நிர்வாகத் தலைமைக் குழுவைக் கட்டியெழுப்புதல்: மூத்தவர்களை வேலைக்கு எடுப்பது எளிதான பாதி மட்டுமே

ஒரு நிறுவனரால் இனி ஒவ்வொரு முடிவையும் எடுக்க முடியாதபோது, வழக்கமான பதில் மூத்தவர்களை வேலைக்கு எடுத்து அவர்கள் பொறுப்பேற்பார்கள் என்று நம்புவது. ஆள்சேர்ப்பு பொதுவாக நன்றாகவே நடக்கிறது. தவறுவது அதற்குப் பிறகு நடக்கும் அனைத்தும்: நிறுவனர் தொடர்ந்து முடிவெடுக்கிறார், புதிய நிர்வாகிகள் விலையுயர்ந்த ஆலோசகர்களாகிறார்கள், இரண்டு ஆண்டுகளுக்குள் அவர்களில் குறைந்தது ஒருவர் விலகுகிறார், தான் வழிநடத்த அழைத்து வரப்பட்டதாகவும் ஒருபோதும் அனுமதிக்கப்படவில்லை என்றும் சொல்லி. பிரச்சினை அரிதாகவே ஆள்சேர்ப்புகளின் தரம். ஒரு நிர்வாகக் குழு, நிறுவனர் எதை, எந்த வரிசையில், யாரிடம் ஒப்படைக்கிறார் என்பதால் கட்டியெழுப்பப்படுகிறது.

இந்த மாற்றத்தில் உள்ள பல தலைமைக் குழுக்களுடன் நாங்கள் பணியாற்றுகிறோம், பெரும்பாலும் சவுதி அரேபியாவிலும் வளைகுடாவிலும் நூறு முதல் ஐந்நூறு பேர் கொண்ட நிறுவனங்களில்; வடிவம் குறிப்பிடத்தக்க அளவு சீராக உள்ளது. விட்டுக்கொடுக்க விரும்புவதில் நிறுவனர் உண்மையானவர். அவரைச் சுற்றியுள்ள கட்டமைப்போ அதைக் கிட்டத்தட்ட சாத்தியமற்றதாக்குகிறது.

«மிக விலையுயர்ந்த ஒரு ஆலோசகர்»

ஜெத்தாவில் உள்ள ஒரு லாஜிஸ்டிக்ஸ் நிறுவனத்தின் நிறுவனர் வணிகத்தை ஏறக்குறைய இருநூற்றைம்பது பேராக வளர்த்திருந்தார்; அதற்கு ஒரு உண்மையான நிர்வாகக் குழு தேவை என்று சரியாகவே முடிவு செய்தார். ஒன்பது மாதங்களில் அவர் ஒரு தலைமை இயக்க அதிகாரி, ஒரு நிதி இயக்குநர், ஒரு வணிக இயக்குநர் ஆகியோரை வேலைக்கு எடுத்தார்; அனைவரும் பெரிய பிராந்திய மற்றும் பன்னாட்டு நிறுவனங்களிலிருந்து வந்தவர்கள்.

வாராந்திர நிர்வாகக் கூட்டம் ஒவ்வொரு திங்களும் நடந்தது, அது பெரும்பாலும் புதுப்பிப்புகள். உண்மையான முடிவுகள் நிறுவனரின் தனிப்பட்ட சந்திப்புகளில் நடந்தன, ஒரு நேரத்தில் ஒரு நிர்வாகியுடன்; அதனால் மற்ற இரண்டு உரையாடல்களில் செய்யப்பட்ட சமரசங்களை எந்த நிர்வாகியும் ஒருபோதும் பார்க்கவில்லை. விலை விதிவிலக்குகள் இன்னும் நிறுவனரிடமே சென்றன. அணித் தலைவர் நிலைக்கு மேலான எந்த ஆள்சேர்ப்பும் அப்படியே. பதினான்கு மாதங்களுக்குப் பிறகு வணிக இயக்குநர் ராஜினாமா செய்தபோது, அவரது விலகல் உரையாடல் சுருக்கமாக இருந்தது: «வணிகப் பக்கத்தை வழிநடத்த என்னை வேலைக்கு எடுத்தீர்கள். எப்படியும் தானே முடிவெடுக்கப்போகும் ஒருவருக்கு மிக விலையுயர்ந்த ஆலோசகராக முடிந்தேன்.»

நிறுவனர் உண்மையிலேயே ஆச்சரியப்பட்டார். அவர் பக்கத்திலிருந்து, அவர் தன் நிர்வாகிகளைத் தொடர்ந்து கலந்தாலோசித்து வந்தார். நிர்வாகிகளின் பக்கத்திலிருந்து, கலந்தாலோசிக்கப்படுவது முடிவெடுப்பது அல்ல.

மூன்று ஒப்படைப்புகள்

திறமையான நிர்வாகிகளின் ஒரு குழு மூன்று ஒப்படைப்புகள் வழியாகத் தலைமைக் குழுவாகிறது; ஒவ்வொன்றும் முந்தையதைச் சார்ந்திருப்பதால் அவை இந்த வரிசையிலேயே சிறப்பாக வேலை செய்கின்றன.

1. களங்கள்

ஒவ்வொரு நிர்வாகிக்கும் ஒரு தெளிவான களமும் அதற்குள் எழுதப்பட்ட முடிவெடுக்கும் உரிமைகளும் கிடைக்கின்றன: தனியாக எதை முடிவெடுக்கிறார், ஒரு சகாவுடன் எதை முடிவெடுக்கிறார், எது குழுவுக்கோ நிறுவனருக்கோ செல்கிறது, வரம்புகள் இணைக்கப்பட்டு. இது மிகக் குறைந்த கவர்ச்சி கொண்ட ஒப்படைப்பு, நிறுவனர்கள் அடிக்கடி தவிர்ப்பதும் இதுவே, ஏனெனில் இது அதிகாரத்துவமாக உணரப்படுகிறது. இது இல்லாவிட்டால், அதிகாரம் பற்றிய ஒவ்வொரு உரையாடலும் ஒவ்வொரு சந்தர்ப்பத்திலும் மீண்டும் பேசப்படுகிறது, நிறுவனர் இயல்பாகவே வெல்கிறார். இந்த உரிமைகள் ஒருபோதும் எழுதப்படாத இடத்தில்தான் சரியாக முடிவுத் திசைமாற்றம் தொடங்குகிறது.

2. நிறுவன அளவிலான செயல்திட்டம்

அடுத்து, நிறுவனர் தனியாக அல்லாமல் குழு, நிறுவன அளவிலான முடிவுகளின் சிறிய பட்டியலை சொந்தமாக்கிக்கொள்கிறது: ஆண்டு முன்னுரிமைகள், பெரிய வள மாற்றங்கள், ஆண்டை வடிவமைக்கும் துறைகளுக்கு இடையேயான சில சமரசங்கள். இதுவே துறைத் தலைவர்களின் தொகுப்பை ஒரு குழுவாக மாற்றுகிறது, ஏனெனில் அவர்களில் யாரும் தனியாக வழங்க முடியாத ஒன்றை ஒன்றாகச் சொந்தமாக்கிக்கொள்ள அது அவர்களுக்குத் தருகிறது. பட்டியலைச் சிறியதாக வையுங்கள். கூட்டாகச் சொந்தமாக்கப்பட்ட ஐந்து நிறுவன நிலை முடிவுகள், குழு வெறுமனே கலந்தாலோசிக்கப்படும் இருபது முடிவுகளைவிடச் சிறந்தவை.

3. ஒருவருக்கொருவர் பொறுப்புக்கூறல்

இறுதியாக, நிர்வாகிகள் தங்கள் சொந்தத் துறைக்காக நிறுவனருக்குப் பதில் சொல்வது மட்டுமல்லாமல், நிறுவன அளவிலான செயல்திட்டத்துக்கு ஒருவரையொருவர் பொறுப்புக்கூறச் செய்யத் தொடங்குகிறார்கள். இதுவே மிகக் கடினமான ஒப்படைப்பு, மிகப்பெரிய வேறுபாட்டை ஏற்படுத்துவதும் இதுவே. ஒரு மையமும் ஆரங்களும் கொண்ட குழுவில், ஒவ்வொரு நிர்வாகியின் பொறுப்புக்கூறலும் நிறுவனரை நோக்கி ஓடுகிறது; அதனால் சகாக்களுக்கு இடையேயான உராய்வு மேல்நோக்கி அனுப்பப்பட்டுத் தீர்க்கப்படுகிறது. ஒரு உண்மையான குழுவில், ஒரு விநியோக வாக்குறுதி ஆண்டை ஆபத்தில் வைக்கிறது என்று வணிக இயக்குநர் இயக்க இயக்குநரிடம் சொல்ல முடியும், அந்த உரையாடல் இரண்டு தனித்தனி சந்திப்புகளில் அல்லாமல் அறையிலேயே நடக்கிறது. அது நடக்காதபோது, துறைகளுக்கிடையிலான பிங்-பாங் கட்டுரையில் நாங்கள் விவரிக்கும் வடிவமே விளைவு.

உங்கள் குழு எங்கே நிற்கிறது என்பதைப் பார்க்க ஒரு விரைவான வழி, ஒரு மாதத்தில் முடிவுகள் உண்மையில் எங்கே எடுக்கப்படுகின்றன என்று எண்ணுவது. விளைவுகள் கொண்ட பெரும்பாலான முடிவுகள் நிறுவனரின் தனிப்பட்ட சந்திப்புகளில் எடுக்கப்பட்டால், நிறுவன அமைப்புப் படம் என்ன சொன்னாலும், உங்களிடம் இருப்பது ஆரங்களுடன் கூடிய ஒரு மையமே.

இதோ மாறுபட்ட பார்வை

நிறுவனர்கள் பொதுவாக இந்த மாற்றத்தை ஆள்சேர்ப்பதிலிருந்து தொடங்குகிறார்கள். நீங்கள் எதை முடிவெடுப்பதை நிறுத்துவீர்கள் என்று எழுதுவதிலிருந்து நாங்கள் தொடங்குவோம், முதல் மூத்தவர் வருவதற்கு முன்பே. எழுதப்பட்ட களங்களுக்குள்ளும் தெளிவான நிறுவன அளவிலான செயல்திட்டத்துக்குள்ளும் சேரும் நிர்வாகிக்கு முதல் வாரத்திலிருந்தே வழிநடத்த ஏதோ இருக்கிறது. நிறுவனரின் நல்லெண்ணத்துக்குள் சேருபவர் தன் அதிகாரத்தைப் பற்றிப் பேரம் பேசுவதில் ஓராண்டைச் செலவழிக்கிறார்; சிறந்த வேட்பாளர்கள் அவ்வளவு காலம் காத்திருக்க மாட்டார்கள்.

இரண்டாவது கருத்து அளவு பற்றியது. குழு உருவான பிறகு, ஆட்களைச் சேர்க்கும் அழுத்தம் வருகிறது: ஒவ்வொரு துறைத் தலைவரும் ஒரு இருக்கை விரும்புகிறார், யாரையாவது விட்டுவிடுவது பதவியிறக்கம் போல உணரப்படுகிறது. தலைமைக் குழு அறிக்கை வரிசையால் அல்ல, நிறுவன அளவிலான செயல்திட்டத்தால் வரையறுக்கப்பட வேண்டும். தலைமை நிர்வாகிக்கு அறிக்கையிடும் ஒவ்வொருவரும் நிறுவன அளவிலான முன்னுரிமைகளை அமைக்கும் குழுவில் அமர வேண்டியதில்லை; மக்கள் உண்மையில் ஒருவரோடொருவர் வாதிடக்கூடிய அளவைத் தாண்டி வளரும் குழு மீண்டும் ஒரு புதுப்பிப்புக் கூட்டமாகிவிடுகிறது, சற்றுப் பெரியதாக, அவ்வளவுதான்.

இது ஏன் வேலை செய்கிறது

The Wisdom of Teams இல் Katzenbach, Smith ஆகியோரின் வேறுபாடே தெளிவான தொடக்கப் புள்ளி: ஒரு பணிக்குழு என்பது தகவலைப் பகிர்ந்து ஒவ்வொருவரும் தத்தம் பங்கை வழங்கும் தனிநபர்களின் தொகுப்பு; ஒரு குழுவோ கூட்டு வேலை தேவைப்படும் நோக்கத்தையும் விளைவுகளையும் பகிர்ந்துகொள்கிறது. பெரும்பாலான நிர்வாகக் குழுக்கள் பெரும்பாலான நேரம் பணிக்குழுக்களே, துறைகளை நடத்துவதற்கு அது பரவாயில்லை. ஒரு நிறுவனத்துக்கு ஒரு குழு தேவைப்படும்போது, உதாரணமாக வளங்களை மறுசமநிலைப்படுத்த அல்லது ஒரு மூலோபாயத்தைத் துறைகளுக்கு இடையே எடுத்துச் செல்ல, அது ஒரு பணிக்குழுவை மட்டுமே கட்டியிருக்கும்போதுதான் பிரச்சினை.

Wageman, Nunes, Burruss, Hackman ஆகியோர் Senior Leadership Teams இல் மூத்த தலைமைக் குழுக்களை நேரடியாக ஆய்வு செய்து, குழுத் திறனுக்கான நிபந்தனைகள் பெரும்பாலும் கட்டமைப்புசார்ந்தவை என்று வாதிட்டனர்: சரியான உறுப்பினர்களுடன் தெளிவாக எல்லையிடப்பட்ட குழு, ஈர்க்கும் பகிர்ந்த நோக்கம், வேலையைச் சாத்தியமாக்கும் கட்டமைப்பு; அந்த அடித்தளங்களைவிடப் பயிற்றுவிப்பு குறைவாகவே முக்கியம். அவர்கள் பார்த்த பல குழுக்கள் மிகப் பெரியவையாகவோ தெளிவற்ற உறுப்பினர் சேர்க்கை கொண்டவையாகவோ இருந்தன; நாங்கள் காண்பதுடன் அது பொருந்துகிறது. ஒரு நிர்வாகியின் முதல் விசுவாசம் தன் சொந்தத் துறைக்கு அல்லாமல் தலைமைக் குழுவுக்கே என்ற Lencioni இன் «முதல் குழு» என்ற கருத்து, மூன்றாவது ஒப்படைப்பை எளிய மொழியில் விவரிக்கிறது.

இவை எதுவும் நிறுவனர் முக்கியத்துவம் குறைந்தவராவது பற்றியது அல்ல. பங்கு மாறுவது பற்றியது; அதை நிறுவனரிலிருந்து தலைமை நிர்வாகியாக கட்டுரையில் ஆராய்கிறோம்: முடிவுகளை எடுப்பவரிலிருந்து, முடிவுகள் எப்படி எடுக்கப்படுகின்றன என்பதை வடிவமைப்பவராக.

நடைமுறைப் பட்டியல்

• கடந்த மாதம் நீங்கள் எடுத்த இருபது முடிவுகளைப் பட்டியலிடுங்கள், எழுதப்பட்ட விதியின் கீழ் வேறொருவர் எடுத்திருக்க வேண்டியவற்றைக் குறியிடுங்கள். அந்தப் பட்டியலே உங்கள் முதல் கள வரைவு.
• ஒவ்வொரு நிர்வாகியின் முடிவெடுக்கும் உரிமைகளையும் எழுதுங்கள் வரம்புகளுடன், அனைவரும் மற்ற அனைவருடையதையும் காணும்படி முழுத் தொகுப்பையும் குழுவுடன் பகிருங்கள்.
• நிறுவன அளவிலான செயல்திட்டத்தை வரையறுங்கள்: இந்த ஆண்டு குழு கூட்டாகச் சொந்தமாக்கும் ஐந்துக்கு மேற்படாத நிறுவன நிலை முடிவுகள்.
• விளைவுகள் கொண்ட முடிவுகளைத் தனிப்பட்ட சந்திப்புகளிலிருந்து வெளியே நகர்த்துங்கள், குழுக் கூட்டத்துக்குள் கொண்டுவாருங்கள், புதுப்பிப்புகளை எழுதப்பட்ட முன்வாசிப்பாக மாற்றுங்கள்.
• சக சவாலை வெளிப்படையாக்குங்கள்: ஒருவரின் பகுதி பற்றி மற்றவர் கவலைகளை எப்படி எழுப்புவது என்று ஒப்புக்கொண்டு, உண்மையான முன்னுரிமைகளில் அதைப் பயிற்சி செய்யுங்கள்.
• குழுவைச் சிறியதாக வையுங்கள், உறுப்பினர் சேர்க்கையை அறிக்கை வரிசையின் அடிப்படையில் அல்லாமல் நிறுவன அளவிலான செயல்திட்டத்தின் அடிப்படையில் அமையுங்கள்.
• முதல் ஆண்டில் ஒவ்வொரு காலாண்டும் இயக்க ஒப்பந்தத்தை மதிப்பாய்வு செய்யுங்கள், ஏனெனில் ஒப்படைப்புகள் முதல் முயற்சியிலேயே அரிதாகவே நிலைகொள்கின்றன.

உங்களையே கேளுங்கள்

• கடந்த காலாண்டின் மிக முக்கியமான மூன்று முடிவுகள் உண்மையில் எங்கே எடுக்கப்பட்டன, அறையில் யார் இருந்தார்கள்?
• என்னைக் கேட்காமல் எதை முடிவெடுக்க அனுமதி உண்டு என்பதை எங்கள் நிர்வாகிகள் ஒவ்வொருவரும் எழுத்தில் சொல்ல முடியுமா?
• எங்கள் தலைமைக் குழு, அதன் உறுப்பினர்களில் யாரும் தனியாக வழங்க முடியாத எதை ஒன்றாகச் சொந்தமாக வைத்திருக்கிறது?
• இரண்டு நிர்வாகிகள் முரண்படும்போது, அது அவர்களுக்கு இடையேயா, குழுவிலா, அல்லது என் அலுவலகத்திலா தீர்க்கப்படுகிறது?
• எங்கள் புதிய மூத்தவர் நாளை ராஜினாமா செய்தால், அவரது விலகல் உரையாடல் என்ன சொல்லும்?

முடிவுரை

மூத்தவர்களை வேலைக்கு எடுப்பதால் ஒரு நிர்வாகக் குழு கட்டியெழுப்பப்படுவதில்லை. எழுதப்பட்ட அதிகாரத்துடன் களங்களையும், அவர்கள் ஒன்றாகச் சொந்தமாக்கும் பகிர்ந்த நிறுவன அளவிலான செயல்திட்டத்தையும், உங்களுக்கு மட்டுமல்லாமல் ஒருவருக்கொருவர் பொறுப்புக்கூறலையும் அவர்களிடம் ஒப்படைப்பதால்தான் அது கட்டியெழுப்பப்படுகிறது. முதல் ஆள்சேர்ப்பு வருவதற்கு முன் நீங்கள் எதை முடிவெடுப்பதை நிறுத்துவீர்கள் என்று எழுதுங்கள்; நீங்கள் வேலைக்கு எடுக்கும் குழுவுக்கு முதல் நாளிலிருந்தே வழிநடத்த ஏதோ இருக்கும். ஒரு நிறுவனத்தின் உச்சியில் உள்ள உயர் செயல்திறன் குழுக்கள் அந்த ஒப்படைப்பிலிருந்தே தொடங்குகின்றன.