦੂਜੀ ਗੱਲ ਆਕਾਰ ਬਾਰੇ ਹੈ। ਟੀਮ ਬਣਨ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਲੋਕ ਜੋੜਨ ਦਾ ਦਬਾਅ ਹੁੰਦਾ ਹੈ: ਹਰ ਫੰਕਸ਼ਨ ਦਾ ਮੁਖੀ ਸੀਟ ਚਾਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਬਾਹਰ ਰੱਖਣਾ ਦਰਜਾ ਘਟਾਉਣ ਵਰਗਾ ਲੱਗਦਾ ਹੈ। ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਟੀਮ ਦੀ ਪਰਿਭਾਸ਼ਾ ਕੰਪਨੀ-ਪੱਧਰੀ ਏਜੰਡੇ ਤੋਂ ਹੋਣੀ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ, ਰਿਪੋਰਟਿੰਗ ਲਾਈਨ ਤੋਂ ਨਹੀਂ। ਸੀਈਓ ਨੂੰ ਰਿਪੋਰਟ ਕਰਨ ਵਾਲੇ ਹਰ ਬੰਦੇ ਦਾ ਉਸ ਟੀਮ ਵਿੱਚ ਬੈਠਣਾ ਜ਼ਰੂਰੀ ਨਹੀਂ ਜੋ ਪੂਰੀ ਕੰਪਨੀ ਦੀਆਂ ਤਰਜੀਹਾਂ ਤੈਅ ਕਰਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਜੋ ਟੀਮ ਉਸ ਆਕਾਰ ਤੋਂ ਵੱਡੀ ਹੋ ਜਾਂਦੀ ਹੈ ਜਿਸ 'ਤੇ ਲੋਕ ਸੱਚਮੁੱਚ ਇੱਕ-ਦੂਜੇ ਨਾਲ ਬਹਿਸ ਕਰ ਸਕਣ, ਉਹ ਮੁੜ ਅੱਪਡੇਟ ਮੀਟਿੰਗ ਬਣ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਬਸ ਵੱਡੀ।

ਇਹ ਕੰਮ ਕਿਉਂ ਕਰਦਾ ਹੈ

The Wisdom of Teams ਵਿੱਚ Katzenbach ਅਤੇ Smith ਦਾ ਫ਼ਰਕ ਸਭ ਤੋਂ ਸਾਫ਼ ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਬਿੰਦੂ ਹੈ: ਕੰਮਕਾਜੀ ਸਮੂਹ ਅਜਿਹੇ ਵਿਅਕਤੀਆਂ ਦਾ ਇਕੱਠ ਹੈ ਜੋ ਜਾਣਕਾਰੀ ਸਾਂਝੀ ਕਰਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਹਰ ਕੋਈ ਆਪਣਾ ਹਿੱਸਾ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਜਦਕਿ ਟੀਮ ਇੱਕ ਮਕਸਦ ਅਤੇ ਅਜਿਹੇ ਨਤੀਜੇ ਸਾਂਝੇ ਕਰਦੀ ਹੈ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਲਈ ਸਮੂਹਿਕ ਕੰਮ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਟੀਮਾਂ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਸਮਾਂ ਕੰਮਕਾਜੀ ਸਮੂਹ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ, ਅਤੇ ਫੰਕਸ਼ਨ ਚਲਾਉਣ ਲਈ ਇਹ ਠੀਕ ਹੈ। ਸਮੱਸਿਆ ਉਦੋਂ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜਦੋਂ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਟੀਮ ਦੀ ਲੋੜ ਹੋਵੇ, ਮਿਸਾਲ ਵਜੋਂ ਸਰੋਤਾਂ ਨੂੰ ਮੁੜ ਸੰਤੁਲਿਤ ਕਰਨ ਜਾਂ ਰਣਨੀਤੀ ਨੂੰ ਫੰਕਸ਼ਨਾਂ ਦੇ ਆਰ-ਪਾਰ ਲਿਜਾਣ ਲਈ, ਅਤੇ ਉਸ ਨੇ ਹਮੇਸ਼ਾ ਸਿਰਫ਼ ਕੰਮਕਾਜੀ ਸਮੂਹ ਹੀ ਬਣਾਇਆ ਹੋਵੇ।

Wageman, Nunes, Burruss ਅਤੇ Hackman ਨੇ Senior Leadership Teams ਵਿੱਚ ਸੀਨੀਅਰ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਟੀਮਾਂ ਦਾ ਸਿੱਧਾ ਅਧਿਐਨ ਕੀਤਾ ਅਤੇ ਦਲੀਲ ਦਿੱਤੀ ਕਿ ਟੀਮ ਦੀ ਅਸਰਦਾਰੀ ਦੀਆਂ ਸ਼ਰਤਾਂ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਢਾਂਚਾਗਤ ਹਨ: ਸਹੀ ਮੈਂਬਰਾਂ ਵਾਲੀ ਸਾਫ਼ ਹੱਦਾਂ ਵਾਲੀ ਟੀਮ, ਇੱਕ ਪ੍ਰੇਰਕ ਸਾਂਝਾ ਮਕਸਦ, ਅਤੇ ਅਜਿਹਾ ਢਾਂਚਾ ਜੋ ਕੰਮ ਨੂੰ ਸੰਭਵ ਬਣਾਏ, ਜਦਕਿ ਕੋਚਿੰਗ ਦੀ ਅਹਿਮੀਅਤ ਇਨ੍ਹਾਂ ਨੀਂਹਾਂ ਨਾਲੋਂ ਘੱਟ ਹੈ। ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਟੀਮਾਂ ਨੂੰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਵੇਖਿਆ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਬਹੁਤੀਆਂ ਬਹੁਤ ਵੱਡੀਆਂ ਸਨ ਜਾਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਮੈਂਬਰਸ਼ਿਪ ਅਸਪੱਸ਼ਟ ਸੀ, ਜੋ ਸਾਡੇ ਤਜਰਬੇ ਨਾਲ ਮੇਲ ਖਾਂਦਾ ਹੈ। Lencioni ਦਾ «ਪਹਿਲੀ ਟੀਮ» ਵਾਲਾ ਵਿਚਾਰ, ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਦੀ ਪਹਿਲੀ ਵਫ਼ਾਦਾਰੀ ਆਪਣੇ ਫੰਕਸ਼ਨ ਦੀ ਥਾਂ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਟੀਮ ਨਾਲ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਤੀਜੀ ਹਵਾਲਗੀ ਨੂੰ ਸਾਦੀ ਭਾਸ਼ਾ ਵਿੱਚ ਬਿਆਨ ਕਰਦਾ ਹੈ।

ਇਸ ਵਿੱਚੋਂ ਕੁਝ ਵੀ ਬਾਨੀ ਦੇ ਘੱਟ ਅਹਿਮ ਹੋਣ ਬਾਰੇ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਭੂਮਿਕਾ ਦੇ ਬਦਲਣ ਬਾਰੇ ਹੈ, ਜਿਸ ਦੀ ਪੜਚੋਲ ਅਸੀਂ ਬਾਨੀ ਤੋਂ ਸੀਈਓ ਤੱਕ ਵਿੱਚ ਕਰਦੇ ਹਾਂ: ਫ਼ੈਸਲੇ ਲੈਣ ਵਾਲੇ ਬੰਦੇ ਤੋਂ ਉਸ ਬੰਦੇ ਤੱਕ ਜੋ ਡਿਜ਼ਾਈਨ ਕਰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਫ਼ੈਸਲੇ ਕਿਵੇਂ ਲਏ ਜਾਣ।

ਇੱਕ ਵਿਹਾਰਕ ਸੂਚੀ

• ਪਿਛਲੇ ਮਹੀਨੇ ਲਏ ਵੀਹ ਫ਼ੈਸਲੇ ਸੂਚੀਬੱਧ ਕਰੋ ਅਤੇ ਨਿਸ਼ਾਨ ਲਾਓ ਕਿ ਕਿਹੜੇ ਕਿਸੇ ਲਿਖਤੀ ਨਿਯਮ ਹੇਠ ਕਿਸੇ ਹੋਰ ਨੂੰ ਲੈਣੇ ਚਾਹੀਦੇ ਸਨ। ਉਹ ਸੂਚੀ ਤੁਹਾਡੇ ਖੇਤਰਾਂ ਦਾ ਪਹਿਲਾ ਖਰੜਾ ਹੈ।
• ਹਰ ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਦੇ ਫ਼ੈਸਲਾ-ਅਧਿਕਾਰ ਲਿਖੋ ਹੱਦਾਂ ਸਮੇਤ, ਅਤੇ ਪੂਰਾ ਸੈੱਟ ਟੀਮ ਨਾਲ ਸਾਂਝਾ ਕਰੋ ਤਾਂ ਜੋ ਹਰ ਕੋਈ ਬਾਕੀ ਸਭ ਦੇ ਅਧਿਕਾਰ ਵੇਖ ਸਕੇ।
• ਕੰਪਨੀ-ਪੱਧਰੀ ਏਜੰਡਾ ਪਰਿਭਾਸ਼ਿਤ ਕਰੋ: ਕੰਪਨੀ ਪੱਧਰ ਦੇ ਵੱਧ ਤੋਂ ਵੱਧ ਪੰਜ ਫ਼ੈਸਲੇ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਮਾਲਕੀ ਇਸ ਸਾਲ ਟੀਮ ਮਿਲ ਕੇ ਲੈਂਦੀ ਹੈ।
• ਅਹਿਮ ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ ਨੂੰ ਇੱਕ-ਨਾਲ-ਇੱਕ ਮੀਟਿੰਗਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕੱਢ ਕੇ ਟੀਮ ਮੀਟਿੰਗ ਵਿੱਚ ਲਿਆਓ, ਅਤੇ ਅੱਪਡੇਟਾਂ ਨੂੰ ਪਹਿਲਾਂ ਪੜ੍ਹਨ ਵਾਲੀ ਲਿਖਤ ਵਿੱਚ ਬਦਲੋ।
• ਸਾਥੀਆਂ ਵੱਲੋਂ ਚੁਣੌਤੀ ਨੂੰ ਸਪੱਸ਼ਟ ਬਣਾਓ: ਸਹਿਮਤ ਹੋਵੋ ਕਿ ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਇੱਕ-ਦੂਜੇ ਦੇ ਖੇਤਰਾਂ ਬਾਰੇ ਚਿੰਤਾਵਾਂ ਕਿਵੇਂ ਉਠਾਉਣ, ਅਤੇ ਅਸਲ ਤਰਜੀਹਾਂ 'ਤੇ ਇਸ ਦਾ ਅਭਿਆਸ ਕਰੋ।
• ਟੀਮ ਛੋਟੀ ਰੱਖੋ ਅਤੇ ਮੈਂਬਰਸ਼ਿਪ ਰਿਪੋਰਟਿੰਗ ਲਾਈਨ ਦੀ ਥਾਂ ਕੰਪਨੀ-ਪੱਧਰੀ ਏਜੰਡੇ 'ਤੇ ਅਧਾਰਿਤ ਕਰੋ।
• ਪਹਿਲੇ ਸਾਲ ਹਰ ਤਿਮਾਹੀ ਕੰਮਕਾਜੀ ਸਮਝੌਤੇ ਦੀ ਸਮੀਖਿਆ ਕਰੋ, ਕਿਉਂਕਿ ਹਵਾਲਗੀਆਂ ਘੱਟ ਹੀ ਪਹਿਲੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਵਿੱਚ ਟਿਕਦੀਆਂ ਹਨ।

ਆਪਣੇ ਆਪ ਤੋਂ ਪੁੱਛੋ

• ਪਿਛਲੀ ਤਿਮਾਹੀ ਦੇ ਤਿੰਨ ਸਭ ਤੋਂ ਅਹਿਮ ਫ਼ੈਸਲੇ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਿੱਥੇ ਲਏ ਗਏ, ਅਤੇ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਕੌਣ ਸੀ?
• ਕੀ ਸਾਡਾ ਹਰ ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਲਿਖ ਕੇ ਦੱਸ ਸਕਦਾ ਹੈ ਕਿ ਉਹ ਮੇਰੇ ਬਿਨਾਂ ਕੀ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ?
• ਸਾਡੀ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਟੀਮ ਮਿਲ ਕੇ ਕਿਸ ਚੀਜ਼ ਦੀ ਮਾਲਕ ਹੈ ਜੋ ਉਸ ਦਾ ਕੋਈ ਵੀ ਮੈਂਬਰ ਇਕੱਲਾ ਨਹੀਂ ਦੇ ਸਕਦਾ?
• ਜਦੋਂ ਦੋ ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਅਸਹਿਮਤ ਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਤਾਂ ਮਾਮਲਾ ਉਨ੍ਹਾਂ ਵਿਚਕਾਰ ਹੱਲ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਟੀਮ ਵਿੱਚ, ਜਾਂ ਮੇਰੇ ਦਫ਼ਤਰ ਵਿੱਚ?
• ਜੇ ਸਾਡੀ ਸਭ ਤੋਂ ਨਵੀਂ ਸੀਨੀਅਰ ਭਰਤੀ ਕੱਲ੍ਹ ਅਸਤੀਫ਼ਾ ਦੇ ਦੇਵੇ, ਤਾਂ ਉਸ ਦੀ ਵਿਦਾਇਗੀ ਗੱਲਬਾਤ ਕੀ ਕਹੇਗੀ?

ਸਾਰ

ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਟੀਮ ਸੀਨੀਅਰ ਲੋਕ ਭਰਤੀ ਕਰਕੇ ਨਹੀਂ ਬਣਦੀ। ਇਹ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਲਿਖਤੀ ਅਧਿਕਾਰ ਵਾਲੇ ਖੇਤਰ, ਮਿਲ ਕੇ ਮਾਲਕੀ ਵਾਲਾ ਇੱਕ ਸਾਂਝਾ ਕੰਪਨੀ-ਪੱਧਰੀ ਏਜੰਡਾ, ਅਤੇ ਸਿਰਫ਼ ਤੁਹਾਡੇ ਪ੍ਰਤੀ ਨਹੀਂ ਸਗੋਂ ਇੱਕ-ਦੂਜੇ ਪ੍ਰਤੀ ਜਵਾਬਦੇਹੀ ਸੌਂਪ ਕੇ ਬਣਦੀ ਹੈ। ਪਹਿਲੀ ਭਰਤੀ ਦੇ ਆਉਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਲਿਖੋ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਕਿਹੜੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਲੈਣੇ ਬੰਦ ਕਰੋਗੇ, ਅਤੇ ਜੋ ਟੀਮ ਤੁਸੀਂ ਭਰਤੀ ਕਰੋਗੇ ਉਸ ਕੋਲ ਪਹਿਲੇ ਦਿਨ ਤੋਂ ਅਗਵਾਈ ਕਰਨ ਲਈ ਕੁਝ ਹੋਵੇਗਾ। ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਸਿਖਰ 'ਤੇ ਉੱਚ ਕਾਰਗੁਜ਼ਾਰੀ ਵਾਲੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਇਸੇ ਹਵਾਲਗੀ ਨਾਲ ਸ਼ੁਰੂ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ।