経営リーダーシップチームの構築：幹部を採用するのは簡単な半分にすぎない

創業者がすべての意思決定を下せなくなったとき、よくある答えは幹部を採用し、彼らに任せることです。採用自体はたいていうまくいきます。うまくいかないのはその後のすべてです。創業者は決め続け、新しい幹部は高くつく助言者になり、2年以内に少なくとも一人が去っていきます。率いるために招かれたのに、一度も率いさせてもらえなかったと言って。問題が採用した人材の力量にあることはまれです。経営チームを築くのは、創業者が何を、どの順番で、誰に引き渡すかです。

私たちはこの移行期にある多くのリーダーシップチームと仕事をしており、それはサウジアラビアや湾岸地域の、従業員100人から500人規模の会社であることが多いのですが、パターンは驚くほど一貫しています。創業者は手放したいと本気で思っている。しかし周囲の構造が、それをほぼ不可能にしているのです。

「とても高くつく助言者」

ジッダの物流会社の創業者は、事業を約250人規模まで育て、本物の経営チームが必要だと判断しました。正しい判断です。9か月をかけて、COO、財務ディレクター、コマーシャルディレクターを採用しました。いずれも地域の大手企業や多国籍企業の出身者です。

経営会議は毎週月曜日に開かれ、その大半は近況報告でした。本当の意思決定は創業者との個別面談の中で、幹部一人ずつと行われていました。つまり、どの幹部も、他の2人との会話の中でなされているトレードオフを目にすることがなかったのです。価格の例外は依然として創業者に上がっていました。チームリーダーより上のポジションの採用もすべてそうでした。14か月後にコマーシャルディレクターが辞めたとき、その退職面談は短いものでした。「私はコマーシャル部門を率いるために採用されました。結局は、どのみち自分で決める人のための、とても高くつく助言者になっただけでした。」

創業者は心から驚きました。創業者の側からすれば、幹部に絶えず相談していたのです。幹部の側からすれば、相談されることと決めることは同じではありません。

3つの引き渡し

有能な幹部の集まりは、3つの引き渡しを通じてリーダーシップチームになります。そして各引き渡しは前のものに依存するため、この順番で行うのが最もうまくいきます。

1. 領域

各幹部に明確な領域と、その中で書かれた意思決定権を与えます。一人で決めること、同僚と一緒に決めること、チームや創業者に上げることを、閾値とともに定めます。これは最も地味な引き渡しであり、官僚的に感じられるため、創業者が最も飛ばしがちなものでもあります。これがなければ、権限をめぐるあらゆる会話が案件ごとに再交渉され、創業者が既定で勝つことになります。意思決定のドリフトが始まるのは、まさにこうした権限が一度も書き出されなかった場所です。

2. 全社アジェンダ

次に、創業者一人ではなくチームが、全社的な意思決定の短いリストを担います。年間の優先事項、大きな資源の移動、その年を形づくる少数の機能間トレードオフです。これが機能部門の長の集まりをチームに変えます。誰も一人では実現できない、共に担うものを与えるからです。リストは短く保ってください。チームが集団で担う5つの全社的意思決定は、チームがただ相談されるだけの20の意思決定に勝ります。

3. 互いへの説明責任

最後に、幹部が自分の機能について創業者に答えるだけでなく、全社アジェンダについて互いに責任を問い合うようになります。これは最も難しい引き渡しであり、最も大きな違いを生むものです。ハブ・アンド・スポーク型のチームでは、各幹部の説明責任は創業者へと向かうため、同僚間の摩擦は上へエスカレーションすることで解決されます。本物のチームでは、コマーシャルディレクターがオペレーションディレクターに、ある納期の約束がその年を危険にさらしていると伝えることができ、その会話は2つの別々の個別面談ではなく、同じ部屋の中で行われます。そうならないときに生まれるのが、部門間の押し付け合いで描いたパターンです。

自分たちのチームの現在地を手早く知るには、1か月間、意思決定が実際にどこで下されたかを数えてみることです。重要な意思決定の大半が創業者との個別面談で下されているなら、組織図が何と言おうと、あなたの会社にあるのはハブとスポークです。

ここが常識に反する部分

創業者はたいてい、この移行を採用から始めます。私たちなら、自分が何を決めるのをやめるかを書き出すことから始めます。 それも最初の幹部が着任する前にです。書かれた領域と明確な全社アジェンダのもとに加わった幹部は、最初の週から率いるべきものを持っています。創業者の善意のもとに加わった幹部は、1年をかけて自分の権限を交渉することになり、優秀な候補者ほどそれほど長くは待ちません。

2つ目の点は規模です。チームができると、人を増やす圧力がかかります。すべての機能部門の長が席を求め、誰かを外すことは降格のように感じられます。リーダーシップチームは、レポートラインではなく全社アジェンダによって定義されるべきです。 CEOに直属する全員が全社の優先事項を決めるチームに座る必要はありません。そして、メンバーが実際に互いに議論できる規模を超えて大きくなったチームは、報告会議に逆戻りします。ただ規模が大きくなっただけの報告会議に。

なぜこれが効くのか

最も明快な出発点は、The Wisdom of Teams における Katzenbach と Smith の区別です。ワーキンググループとは、情報を共有し、それぞれが自分の担当部分を届ける個人の集まりであり、チームとは、集団での仕事を必要とする目的と成果を共有するものです。ほとんどの経営チームはほとんどの時間ワーキンググループであり、機能を運営するにはそれで構いません。問題は、たとえば資源の再配分や機能をまたいだ戦略の推進のために会社がチームを必要としているのに、ワーキンググループしか築いてこなかった場合です。

Wageman、Nunes、Burruss、Hackman は Senior Leadership Teams で経営層のチームを直接研究し、チームの有効性の条件はおもに構造的なものだと論じました。適切なメンバーで明確に境界づけられたチーム、説得力のある共有目的、そして仕事を可能にする構造であり、コーチングはそうした土台ほどには重要ではない、と。彼らが調べたチームの多くは大きすぎるか、メンバー構成が曖昧で、これは私たちが目にするものと一致します。Lencioni の「ファースト・チーム」という考え方、つまり幹部の第一の忠誠は自分の機能ではなくリーダーシップチームに向けられるという考え方は、3つ目の引き渡しを平易な言葉で表しています。

これは創業者が重要でなくなるという話ではありません。役割が変わるという話であり、創業者からCEOへで詳しく論じています。意思決定を下す人から、意思決定がどう下されるかを設計する人への変化です。

実務チェックリスト

• 先月自分が下した20の意思決定を書き出し、書かれたルールのもとで他の誰かが下すべきだったものに印をつける。そのリストが最初の領域の草案です。
• 各幹部の意思決定権を閾値とともに書き出し、全員が互いの権限を見られるよう、一式をチームで共有する。
• 全社アジェンダを定義する。 今年チームが集団で担う全社的意思決定を5つ以内に絞る。
• 重要な意思決定を個別面談からチーム会議へ移し、近況報告は事前に読む書面に切り替える。
• 同僚間の異議申し立てを明示的にする。 幹部が互いの領域への懸念をどう提起するかを合意し、現実の優先事項で実践する。
• チームを小さく保ち、メンバー構成はレポートラインではなく全社アジェンダに基づかせる。
• 最初の1年は四半期ごとに運営合意を見直す。 引き渡しが一度でうまくいくことはまれだからです。

自問してみてください

• 前四半期の最も重要な3つの意思決定は、実際にどこで下され、その場に誰がいたでしょうか。
• 私たちの幹部の一人ひとりは、私なしで何を決めてよいのかを書面で言えるでしょうか。
• 私たちのリーダーシップチームが共に担っているもので、メンバーの誰も一人では実現できないものは何でしょうか。
• 2人の幹部の意見が割れたとき、それは2人のあいだで、チームの中で、それとも私のオフィスで解決されているでしょうか。
• 最も新しく採用した幹部が明日辞めたら、その退職面談で何が語られるでしょうか。

要点

経営チームは、幹部を採用することで築かれるのではありません。書かれた権限を伴う領域、共に担う全社アジェンダ、そしてあなた一人に対してではなく互いに対する説明責任を引き渡すことで築かれます。最初の採用者が着任する前に、自分が何を決めるのをやめるかを書き出してください。そうすれば、採用したチームは初日から率いるべきものを持てます。会社のトップにおけるハイパフォーマンスチームは、その引き渡しから始まります。