ایگزیکٹو قیادتی ٹیم کی تشکیل: سینئر افراد کی بھرتی آسان آدھا حصہ ہے

جب کوئی بانی ہر فیصلہ خود نہیں کر سکتا تو عام جواب یہ ہوتا ہے کہ سینئر افراد بھرتی کیے جائیں اور بھروسا کیا جائے کہ وہ ذمہ داری سنبھال لیں گے۔ بھرتی عموماً اچھی ہوتی ہے۔ غلط وہ سب کچھ ہوتا ہے جو اُس کے بعد آتا ہے: بانی فیصلے کرتا رہتا ہے، نئے ایگزیکٹوز مہنگے مشیر بن جاتے ہیں، اور دو سال کے اندر کم از کم ایک چھوڑ جاتا ہے، یہ کہتے ہوئے کہ اُسے قیادت کے لیے لایا گیا تھا اور کبھی قیادت کرنے نہیں دی گئی۔ مسئلہ شاذ ہی بھرتی کیے گئے لوگوں کی صلاحیت ہوتا ہے۔ ایگزیکٹو ٹیم اِس سے بنتی ہے کہ بانی کیا حوالے کرتا ہے، کس ترتیب سے، اور کسے۔

ہم اِس مرحلے میں بہت سی قیادتی ٹیموں کے ساتھ کام کرتے ہیں، اکثر سعودی عرب اور خلیج میں ایک سو سے پانچ سو افراد والی کمپنیوں میں، اور نمونہ حیرت انگیز حد تک یکساں ہے۔ بانی اختیار چھوڑنے کی خواہش میں مخلص ہوتا ہے۔ اُس کے گرد کی ساخت اِسے تقریباً ناممکن بنا دیتی ہے۔

«ایک بہت مہنگا مشیر»

جدہ میں ایک لاجسٹکس کمپنی کے بانی نے کاروبار کو تقریباً ڈھائی سو افراد تک پہنچا دیا تھا اور درست طور پر فیصلہ کیا کہ اُسے ایک حقیقی ایگزیکٹو ٹیم کی ضرورت ہے۔ نو ماہ میں اُنہوں نے ایک چیف آپریٹنگ آفیسر، ایک فنانس ڈائریکٹر اور ایک کمرشل ڈائریکٹر بھرتی کیے، سب بڑی علاقائی اور ملٹی نیشنل کمپنیوں سے۔

ہفتہ وار ایگزیکٹو اجلاس ہر پیر کو ہوتا رہا، اور اُس میں زیادہ تر صورتِ حال کی رپورٹیں ہوتیں۔ اصل فیصلے بانی کی ون ٹو ون ملاقاتوں میں ہوتے، ایک وقت میں ایک ایگزیکٹو کے ساتھ، جس کا مطلب تھا کہ کسی ایگزیکٹو نے کبھی وہ سمجھوتے نہیں دیکھے جو باقی دو گفتگوؤں میں کیے جا رہے تھے۔ قیمت میں استثنا اب بھی بانی کے پاس جاتے۔ ٹیم لیڈ کی سطح سے اوپر کی ہر بھرتی بھی۔ جب کمرشل ڈائریکٹر نے چودہ ماہ بعد استعفیٰ دیا تو اُن کی رخصتی کی گفتگو مختصر تھی: «مجھے کمرشل شعبے کی قیادت کے لیے رکھا گیا تھا۔ میں ایک ایسے شخص کا بہت مہنگا مشیر بن کر رہ گیا جو بہرحال فیصلہ خود ہی کرنے والا تھا۔»

بانی واقعی حیران تھے۔ اُن کی طرف سے دیکھیں تو وہ مسلسل اپنے ایگزیکٹوز سے مشورہ کر رہے تھے۔ ایگزیکٹوز کی طرف سے دیکھیں تو مشورہ لیا جانا فیصلہ کرنے کے برابر نہیں۔

تین حوالگیاں

باصلاحیت ایگزیکٹوز کا ایک گروہ تین حوالگیوں کے ذریعے قیادتی ٹیم بنتا ہے، اور یہ اِسی ترتیب میں بہترین کام کرتی ہیں کیونکہ ہر ایک اپنے سے پہلی پر منحصر ہے۔

1. دائرہ کار

ہر ایگزیکٹو کو ایک واضح دائرہ کار اور اُس کے اندر تحریری فیصلہ سازی کے اختیارات ملتے ہیں: وہ اکیلے کیا طے کرتا ہے، کسی ہم منصب کے ساتھ کیا طے کرتا ہے، اور کیا ٹیم یا بانی کے پاس جاتا ہے، ساتھ میں حدود بھی۔ یہ سب سے کم دلکش حوالگی ہے اور وہی جسے بانی سب سے زیادہ چھوڑ دیتے ہیں، کیونکہ یہ بیوروکریٹک محسوس ہوتی ہے۔ اِس کے بغیر اختیار کی ہر گفتگو پر ہر معاملے میں نئے سرے سے سودے بازی ہوتی ہے، اور بانی بغیر کوشش کے جیت جاتا ہے۔ فیصلوں کا بہاؤ ٹھیک وہیں سے شروع ہوتا ہے جہاں یہ اختیارات کبھی لکھے نہیں گئے۔

2. ادارہ جاتی ایجنڈا

اگلا قدم یہ ہے کہ ٹیم، نہ کہ اکیلا بانی، کمپنی بھر کے فیصلوں کی ایک مختصر فہرست کی ملکیت لے: سالانہ ترجیحات، وسائل کی بڑی منتقلیاں، فنکشنز کے درمیان وہ چند سمجھوتے جو سال کی شکل طے کرتے ہیں۔ یہی چیز فنکشنل سربراہوں کے مجموعے کو ٹیم بناتی ہے، کیونکہ یہ اُنہیں مل کر ملکیت لینے کے لیے ایسی چیز دیتی ہے جو اُن میں سے کوئی اکیلا نہیں دے سکتا۔ فہرست مختصر رکھیے۔ کمپنی کی سطح کے پانچ فیصلے جن کی ملکیت اجتماعی ہو، اُن بیس فیصلوں سے بہتر ہیں جن پر ٹیم سے محض مشورہ لیا جاتا ہے۔

3. ایک دوسرے کے سامنے جواب دہی

آخر میں، ایگزیکٹوز ادارہ جاتی ایجنڈے کے لیے ایک دوسرے کو جواب دہ ٹھہرانا شروع کرتے ہیں، نہ کہ صرف اپنے فنکشن کے لیے بانی کو جواب دیتے ہیں۔ یہ سب سے مشکل حوالگی ہے اور سب سے زیادہ فرق بھی یہی ڈالتی ہے۔ مرکز اور تیلیوں والی ٹیم میں ہر ایگزیکٹو کی جواب دہی بانی کی طرف جاتی ہے، اِس لیے ہم منصبوں کی رگڑ کو اوپر بھیج کر حل کیا جاتا ہے۔ ایک حقیقی ٹیم میں کمرشل ڈائریکٹر آپریشنز ڈائریکٹر سے کہہ سکتا ہے کہ ترسیل کا کوئی وعدہ سال کو خطرے میں ڈال رہا ہے، اور یہ گفتگو دو الگ ون ٹو ون ملاقاتوں کے بجائے کمرے میں ہوتی ہے۔ جب ایسا نہیں ہوتا تو نتیجہ وہ نمونہ ہے جسے ہم شعبوں کے درمیان پنگ پانگ میں بیان کرتے ہیں۔

یہ جاننے کا ایک فوری طریقہ کہ آپ کی ٹیم کہاں کھڑی ہے، یہ ہے کہ ایک مہینے تک گنیے کہ فیصلے اصل میں کہاں ہوتے ہیں۔ اگر زیادہ تر اہم فیصلے بانی کی ون ٹو ون ملاقاتوں میں ہوتے ہیں تو آپ کے پاس ایک مرکز ہے جس سے تیلیاں نکلتی ہیں، تنظیمی خاکہ چاہے کچھ بھی کہے۔

اور یہ رہا غیر روایتی حصہ

بانی عموماً اِس مرحلے کا آغاز بھرتی سے کرتے ہیں۔ ہم آغاز یہ لکھ کر کریں گے کہ آپ کن چیزوں کا فیصلہ کرنا چھوڑ دیں گے، پہلی سینئر بھرتی کے آنے سے پہلے۔ جو ایگزیکٹو تحریری دائرہ کار اور واضح ادارہ جاتی ایجنڈے کے ساتھ شامل ہوتا ہے، اُس کے پاس پہلے ہفتے سے قیادت کے لیے کچھ ہوتا ہے۔ جو بانی کی نیک نیتی کے سہارے شامل ہوتا ہے، وہ ایک سال اپنے اختیار پر سودے بازی میں گزارتا ہے، اور بہترین امیدوار اِتنا انتظار نہیں کریں گے۔

دوسرا نکتہ حجم کے بارے میں ہے۔ ٹیم بن جانے کے بعد دباؤ یہ ہوتا ہے کہ لوگ شامل کیے جائیں: ہر فنکشن کا سربراہ نشست چاہتا ہے، اور کسی کو باہر رکھنا تنزلی جیسا لگتا ہے۔ قیادتی ٹیم کی تعریف ادارہ جاتی ایجنڈے سے ہونی چاہیے، رپورٹنگ لائن سے نہیں۔ چیف ایگزیکٹو کو رپورٹ کرنے والے ہر شخص کا اُس ٹیم میں بیٹھنا ضروری نہیں جو کمپنی بھر کی ترجیحات طے کرتی ہے، اور جو ٹیم اُس حجم سے بڑھ جائے جس پر لوگ واقعی ایک دوسرے سے بحث کر سکیں، وہ واپس صورتِ حال سنانے کا اجلاس بن جاتی ہے، بس ذرا بڑا۔

یہ کیوں کام کرتا ہے

The Wisdom of Teams میں Katzenbach اور Smith کا امتیاز سب سے واضح نقطۂ آغاز ہے: ورکنگ گروپ ایسے افراد کا مجموعہ ہے جو معلومات بانٹتے ہیں اور ہر ایک اپنا حصہ خود دیتا ہے، جبکہ ٹیم ایک مقصد اور ایسے نتائج بانٹتی ہے جن کے لیے اجتماعی کام درکار ہو۔ زیادہ تر ایگزیکٹو ٹیمیں زیادہ تر وقت ورکنگ گروپ ہوتی ہیں، اور فنکشنز چلانے کے لیے یہ ٹھیک ہے۔ مسئلہ تب ہوتا ہے جب کمپنی کو ٹیم کی ضرورت ہو، مثلاً وسائل کا توازن بدلنے یا کسی حکمتِ عملی کو فنکشنز کے آر پار لے جانے کے لیے، اور اُس نے کبھی صرف ورکنگ گروپ ہی بنایا ہو۔

Wageman، Nunes، Burruss اور Hackman نے Senior Leadership Teams میں سینئر قیادتی ٹیموں کا براہِ راست مطالعہ کیا اور دلیل دی کہ ٹیم کی تاثیر کی شرائط زیادہ تر ساختی ہیں: درست ارکان کے ساتھ واضح حدود والی ٹیم، ایک پُرکشش مشترکہ مقصد، اور ایسی ساخت جو کام کو ممکن بنائے، جبکہ کوچنگ اِن بنیادوں سے کم اہم ہے۔ جن ٹیموں کا اُنہوں نے جائزہ لیا اُن میں سے بہت سی یا تو بہت بڑی تھیں یا اُن کی رکنیت غیر واضح تھی، جو ہمارے مشاہدے سے مطابقت رکھتا ہے۔ Lencioni کا «پہلی ٹیم» کا تصور، جس میں ایگزیکٹو کی اوّلین وفاداری اپنے فنکشن کے بجائے قیادتی ٹیم سے ہوتی ہے، تیسری حوالگی کو سادہ زبان میں بیان کرتا ہے۔

اِس میں سے کچھ بھی بانی کی اہمیت کم ہونے کے بارے میں نہیں۔ یہ کردار کے بدلنے کے بارے میں ہے، جسے ہم بانی سے چیف ایگزیکٹو تک میں دیکھتے ہیں: فیصلے کرنے والے شخص سے اُس شخص تک جو یہ ڈیزائن کرتا ہے کہ فیصلے کیسے ہوں۔

ایک عملی فہرست

• وہ بیس فیصلے لکھیے جو آپ نے پچھلے مہینے کیے اور نشان لگائیے کہ کون سے کسی تحریری اصول کے تحت کسی اور کو کرنے چاہیے تھے۔ یہی فہرست آپ کے دائرہ کار کا پہلا مسودہ ہے۔
• ہر ایگزیکٹو کے فیصلہ سازی کے اختیارات لکھیے، حدود کے ساتھ، اور پورا مجموعہ ٹیم کے ساتھ بانٹیے تاکہ ہر کوئی سب کے اختیارات دیکھ سکے۔
• ادارہ جاتی ایجنڈا متعین کیجیے: کمپنی کی سطح کے زیادہ سے زیادہ پانچ فیصلے جن کی ملکیت اِس سال ٹیم اجتماعی طور پر لے۔
• اہم فیصلوں کو ون ٹو ون ملاقاتوں سے نکال کر ٹیم کے اجلاس میں لائیے، اور صورتِ حال کی رپورٹوں کو ایک تحریری پیشگی مطالعے میں بدل دیجیے۔
• ہم منصبوں کے چیلنج کو واضح بنائیے: طے کیجیے کہ ایگزیکٹوز ایک دوسرے کے شعبوں کے بارے میں خدشات کیسے اٹھائیں، اور حقیقی ترجیحات پر اِس کی مشق کیجیے۔
• ٹیم چھوٹی رکھیے اور رکنیت کی بنیاد رپورٹنگ لائن کے بجائے ادارہ جاتی ایجنڈے پر رکھیے۔
• پہلے سال ہر سہ ماہی عملی معاہدے کا جائزہ لیجیے، کیونکہ حوالگیاں شاذ ہی پہلی کوشش میں درست بیٹھتی ہیں۔

خود سے پوچھیے

• پچھلی سہ ماہی کے تین سب سے اہم فیصلے اصل میں کہاں ہوئے، اور کمرے میں کون تھا؟
• کیا ہمارا ہر ایگزیکٹو تحریری طور پر بتا سکتا ہے کہ وہ میرے بغیر کیا طے کرنے کا مجاز ہے؟
• ہماری قیادتی ٹیم مل کر کس چیز کی مالک ہے جو اُس کا کوئی رکن اکیلا نہیں دے سکتا؟
• جب دو ایگزیکٹوز میں اختلاف ہوتا ہے تو وہ آپس میں حل ہوتا ہے، ٹیم میں، یا میرے دفتر میں؟
• اگر ہماری سب سے نئی سینئر بھرتی کل استعفیٰ دے دے تو اُس کی رخصتی کی گفتگو میں کیا کہا جائے گا؟

خلاصہ

ایگزیکٹو ٹیم سینئر افراد بھرتی کرنے سے نہیں بنتی۔ یہ اُنہیں تحریری اختیار کے ساتھ دائرہ کار، ایک مشترکہ ادارہ جاتی ایجنڈا جس کی ملکیت وہ مل کر لیں، اور صرف آپ کے بجائے ایک دوسرے کے سامنے جواب دہی سونپنے سے بنتی ہے۔ پہلی بھرتی کے آنے سے پہلے لکھ لیجیے کہ آپ کن چیزوں کا فیصلہ کرنا چھوڑ دیں گے، اور جو ٹیم آپ بھرتی کریں گے اُس کے پاس پہلے دن سے قیادت کے لیے کچھ ہوگا۔ کمپنی کی چوٹی پر اعلیٰ کارکردگی والی ٹیمیں اِسی حوالگی سے شروع ہوتی ہیں۔