Executive leadership team গড়া: senior মানুষ নিয়োগ সহজ অর্ধেক

যখন একজন প্রতিষ্ঠাতা আর প্রতিটি সিদ্ধান্ত নিতে পারেন না, তখন সাধারণ উত্তর হলো senior মানুষ নিয়োগ দেওয়া আর দায়িত্ব নেওয়ার ব্যাপারে তাঁদের ওপর আস্থা রাখা। নিয়োগ সাধারণত ভালোই হয়। গোলমাল হয় তার পরের সবকিছুতে: প্রতিষ্ঠাতা সিদ্ধান্ত নিতেই থাকেন, নতুন executive-রা হয়ে ওঠেন ব্যয়বহুল উপদেষ্টা, আর দুই বছরের মধ্যে অন্তত একজন চলে যান, এই বলে যে তাঁকে আনা হয়েছিল নেতৃত্ব দিতে অথচ কখনো দেওয়া হয়নি। সমস্যা খুব কমই নিয়োগপ্রাপ্তদের মান নিয়ে। একটি executive দল গড়ে ওঠে প্রতিষ্ঠাতা কী হস্তান্তর করেন, কোন ক্রমে, আর কার কাছে, তা দিয়ে।

এই রূপান্তরের মধ্যে থাকা অনেক নেতৃত্ব দলের সঙ্গে আমরা কাজ করি, প্রায়ই সৌদি আরব ও উপসাগরীয় অঞ্চলের একশ থেকে পাঁচশ জনের কোম্পানিতে, আর ধরনটা আশ্চর্য রকম ধারাবাহিক। প্রতিষ্ঠাতা সত্যিই ছেড়ে দিতে চান। তাঁর চারপাশের কাঠামো তা প্রায় অসম্ভব করে তোলে।

“খুব ব্যয়বহুল একজন উপদেষ্টা”

জেদ্দার একটি logistics কোম্পানির প্রতিষ্ঠাতা ব্যবসাটিকে প্রায় আড়াইশ জনে নিয়ে গিয়েছিলেন আর ঠিকভাবেই সিদ্ধান্ত নিয়েছিলেন যে এর একটি সত্যিকারের executive দল দরকার। নয় মাস ধরে তিনি একজন chief operating officer, একজন finance director আর একজন commercial director নিয়োগ দিলেন, সবাই বড় আঞ্চলিক ও বহুজাতিক কোম্পানি থেকে আসা।

সাপ্তাহিক executive meeting প্রতি সোমবার হতো, আর তার বেশিরভাগই ছিল update। আসল সিদ্ধান্তগুলো হতো প্রতিষ্ঠাতার one-to-one-এ, একবারে একজন executive-এর সঙ্গে, ফলে কোনো executive কখনো দেখতে পেতেন না অন্য দুটি আলাপে কোন trade-off হচ্ছে। Pricing exception তখনও যেত প্রতিষ্ঠাতার কাছে। Team-lead স্তরের ওপরে যেকোনো নিয়োগও যেত। চৌদ্দ মাস পরে commercial director পদত্যাগ করলে তাঁর exit আলাপ ছিল সংক্ষিপ্ত: “আমাকে commercial দিকের নেতৃত্ব দিতে নিয়োগ দেওয়া হয়েছিল। শেষে আমি হয়ে গেলাম এমন একজনের খুব ব্যয়বহুল উপদেষ্টা, যিনি যেভাবেই হোক সিদ্ধান্তটা নিজেই নিতেন।”

প্রতিষ্ঠাতা সত্যিই অবাক হয়েছিলেন। তাঁর দিক থেকে তিনি সারাক্ষণ executive-দের সঙ্গে পরামর্শ করছিলেন। Executive-দের দিক থেকে, পরামর্শ চাওয়া আর সিদ্ধান্ত নেওয়া এক জিনিস নয়।

তিনটি হস্তান্তর

একদল দক্ষ executive একটি নেতৃত্ব দলে পরিণত হয় তিনটি হস্তান্তরের মধ্য দিয়ে, আর সেগুলো এই ক্রমেই সবচেয়ে ভালো কাজ করে, কারণ প্রতিটি আগেরটির ওপর নির্ভরশীল।

১. Domain

প্রতিটি executive পান একটি স্পষ্ট domain আর তার ভেতরে লিখিত decision rights: কী তিনি একা সিদ্ধান্ত নেন, কী একজন সহকর্মীর সঙ্গে, আর কী যায় দলের বা প্রতিষ্ঠাতার কাছে, সীমাসহ। এটি সবচেয়ে কম জাঁকালো হস্তান্তর আর প্রতিষ্ঠাতারা প্রায়ই এটিই এড়িয়ে যান, কারণ এটি আমলাতান্ত্রিক মনে হয়। এটি ছাড়া কর্তৃত্ব নিয়ে প্রতিটি আলাপ নতুন করে দর-কষাকষি হয় একেক ঘটনায়, আর প্রতিষ্ঠাতা স্বতঃই জেতেন। Decision drift শুরু হয় ঠিক সেখানে, যেখানে এই অধিকারগুলো কখনো লেখা হয়নি।

২. Enterprise agenda

এরপর দল, কেবল প্রতিষ্ঠাতা নয়, কোম্পানি-জোড়া সিদ্ধান্তের একটি ছোট তালিকার মালিকানা নেয়: বার্ষিক অগ্রাধিকার, বড় সম্পদ-স্থানান্তর, function-গুলোর মধ্যে সেই কয়েকটি trade-off যা বছরটিকে রূপ দেয়। এটিই function-প্রধানদের একটি সমষ্টিকে দলে পরিণত করে, কারণ এটি তাঁদের একসঙ্গে মালিকানা নেওয়ার মতো এমন কিছু দেয় যা তাঁদের কেউ একা দিতে পারেন না। তালিকাটি ছোট রাখুন। সম্মিলিতভাবে মালিকানাধীন কোম্পানি-স্তরের পাঁচটি সিদ্ধান্ত এমন কুড়িটির চেয়ে ভালো, যেগুলোতে দলের কাছে কেবল পরামর্শ চাওয়া হয়।

৩. একে অপরের কাছে জবাবদিহি

শেষে executive-রা enterprise agenda-র জন্য একে অপরকে জবাবদিহির আওতায় আনতে শুরু করেন, কেবল নিজের function-এর জন্য প্রতিষ্ঠাতার কাছে জবাব দেওয়া নয়। এটি সবচেয়ে কঠিন হস্তান্তর আর সবচেয়ে বড় পার্থক্য এটিই আনে। Hub-and-spoke দলে প্রতিটি executive-এর জবাবদিহি যায় প্রতিষ্ঠাতার কাছে, তাই সহকর্মীদের ঘর্ষণের মীমাংসা হয় ওপরে পাঠিয়ে। একটি সত্যিকারের দলে commercial director operations director-কে বলতে পারেন যে একটি delivery প্রতিশ্রুতি বছরটিকে ঝুঁকিতে ফেলছে, আর আলাপটি হয় ঘরের ভেতরেই, আলাদা দুটি one-to-one-এ নয়। তা না হলে ফল হয় সেই ধরন, যা আমরা বর্ণনা করেছি বিভাগে বিভাগে ping-pong লেখায়।

আপনার দল কোথায় দাঁড়িয়ে আছে তা দেখার একটি দ্রুত উপায় হলো এক মাস ধরে গোনা সিদ্ধান্তগুলো আসলে কোথায় হচ্ছে। বেশিরভাগ গুরুত্বপূর্ণ সিদ্ধান্ত যদি প্রতিষ্ঠাতার one-to-one-এ হয়, তাহলে org chart যা-ই বলুক, আপনার আছে spoke-সহ একটি hub।

এবার প্রচলিত মতের বিপরীত কথাটি

প্রতিষ্ঠাতারা সাধারণত এই রূপান্তর শুরু করেন নিয়োগ দিয়ে। আমরা শুরু করতাম আপনি কী সিদ্ধান্ত নেওয়া বন্ধ করবেন তা লিখে, প্রথম senior নিয়োগ আসার আগেই। যে executive লিখিত domain আর স্পষ্ট enterprise agenda-র মধ্যে যোগ দেন, প্রথম সপ্তাহ থেকেই তাঁর নেতৃত্ব দেওয়ার মতো কিছু থাকে। যিনি যোগ দেন একজন প্রতিষ্ঠাতার সদিচ্ছার ওপর ভর করে, তিনি এক বছর কাটান নিজের কর্তৃত্ব নিয়ে দর-কষাকষিতে, আর সেরা প্রার্থীরা এত দিন অপেক্ষা করবেন না।

দ্বিতীয় কথাটি আকার নিয়ে। দল একবার তৈরি হলে চাপ আসে মানুষ যোগ করার: প্রতিটি function-প্রধান একটি আসন চান, আর কাউকে বাদ রাখা পদাবনতির মতো লাগে। নেতৃত্ব দল সংজ্ঞায়িত হওয়া উচিত enterprise agenda দিয়ে, reporting line দিয়ে নয়। CEO-র কাছে রিপোর্ট করা প্রত্যেকের কোম্পানি-জোড়া অগ্রাধিকার ঠিক করার দলে বসার দরকার নেই, আর যে দল এমন আকার ছাড়িয়ে যায় যেখানে মানুষ সত্যিই একে অপরের সঙ্গে তর্ক করতে পারে, সে আবার update meeting-এ ফিরে যায়, শুধু আরও বড় একটিতে।

এটি কেন কাজ করে

The Wisdom of Teams-এ Katzenbach ও Smith-এর পার্থক্যটিই সবচেয়ে স্পষ্ট সূচনাবিন্দু: একটি working group হলো এমন কিছু ব্যক্তির সমষ্টি যারা তথ্য ভাগ করে আর প্রত্যেকে নিজের অংশটুকু দেয়, অথচ একটি দল ভাগ করে নেয় এমন উদ্দেশ্য ও ফলাফল যার জন্য সম্মিলিত কাজ দরকার। বেশিরভাগ executive দল বেশিরভাগ সময় working group, আর function চালানোর জন্য তা ঠিকই আছে। সমস্যা হয় যখন একটি কোম্পানির দল দরকার, যেমন সম্পদের ভারসাম্য নতুন করে সাজাতে বা function জুড়ে একটি strategy বহন করতে, অথচ সে কেবল একটি working group-ই গড়েছে।

Wageman, Nunes, Burruss ও Hackman Senior Leadership Teams-এ সরাসরি শীর্ষ নেতৃত্ব দলগুলো নিয়ে গবেষণা করে যুক্তি দিয়েছিলেন যে দলের কার্যকারিতার শর্তগুলো মূলত কাঠামোগত: সঠিক সদস্যসহ স্পষ্টভাবে সীমাবদ্ধ একটি দল, একটি জোরালো অভিন্ন উদ্দেশ্য, আর এমন একটি কাঠামো যা কাজটিকে সম্ভব করে, যেখানে coaching-এর গুরুত্ব এই ভিত্তিগুলোর চেয়ে কম। তাঁরা যে দলগুলো দেখেছিলেন তার অনেকগুলোই ছিল অতি বড় বা অস্পষ্ট সদস্যপদের, যা আমরা যা দেখি তার সঙ্গে মেলে। Lencioni-র “first team” ধারণা, যেখানে একজন executive-এর প্রথম আনুগত্য নিজের function নয় বরং নেতৃত্ব দলের প্রতি, তৃতীয় হস্তান্তরটিকে সহজ ভাষায় বর্ণনা করে।

এর কোনোটিই প্রতিষ্ঠাতার গুরুত্ব কমে যাওয়া নিয়ে নয়। এটি ভূমিকা বদলে যাওয়া নিয়ে, যা আমরা খুঁটিয়ে দেখেছি প্রতিষ্ঠাতা থেকে CEO লেখায়: যিনি সিদ্ধান্ত নেন, সেখান থেকে এমন একজনে, যিনি ডিজাইন করেন সিদ্ধান্ত কীভাবে নেওয়া হবে।

একটি ব্যবহারিক checklist

• গত মাসে আপনার নেওয়া কুড়িটি সিদ্ধান্তের তালিকা করুন আর চিহ্নিত করুন কোনগুলো একটি লিখিত নিয়মের অধীনে অন্য কারও নেওয়া উচিত ছিল। সেই তালিকাই আপনার প্রথম domain খসড়া।
• প্রতিটি executive-এর decision rights লিখুন সীমাসহ, আর পুরো সেটটি দলের সঙ্গে ভাগ করুন যাতে প্রত্যেকে অন্য সবারটা দেখতে পান।
• Enterprise agenda সংজ্ঞায়িত করুন: এই বছর দল সম্মিলিতভাবে মালিকানা নেবে এমন কোম্পানি-স্তরের সিদ্ধান্ত পাঁচটির বেশি নয়।
• গুরুত্বপূর্ণ সিদ্ধান্তগুলো one-to-one থেকে সরিয়ে আনুন দলের সভায়, আর update-গুলোকে একটি লিখিত pre-read-এ পরিণত করুন।
• সহকর্মীদের চ্যালেঞ্জকে স্পষ্ট করুন: executive-রা একে অপরের ক্ষেত্র নিয়ে উদ্বেগ কীভাবে তুলবেন তাতে একমত হোন, আর বাস্তব অগ্রাধিকারে তা চর্চা করুন।
• দল ছোট রাখুন আর সদস্যপদের ভিত্তি করুন enterprise agenda, reporting line নয়।
• প্রথম বছর প্রতি ত্রৈমাসিকে operating agreement পর্যালোচনা করুন, কারণ হস্তান্তরগুলো প্রথম চেষ্টায় খুব কমই জায়গামতো বসে।

নিজেকে জিজ্ঞেস করুন

• গত ত্রৈমাসিকের সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ তিনটি সিদ্ধান্ত আসলে কোথায় নেওয়া হয়েছিল, আর ঘরে কে ছিলেন?
• আমাদের প্রতিটি executive কি লিখিতভাবে বলতে পারবেন আমাকে ছাড়া তাঁরা কী সিদ্ধান্ত নিতে পারেন?
• আমাদের নেতৃত্ব দল একসঙ্গে কীসের মালিক, যা এর কোনো সদস্য একা দিতে পারতেন না?
• দুজন executive দ্বিমত করলে তার মীমাংসা হয় তাঁদের দুজনের মধ্যে, দলে, নাকি আমার অফিসে?
• আমাদের সবচেয়ে নতুন senior নিয়োগ কাল পদত্যাগ করলে তাঁর exit আলাপে কী বলা হতো?

সারকথা

Senior মানুষ নিয়োগ দিয়ে একটি executive দল গড়া হয় না। তা গড়া হয় তাঁদের হাতে লিখিত কর্তৃত্বসহ domain, একসঙ্গে মালিকানা নেওয়ার মতো একটি অভিন্ন enterprise agenda, আর কেবল আপনার কাছে নয় বরং একে অপরের কাছে জবাবদিহি তুলে দিয়ে। প্রথম নিয়োগ আসার আগে লিখে ফেলুন আপনি কী সিদ্ধান্ত নেওয়া বন্ধ করবেন, তাহলে যে দল আপনি নিয়োগ দেবেন তাদের প্রথম দিন থেকেই নেতৃত্ব দেওয়ার মতো কিছু থাকবে। একটি কোম্পানির শীর্ষে উচ্চ-পারফরম্যান্স দল শুরু হয় সেই হস্তান্তর দিয়েই।