Constituer une équipe de direction : recruter des profils seniors est la moitié facile

Quand un fondateur ne peut plus prendre toutes les décisions, la réponse habituelle consiste à recruter des profils seniors et à leur faire confiance pour prendre le relais. Le recrutement se passe généralement bien. Ce qui se passe mal, c'est tout ce qui suit : le fondateur continue de décider, les nouveaux dirigeants deviennent des conseillers coûteux, et en moins de deux ans au moins l'un d'eux est parti en expliquant qu'on l'avait fait venir pour diriger sans jamais le laisser faire. Le problème tient rarement au calibre des recrues. Une équipe de direction se construit par ce que le fondateur transmet, dans quel ordre et à qui.

Nous accompagnons beaucoup d'équipes de direction dans cette transition, souvent dans des entreprises de cent à cinq cents personnes en Arabie saoudite et dans le Golfe, et le schéma est remarquablement constant. Le fondateur veut sincèrement lâcher prise. La structure qui l'entoure rend la chose presque impossible.

« Un conseiller très coûteux »

Le fondateur d'une entreprise de logistique de Djeddah avait porté l'activité à environ deux cent cinquante personnes et décidé, à juste titre, qu'elle avait besoin d'une vraie équipe de direction. En neuf mois, il a recruté un directeur des opérations, un directeur financier et un directeur commercial, tous issus de grandes entreprises régionales et multinationales.

La réunion de direction hebdomadaire se tenait chaque lundi, et elle consistait surtout en points d'avancement. Les vraies décisions se prenaient dans les tête-à-tête du fondateur, un dirigeant à la fois, si bien qu'aucun dirigeant ne voyait jamais les arbitrages faits dans les deux autres conversations. Les dérogations tarifaires remontaient toujours au fondateur, tout comme chaque recrutement au-dessus du niveau chef d'équipe. Quand le directeur commercial a démissionné au bout de quatorze mois, son entretien de départ a été bref : « J'ai été recruté pour diriger le commercial. J'ai fini par être un conseiller très coûteux pour quelqu'un qui allait de toute façon décider. »

Le fondateur a été sincèrement surpris. De son point de vue, il consultait ses dirigeants en permanence. Du point de vue des dirigeants, être consulté n'est pas la même chose que décider.

Les trois transmissions

Un groupe de dirigeants compétents devient une équipe de direction à travers trois transmissions, et elles fonctionnent mieux dans cet ordre, car chacune dépend de la précédente.

1. Les domaines

Chaque dirigeant reçoit un domaine clair et des droits de décision écrits à l'intérieur de celui-ci : ce qu'il décide seul, ce qu'il décide avec un pair, et ce qui va à l'équipe ou au fondateur, avec des seuils associés. C'est la transmission la moins glorieuse et celle que les fondateurs sautent le plus souvent, parce qu'elle semble bureaucratique. Sans elle, chaque conversation sur l'autorité est renégociée au cas par cas, et le fondateur l'emporte par défaut. La dérive décisionnelle commence précisément là où ces droits n'ont jamais été écrits.

2. L'agenda d'entreprise

Ensuite, l'équipe, et non le fondateur seul, prend en charge une courte liste de décisions à l'échelle de l'entreprise : les priorités annuelles, les grands redéploiements de ressources, les quelques arbitrages entre fonctions qui façonnent l'année. C'est ce qui transforme un ensemble de responsables fonctionnels en équipe, parce que cela leur donne quelque chose à porter ensemble qu'aucun d'eux ne peut livrer seul. Gardez la liste courte. Cinq décisions d'entreprise portées collectivement valent mieux que vingt sur lesquelles l'équipe est simplement consultée.

3. La responsabilité des uns envers les autres

Enfin, les dirigeants commencent à se tenir mutuellement responsables de l'agenda d'entreprise, au lieu de seulement répondre au fondateur de leur propre fonction. C'est la transmission la plus difficile et celle qui change le plus les choses. Dans une équipe en étoile, la responsabilité de chaque dirigeant remonte au fondateur, si bien que les frictions entre pairs se règlent par escalade. Dans une vraie équipe, le directeur commercial peut dire au directeur des opérations qu'une promesse de livraison met l'année en danger, et la conversation a lieu dans la salle plutôt que dans deux tête-à-tête séparés. Quand ce n'est pas le cas, on obtient le schéma que nous décrivons dans le ping-pong entre départements.

Un moyen rapide de voir où en est votre équipe consiste à compter, sur un mois, où les décisions se prennent réellement. Si la plupart des décisions importantes se prennent dans les tête-à-tête du fondateur, vous avez un moyeu et des rayons, quoi que dise l'organigramme.

Voici la part à contre-courant

Les fondateurs abordent généralement cette transition en recrutant. Nous commencerions par écrire ce que vous allez cesser de décider, avant l'arrivée de la première recrue senior. Un dirigeant qui arrive dans des domaines écrits et un agenda d'entreprise clair a quelque chose à diriger dès sa première semaine. Celui qui arrive en comptant sur la bonne volonté d'un fondateur passe un an à négocier son autorité, et les meilleurs candidats n'attendront pas aussi longtemps.

Le second point concerne la taille. Une fois l'équipe constituée, la pression pousse à ajouter des membres : chaque responsable de fonction veut un siège, et laisser quelqu'un dehors ressemble à une rétrogradation. L'équipe de direction doit être définie par l'agenda d'entreprise, pas par la ligne hiérarchique. Tous ceux qui rendent compte au directeur général n'ont pas besoin de siéger dans l'équipe qui fixe les priorités de l'entreprise, et une équipe qui dépasse la taille à laquelle les gens peuvent réellement débattre entre eux redevient une réunion de point d'avancement, simplement plus grande.

Pourquoi cela fonctionne

La distinction de Katzenbach et Smith dans The Wisdom of Teams est le point de départ le plus clair : un groupe de travail est un ensemble d'individus qui partagent de l'information et livrent chacun leur part, tandis qu'une équipe partage une finalité et des résultats qui exigent un travail collectif. La plupart des équipes de direction sont des groupes de travail la plupart du temps, et c'est très bien pour faire tourner les fonctions. Le problème survient quand une entreprise a besoin d'une équipe, par exemple pour rééquilibrer les ressources ou porter une stratégie à travers les fonctions, et n'a jamais construit qu'un groupe de travail.

Wageman, Nunes, Burruss et Hackman ont étudié directement les équipes de direction dans Senior Leadership Teams et soutenu que les conditions de l'efficacité d'une équipe sont surtout structurelles : une équipe clairement délimitée avec les bons membres, une finalité partagée mobilisatrice et une structure qui rend le travail possible, le coaching comptant moins que ces fondations. Beaucoup des équipes qu'ils ont observées étaient trop grandes ou avaient une composition floue, ce qui correspond à ce que nous voyons. L'idée de Lencioni de la « première équipe », dans laquelle la première loyauté d'un dirigeant va à l'équipe de direction plutôt qu'à sa propre fonction, décrit la troisième transmission en termes simples.

Rien de tout cela ne signifie que le fondateur devient moins important. Il s'agit d'un changement de rôle, que nous explorons dans du fondateur au directeur général : passer de la personne qui prend les décisions à celle qui conçoit la façon dont les décisions se prennent.

Une check-list pratique

• Listez les vingt décisions que vous avez prises le mois dernier et marquez celles qui auraient dû être prises par quelqu'un d'autre selon une règle écrite. Cette liste est votre première ébauche de domaines.
• Écrivez les droits de décision de chaque dirigeant avec des seuils, et partagez l'ensemble avec l'équipe pour que chacun voie ceux des autres.
• Définissez l'agenda d'entreprise : pas plus de cinq décisions d'entreprise que l'équipe porte collectivement cette année.
• Sortez les décisions importantes des tête-à-tête pour les porter en réunion d'équipe, et transformez les points d'avancement en note écrite à lire en amont.
• Rendez explicite la remise en question entre pairs : convenez de la façon dont les dirigeants soulèvent leurs préoccupations sur les domaines des autres, et exercez-vous sur des priorités réelles.
• Gardez l'équipe restreinte et fondez sa composition sur l'agenda d'entreprise plutôt que sur la ligne hiérarchique.
• Revoyez l'accord de fonctionnement chaque trimestre la première année, car les transmissions aboutissent rarement du premier coup.

Demandez-vous

• Où les trois décisions les plus importantes du dernier trimestre ont-elles réellement été prises, et qui était dans la salle ?
• Chacun de nos dirigeants pourrait-il dire, par écrit, ce qu'il a le droit de décider sans moi ?
• Que porte notre équipe de direction en commun qu'aucun de ses membres ne pourrait livrer seul ?
• Quand deux dirigeants sont en désaccord, cela se règle-t-il entre eux, en équipe, ou dans mon bureau ?
• Si notre plus récente recrue senior démissionnait demain, que dirait son entretien de départ ?

À retenir

Une équipe de direction ne se construit pas en recrutant des profils seniors. Elle se construit en leur confiant des domaines assortis d'une autorité écrite, un agenda d'entreprise partagé qu'ils portent ensemble, et une responsabilité des uns envers les autres plutôt qu'envers vous seul. Écrivez ce que vous allez cesser de décider avant l'arrivée de la première recrue, et l'équipe que vous recruterez aura quelque chose à diriger dès le premier jour. Les équipes à haute performance au sommet d'une entreprise commencent par cette transmission.