Executive leadership team बनाना: वरिष्ठ लोगों की hiring आसान आधा हिस्सा है

जब कोई founder हर फ़ैसला नहीं ले पाता, तो आम जवाब होता है वरिष्ठ लोगों को hire करना और भरोसा करना कि वे बागडोर सँभाल लेंगे। Hiring आमतौर पर अच्छी रहती है। जो ग़लत होता है वह उसके बाद का सब कुछ है: founder फ़ैसले लेता रहता है, नए executives महँगे सलाहकार बन जाते हैं, और दो साल के भीतर कम से कम एक चला जाता है, यह कहते हुए कि उसे नेतृत्व के लिए लाया गया था और कभी करने नहीं दिया गया। समस्या शायद ही कभी hires की क़ाबिलियत होती है। Executive team इससे बनती है कि founder क्या सौंपता है, किस क्रम में, और किसे।

हम इस बदलाव से गुज़र रही बहुत सी leadership teams के साथ काम करते हैं, अक्सर सऊदी अरब और खाड़ी क्षेत्र में एक सौ से पाँच सौ लोगों वाली कंपनियों में, और ढर्रा उल्लेखनीय रूप से एक-सा है। Founder छोड़ने की इच्छा में ईमानदार होता है। उसके इर्द-गिर्द की संरचना इसे लगभग असंभव बना देती है।

“एक बहुत महँगा सलाहकार”

जेद्दा की एक logistics कंपनी के founder ने business को लगभग ढाई सौ लोगों तक बढ़ाया था और सही ही तय किया था कि उसे एक असली executive team चाहिए। नौ महीनों में उन्होंने एक chief operating officer, एक finance director और एक commercial director hire किए, सभी बड़ी regional और multinational कंपनियों से।

साप्ताहिक executive meeting हर सोमवार होती थी, और उसमें ज़्यादातर updates होते थे। असली फ़ैसले founder की one-to-ones में होते थे, एक समय में एक executive के साथ, जिसका मतलब था कि किसी executive ने कभी नहीं देखा कि बाक़ी दो बातचीतों में कौन से trade-offs किए जा रहे हैं। Pricing exceptions अब भी founder के पास जाती थीं। Team-lead स्तर से ऊपर की हर hiring भी। जब commercial director ने चौदह महीने बाद इस्तीफ़ा दिया, तो उनकी exit बातचीत छोटी थी: “मुझे commercial पक्ष का नेतृत्व करने के लिए hire किया गया था। मैं एक ऐसे व्यक्ति का बहुत महँगा सलाहकार बनकर रह गया जो वैसे भी फ़ैसला ख़ुद ही करने वाला था।”

Founder सचमुच हैरान थे। उनकी तरफ़ से, वे अपने executives से लगातार सलाह ले रहे थे। Executives की तरफ़ से, सलाह लिया जाना फ़ैसला करने के बराबर नहीं है।

तीन हस्तांतरण

सक्षम executives का एक समूह तीन हस्तांतरणों से leadership team बनता है, और वे इसी क्रम में सबसे अच्छा काम करते हैं क्योंकि हर एक पिछले पर टिका है।

1. Domains

हर executive को एक स्पष्ट domain और उसके भीतर लिखित decision rights मिलते हैं: वह अकेले क्या तय करता है, किसी साथी के साथ क्या तय करता है, और क्या team या founder के पास जाता है, सीमाओं के साथ। यह सबसे कम आकर्षक हस्तांतरण है और वही जिसे founders सबसे अक्सर छोड़ देते हैं, क्योंकि यह नौकरशाही जैसा लगता है। इसके बिना अधिकार पर हर बातचीत मामला-दर-मामला दोबारा तय होती है, और founder अपने आप जीत जाता है। Decision drift ठीक वहीं से शुरू होती है जहाँ ये अधिकार कभी लिखे नहीं गए।

2. Enterprise agenda

इसके बाद, अकेले founder के बजाय team, कंपनी-व्यापी फ़ैसलों की एक छोटी सूची का स्वामित्व लेती है: वार्षिक प्राथमिकताएँ, संसाधनों के बड़े बदलाव, functions के बीच के वे कुछ trade-offs जो साल को आकार देते हैं। यही functional heads के एक समुच्चय को team में बदलता है, क्योंकि यह उन्हें साथ मिलकर स्वामित्व के लिए कुछ देता है जिसे उनमें से कोई अकेले deliver नहीं कर सकता। सूची छोटी रखिए। सामूहिक स्वामित्व वाले पाँच कंपनी-स्तरीय फ़ैसले उन बीस से बेहतर हैं जिन पर team से बस सलाह ली जाती है।

3. एक-दूसरे के प्रति जवाबदेही

अंत में, executives केवल अपने function के लिए founder को जवाब देने के बजाय enterprise agenda के लिए एक-दूसरे को जवाबदेह ठहराने लगते हैं। यह सबसे कठिन हस्तांतरण है और वही जो सबसे ज़्यादा फ़र्क़ डालता है। Hub-and-spoke team में हर executive की जवाबदेही founder तक जाती है, इसलिए साथियों के बीच की रगड़ ऊपर escalate करके सुलझाई जाती है। असली team में commercial director operations director से कह सकता है कि delivery का एक वादा साल को ख़तरे में डाल रहा है, और वह बातचीत दो अलग one-to-ones के बजाय कमरे में होती है। जब ऐसा नहीं होता, तो नतीजा वही ढर्रा होता है जिसे हम विभागों के बीच ping-pong में बताते हैं।

आपकी team कहाँ खड़ी है, यह देखने का एक तेज़ तरीक़ा है एक महीने तक गिनना कि फ़ैसले असल में कहाँ लिए जाते हैं। अगर ज़्यादातर अहम फ़ैसले founder की one-to-ones में होते हैं, तो आपके पास spokes वाला एक hub है, संगठन का chart चाहे जो कहे।

और यह रही उलटी बात

Founders आमतौर पर यह बदलाव hiring से शुरू करते हैं। हम इसकी शुरुआत यह लिखकर करेंगे कि आप क्या तय करना बंद करेंगे, पहली वरिष्ठ hire के आने से पहले। जो executive लिखित domains और एक स्पष्ट enterprise agenda में शामिल होता है, उसके पास पहले हफ़्ते से नेतृत्व के लिए कुछ होता है। जो founder की सद्भावना में शामिल होता है, वह एक साल अपने अधिकार पर मोलभाव करता है, और सबसे अच्छे उम्मीदवार इतना इंतज़ार नहीं करेंगे।

दूसरी बात आकार से जुड़ी है। Team बन जाने के बाद लोगों को जोड़ने का दबाव होता है: हर function head एक सीट चाहता है, और किसी को बाहर रखना पदावनति जैसा लगता है। Leadership team enterprise agenda से परिभाषित होनी चाहिए, reporting line से नहीं। CEO को report करने वाले हर व्यक्ति का उस team में बैठना ज़रूरी नहीं जो कंपनी-व्यापी प्राथमिकताएँ तय करती है, और जो team उस आकार से आगे बढ़ जाती है जिस पर लोग सचमुच एक-दूसरे से बहस कर सकें, वह फिर से एक update meeting बन जाती है, बस बड़ी।

यह क्यों काम करता है

The Wisdom of Teams में Katzenbach और Smith का अंतर सबसे स्पष्ट शुरुआती बिंदु है: working group ऐसे व्यक्तियों का समुच्चय है जो जानकारी साझा करते हैं और हर कोई अपना हिस्सा deliver करता है, जबकि team एक उद्देश्य और ऐसे नतीजे साझा करती है जिनके लिए सामूहिक काम चाहिए। ज़्यादातर executive teams ज़्यादातर समय working groups होती हैं, और functions चलाने के लिए यह ठीक है। समस्या तब है जब कंपनी को team चाहिए, मसलन संसाधनों को फिर से संतुलित करने या किसी strategy को functions के पार ले जाने के लिए, और उसने कभी केवल working group ही बनाया हो।

Wageman, Nunes, Burruss और Hackman ने Senior Leadership Teams में वरिष्ठ leadership teams का सीधे अध्ययन किया और तर्क दिया कि team की प्रभावशीलता की शर्तें ज़्यादातर संरचनात्मक हैं: सही सदस्यों वाली स्पष्ट सीमाओं की team, एक प्रेरक साझा उद्देश्य, और ऐसी संरचना जो काम को संभव बनाए, जिसमें coaching इन नींवों से कम मायने रखती है। जिन teams को उन्होंने देखा उनमें से कई बहुत बड़ी थीं या उनकी सदस्यता अस्पष्ट थी, जो वही है जो हम देखते हैं। Lencioni का “first team” का विचार, जिसमें executive की पहली वफ़ादारी अपने function के बजाय leadership team के प्रति होती है, तीसरे हस्तांतरण को सरल भाषा में बताता है।

इसमें से कुछ भी founder के कम महत्वपूर्ण होने के बारे में नहीं है। यह भूमिका बदलने के बारे में है, जिसे हम founder से CEO तक में टटोलते हैं: फ़ैसले लेने वाले व्यक्ति से उस व्यक्ति तक जो design करता है कि फ़ैसले कैसे लिए जाएँ।

एक व्यावहारिक checklist

• पिछले महीने आपने जो बीस फ़ैसले लिए, उन्हें सूचीबद्ध कीजिए और चिह्नित कीजिए कि कौन से किसी लिखित नियम के तहत किसी और को लेने चाहिए थे। वही सूची आपका पहला domain मसौदा है।
• हर executive के decision rights लिखिए, सीमाओं के साथ, और पूरा समुच्चय team के साथ साझा कीजिए ताकि हर कोई बाक़ी सबके अधिकार देख सके।
• Enterprise agenda परिभाषित कीजिए: इस साल team के सामूहिक स्वामित्व वाले पाँच से ज़्यादा कंपनी-स्तरीय फ़ैसले नहीं।
• अहम फ़ैसलों को one-to-ones से निकालकर team meeting में लाइए, और updates को एक लिखित pre-read में बदलिए।
• Peer चुनौती को स्पष्ट बनाइए: तय कीजिए कि executives एक-दूसरे के क्षेत्रों के बारे में चिंताएँ कैसे उठाएँ, और इसे असली प्राथमिकताओं पर आज़माइए।
• Team छोटी रखिए और सदस्यता reporting line के बजाय enterprise agenda पर आधारित कीजिए।
• पहले साल हर तिमाही operating agreement की समीक्षा कीजिए, क्योंकि हस्तांतरण शायद ही कभी पहली कोशिश में सही बैठते हैं।

ख़ुद से पूछिए

• पिछली तिमाही के तीन सबसे अहम फ़ैसले असल में कहाँ लिए गए, और कमरे में कौन था?
• क्या हमारे हर executive लिखित रूप में बता सकते हैं कि वे मेरे बिना क्या तय कर सकते हैं?
• हमारी leadership team साथ मिलकर किसकी मालिक है जिसे उसका कोई सदस्य अकेले deliver नहीं कर सकता?
• जब दो executives असहमत होते हैं, तो वह उनके बीच सुलझता है, team में, या मेरे दफ़्तर में?
• अगर हमारी सबसे नई वरिष्ठ hire कल इस्तीफ़ा दे दे, तो उनकी exit बातचीत क्या कहेगी?

निष्कर्ष

Executive team वरिष्ठ लोगों को hire करने से नहीं बनती। वह उन्हें लिखित अधिकार वाले domains, एक साझा enterprise agenda जिसके वे साथ मिलकर मालिक हों, और केवल आपके बजाय एक-दूसरे के प्रति जवाबदेही सौंपने से बनती है। पहली hire आने से पहले लिख डालिए कि आप क्या तय करना बंद करेंगे, और जिस team को आप hire करेंगे उसके पास पहले दिन से नेतृत्व के लिए कुछ होगा। कंपनी के शीर्ष पर high-performance teams इसी हस्तांतरण से शुरू होती हैं।