Pagbuo ng Executive Leadership Team: Ang Pag-hire ng Senior na Tao ang Madaling Kalahati

Kapag hindi na kayang gawin ng isang founder ang bawat desisyon, ang karaniwang sagot ay mag-hire ng mga senior na tao at magtiwalang sila na ang hahawak. Kadalasang maayos ang pag-hire. Ang nagkakamali ay ang lahat ng kasunod nito: patuloy na nagpapasya ang founder, nagiging mamahaling tagapayo ang mga bagong executive, at sa loob ng dalawang taon ay umalis na ang kahit isa sa kanila, sinasabing dinala sila para mamuno at hindi kailanman pinayagan. Bihirang ang kalibre ng mga hire ang problema. Nabubuo ang executive team sa kung ano ang ibinibigay ng founder, sa anong pagkakasunod-sunod, at kanino.

Maraming leadership team ang nakakatrabaho namin sa transisyong ito, kadalasan sa mga kumpanyang may isandaan hanggang limandaang tao sa buong Saudi Arabia at Golpo, at kapansin-pansing pare-pareho ang pattern. Tapat ang founder sa pagnanais na bumitaw. Halos imposible itong gawin dahil sa istrukturang nakapaligid sa kanila.

"Isang napakamahal na tagapayo"

Ang founder ng isang logistics company sa Jeddah ay napalago ang negosyo sa humigit-kumulang dalawandaan at limampung tao at nagpasya, nang tama, na kailangan nito ng tunay na executive team. Sa loob ng siyam na buwan, nag-hire sila ng chief operating officer, finance director at commercial director, lahat mula sa mas malalaking kumpanyang pang-rehiyon at multinasyonal.

Tuwing Lunes idinaraos ang lingguhang executive meeting, at halos puro update ito. Nangyayari ang tunay na mga desisyon sa mga one-to-one ng founder, isang executive sa bawat pagkakataon, kaya walang executive na nakakakita ng mga trade-off na ginagawa sa dalawa pang usapan. Sa founder pa rin napupunta ang mga pricing exception. Ganoon din ang anumang hire na lampas sa antas ng team lead. Nang magbitiw ang commercial director makalipas ang labing-apat na buwan, maikli ang kanyang exit conversation: "In-hire ako para pamunuan ang commercial na panig. Nauwi ako sa pagiging napakamahal na tagapayo ng isang taong magpapasya rin naman."

Tunay na nagulat ang founder. Mula sa kanyang panig, palagi niyang kinokonsulta ang kanyang mga executive. Mula sa panig ng mga executive, hindi pareho ang kinokonsulta at ang nagpapasya.

Ang Tatlong Handover

Nagiging leadership team ang isang grupo ng mahuhusay na executive sa pamamagitan ng tatlong handover, at pinakamahusay silang gumagana sa ganitong pagkakasunod dahil nakasalalay ang bawat isa sa nauna.

1. Mga domain

Bawat executive ay binibigyan ng malinaw na domain at nakasulat na decision rights sa loob nito: ano ang pinagpapasyahan niya nang mag-isa, ano ang pinagpapasyahan kasama ang isang kapantay, at ano ang napupunta sa koponan o sa founder, na may kalakip na threshold. Ito ang pinakahindi kaakit-akit na handover at ang pinakamadalas laktawan ng mga founder, dahil parang burukratiko ito. Kung wala ito, bawat usapan tungkol sa awtoridad ay muling pinagtatalunan kaso por kaso, at awtomatikong nananalo ang founder. Nagsisimula ang decision drift mismo kung saan hindi kailanman isinulat ang mga karapatang ito.

2. Ang enterprise agenda

Kasunod nito, ang koponan, hindi ang founder lamang, ang umaako sa isang maikling listahan ng mga desisyong pang-buong kumpanya: taunang mga prayoridad, malalaking paglilipat ng resources, at ang iilang trade-off sa pagitan ng mga function na humuhubog sa taon. Ito ang nagpapabago sa isang hanay ng mga functional head tungo sa isang koponan, dahil binibigyan sila nito ng bagay na sama-sama nilang pag-aari na hindi kayang ihatid ng sinuman sa kanila nang mag-isa. Panatilihing maikli ang listahan. Mas mabuti ang limang desisyong pang-kumpanya na sama-samang pag-aari kaysa sa dalawampung kinokonsulta lang ang koponan.

3. Pananagutan sa isa't isa

Panghuli, nagsisimulang panagutin ng mga executive ang isa't isa sa enterprise agenda, hindi lang nananagot sa founder para sa sarili nilang function. Ito ang pinakamahirap na handover at ang may pinakamalaking epekto. Sa hub-and-spoke na koponan, ang pananagutan ng bawat executive ay tumatakbo patungo sa founder, kaya nalulutas ang friction sa pagitan ng magkakapantay sa pamamagitan ng pag-akyat nito. Sa tunay na koponan, masasabi ng commercial director sa operations director na inilalagay sa panganib ng isang delivery promise ang buong taon, at nangyayari ang usapan sa loob ng silid sa halip na sa dalawang magkahiwalay na one-to-one. Kapag hindi ito nangyayari, ang resulta ay ang pattern na inilalarawan namin sa ping-pong sa pagitan ng mga departamento.

Isang mabilis na paraan para makita kung nasaan ang inyong koponan ay bilangin kung saan talaga ginagawa ang mga desisyon sa loob ng isang buwan. Kung ginagawa ang karamihan sa mahahalagang desisyon sa mga one-to-one ng founder, hub na may mga spoke ang mayroon kayo, anuman ang sabihin ng organization chart.

Narito ang salungat na pananaw

Kadalasang sinisimulan ng mga founder ang transisyong ito sa pag-hire. Sisimulan namin sa pagsulat ng mga bagay na titigil na kayong pagpasyahan, bago dumating ang unang senior hire. Ang executive na pumapasok sa nakasulat na mga domain at malinaw na enterprise agenda ay may mapamumunuan na mula sa unang linggo. Ang pumapasok na nakasandal lang sa mabuting kalooban ng founder ay gugugol ng isang taon sa pakikipagnegosasyon para sa kanyang awtoridad, at hindi maghihintay nang ganoon katagal ang pinakamahuhusay na kandidato.

Ang ikalawang punto ay tungkol sa laki. Kapag umiiral na ang koponan, may presyon na magdagdag ng tao: gusto ng upuan ng bawat pinuno ng function, at pakiramdam ay demotion ang maiwan. Dapat tukuyin ang leadership team ng enterprise agenda, hindi ng reporting line. Hindi lahat ng nag-uulat sa CEO ay kailangang maupo sa koponang nagtatakda ng mga prayoridad ng buong kumpanya, at ang koponang lumalaki lampas sa sukat kung saan tunay na nakapagtatalo ang mga tao ay bumabalik sa pagiging update meeting, mas malaki lang.

Bakit ito gumagana

Ang pagkakaibang ginawa nina Katzenbach at Smith sa The Wisdom of Teams ang pinakamalinaw na panimula: ang working group ay hanay ng mga indibidwal na nagbabahagi ng impormasyon at naghahatid ng kanya-kanyang bahagi, samantalang ang team ay nagsasalo sa isang layunin at sa mga resultang nangangailangan ng sama-samang trabaho. Working group ang karamihan sa mga executive team sa halos lahat ng oras, at ayos iyon sa pagpapatakbo ng mga function. Nagkakaproblema kapag kailangan ng kumpanya ng team, halimbawa para muling balansehin ang resources o dalhin ang isang strategy sa iba't ibang function, at working group lang ang nabuo nito kailanman.

Direktang pinag-aralan nina Wageman, Nunes, Burruss at Hackman ang mga senior leadership team sa Senior Leadership Teams at nangatwirang halos istruktural ang mga kondisyon para sa pagiging epektibo ng koponan: isang koponang malinaw ang hangganan at may tamang mga miyembro, isang nakahihikayat na pinagsasaluhang layunin, at istrukturang nagpapagana sa trabaho, kung saan mas kaunti ang bigat ng coaching kaysa sa mga pundasyong iyon. Marami sa mga koponang tiningnan nila ay masyadong malaki o malabo ang pagiging miyembro, na tugma sa nakikita namin. Ang ideya ni Lencioni ng "first team", kung saan ang unang katapatan ng isang executive ay sa leadership team sa halip na sa sarili niyang function, ay naglalarawan sa ikatlong handover sa simpleng pananalita.

Wala rito ang tungkol sa pagiging hindi gaanong mahalaga ng founder. Tungkol ito sa pagbabago ng papel, na sinusuri namin sa mula founder tungo sa CEO: mula sa taong gumagawa ng mga desisyon tungo sa taong nagdidisenyo kung paano ginagawa ang mga desisyon.

Isang praktikal na checklist

• Ilista ang dalawampung desisyong ginawa ninyo noong nakaraang buwan at markahan kung alin ang dapat sanang ginawa ng iba sa ilalim ng isang nakasulat na patakaran. Ang listahang iyon ang una ninyong draft ng mga domain.
• Isulat ang decision rights ng bawat executive na may threshold, at ibahagi ang buong hanay sa koponan para makita ng lahat ang sa bawat isa.
• Tukuyin ang enterprise agenda: hindi hihigit sa limang desisyong pang-kumpanya na sama-samang pag-aari ng koponan ngayong taon.
• Ilipat ang mahahalagang desisyon mula sa mga one-to-one patungo sa team meeting, at gawing nakasulat na pre-read ang mga update.
• Gawing tahasan ang peer challenge: pagkasunduan kung paano magtataas ng alalahanin ang mga executive tungkol sa lugar ng isa't isa, at sanayin ito sa tunay na mga prayoridad.
• Panatilihing maliit ang koponan at ibatay ang pagiging miyembro sa enterprise agenda sa halip na sa reporting line.
• Suriin ang operating agreement kada quarter sa unang taon, dahil bihirang tumama ang mga handover sa unang subok.

Tanungin ang sarili

• Saan talaga ginawa ang tatlong pinakamahalagang desisyon noong nakaraang quarter, at sino ang nasa silid?
• Masasabi ba ng bawat isa sa aming mga executive, nang nakasulat, kung ano ang pinapayagan silang pagpasyahan nang wala ako?
• Ano ang sama-samang pag-aari ng aming leadership team na hindi kayang ihatid ng sinuman sa mga miyembro nito nang mag-isa?
• Kapag hindi nagkasundo ang dalawang executive, nalulutas ba ito sa pagitan nila, sa koponan, o sa aking opisina?
• Kung magbitiw bukas ang pinakabago naming senior hire, ano ang sasabihin ng kanyang exit conversation?

Ang pangunahing aral

Hindi nabubuo ang executive team sa pag-hire ng mga senior na tao. Nabubuo ito sa pagbibigay sa kanila ng mga domain na may nakasulat na awtoridad, isang pinagsasaluhang enterprise agenda na sama-sama nilang pag-aari, at pananagutan sa isa't isa sa halip na sa inyo lamang. Isulat ang mga bagay na titigil na kayong pagpasyahan bago dumating ang unang hire, at magkakaroon ng mapamumunuan ang koponang in-hire ninyo mula sa unang araw. Nagsisimula sa handover na iyon ang mga high-performance team sa tuktok ng isang kumpanya.