打造高管领导团队：招聘资深人才只是容易的那一半

当一位创始人无法再做出所有决定时，通常的答案是招聘资深人才，并信任他们接手。招聘往往进展顺利。出问题的是之后的一切：创始人照旧拍板，新来的高管成了昂贵的顾问，两年之内至少有一人离开，说自己是被请来领导的，却从未被允许去领导。问题很少出在所招之人的水平上。一支高管团队，是由创始人移交了什么、按什么顺序、交给了谁来塑造的。

我们与许多正处于这一转变中的领导团队合作，它们往往是沙特阿拉伯及海湾地区一百到五百人之间的公司，而模式惊人地一致。创始人真心想放手。但他周围的结构让这几乎不可能。

「一位非常昂贵的顾问」

吉达一家物流公司的创始人把业务做到了约两百五十人，并且正确地判断出公司需要一支真正的高管团队。九个月里，他们先后招来了一位首席运营官、一位财务总监和一位商务总监，都来自规模更大的区域性和跨国公司。

每周一的高管例会照常召开，内容大多是进度汇报。真正的决定发生在创始人的一对一谈话里，一次一位高管，这意味着没有任何一位高管看得到另外两场谈话中所做的取舍。价格例外仍然交给创始人。团队主管级别以上的任何招聘也是如此。商务总监在十四个月后辞职，离职谈话很简短：「我被请来领导商务这一块，最后却成了一位非常昂贵的顾问，辅佐一个反正都要自己拍板的人。」

创始人真心感到意外。在他那一侧，他一直在不停地征询高管的意见。在高管那一侧，被征询与做决定不是一回事。

三次移交

一群能干的高管通过三次移交成为一支领导团队，而按这个顺序进行效果最好，因为每一次都依赖前一次。

1. 领域

每位高管获得一个清晰的领域，以及领域内成文的决策权：哪些自己单独决定，哪些与一位同级共同决定，哪些交给团队或创始人，并附上门槛。这是最不光鲜的一次移交，也是创始人最常跳过的一次，因为它感觉很官僚。没有它，每一次关于权限的对话都要逐案重新谈判，而创始人默认胜出。决策漂移恰恰始于这些权利从未被写下的地方。

2. 企业议程

接下来，由团队而不是创始人一人，接手一份简短的全公司决策清单：年度优先事项、重大的资源调整，以及塑造全年走向的少数几项跨职能取舍。正是这一点把一群职能负责人变成了一支团队，因为它给了他们一样需要共同拥有、而任何一人都无法单独交付的东西。清单要短。五项由集体负责的公司级决策，胜过二十项团队只是被征询意见的决策。

3. 彼此问责

最后，高管们开始就企业议程彼此问责，而不只是就自己的职能向创始人负责。这是最难的一次移交，也是影响最大的一次。在轴辐式团队里，每位高管的问责都指向创始人，于是同级之间的摩擦通过向上升级来解决。在一支真正的团队里，商务总监可以当面告诉运营总监，某个交付承诺正把全年目标置于风险之中，而这场对话发生在会议室里，而不是分散在两场一对一谈话中。做不到这一点时，结果就是我们在部门间的乒乓球中描述的模式。

要快速看清你的团队处于什么位置，有个办法是统计一个月内决定实际是在哪里做出的。如果大多数重要决定都是在创始人的一对一谈话里做出的，那么无论组织架构图怎么画，你拥有的都是一个轴心加几根辐条。

这里有个反直觉之处

创始人通常从招聘开始这一转变。我们会从写下你将不再决定的事情开始，而且要在第一位资深人才到岗之前。一位加入时就面对成文领域和清晰企业议程的高管，从第一周起就有可以领导的东西。一位加入时只能仰仗创始人善意的高管，要花一年时间去谈判自己的权限，而最优秀的候选人不会等那么久。

第二点关于规模。团队一旦成立，压力就是往里加人：每位职能负责人都想要一个席位，把谁排除在外都像是降级。领导团队应当由企业议程来界定，而不是由汇报线来界定。 并非每个向首席执行官汇报的人都需要坐进制定全公司优先事项的团队；一支团队一旦超过人们还能真正彼此争论的规模，就会重新变回进度汇报会，只是更大的一场。

它为何有效

Katzenbach 与 Smith 在 The Wisdom of Teams 中所做的区分是最清晰的起点：工作小组是一群分享信息、各自交付自己那部分的个体，而团队则共享一个目标，以及需要集体工作才能达成的结果。大多数高管团队在大多数时候都是工作小组，就管理各个职能而言这没什么问题。问题出在公司需要一支团队的时候，例如要重新平衡资源，或要把一项战略贯穿各个职能，却只建起过一个工作小组。

Wageman、Nunes、Burruss 与 Hackman 在 Senior Leadership Teams 中直接研究了高层领导团队，并指出团队有效性的条件主要是结构性的：一支边界清晰、成员合适的团队，一个令人信服的共同目标，以及一个能支撑工作的结构；与这些基础相比，辅导的作用较小。他们研究的许多团队规模过大或成员不清，这与我们看到的情况吻合。Lencioni 的「第一团队」理念，即高管的首要忠诚应属于领导团队而不是自己的职能，用平实的语言描述了第三次移交。

这一切都不是说创始人变得不重要了，而是说角色在改变，我们在从创始人到首席执行官中探讨过这一点：从做决定的人，变成设计决定如何被做出的人。

一份实用清单

• 列出你上个月做出的二十个决定，标出哪些本应由别人依据一条成文规则来做。这份清单就是你的第一版领域草案。
• 写下每位高管的决策权并附上门槛，把整套内容分享给团队，让每个人都能看到其他人的。
• 界定企业议程：今年由团队集体负责的公司级决策不超过五项。
• 把重要决定从一对一谈话中移到团队会议上，并把进度汇报改为书面的会前阅读材料。
• 让同级质询明确化：商定高管之间如何就彼此的领域提出关切，并在真实的优先事项上加以练习。
• 保持团队精简，以企业议程而不是汇报线来确定成员。
• 第一年每个季度复盘一次运营约定，因为这些移交很少一次到位。

问问自己

• 上个季度最重要的三个决定实际上是在哪里做出的，当时谁在场？
• 我们的每位高管能否以书面形式说清，哪些事他们不需要我就可以决定？
• 我们的领导团队共同拥有什么，是其中任何一位成员都无法单独交付的？
• 当两位高管意见不合时，是在他们之间解决、在团队里解决，还是在我的办公室里解决？
• 如果我们最新招来的资深人才明天辞职，他的离职谈话会说些什么？

要点

一支高管团队不是靠招聘资深人才建起来的。它靠的是交给他们带有成文权限的领域、一份由他们共同拥有的企业议程，以及彼此之间的问责，而不只是对你的问责。在第一位人才到岗之前写下你将不再决定的事情，你所招来的团队从第一天起就有可以领导的东西。一家公司顶层的高绩效团队，就始于这样的移交。