कार्यकारी नेतृत्व टोली निर्माण: वरिष्ठ मानिस भर्ना गर्नु सजिलो आधा भाग मात्र हो

संस्थापकले हरेक निर्णय आफैँ गर्न नसक्ने भएपछि सामान्य जवाफ वरिष्ठ मानिस भर्ना गरेर तिनलाई जिम्मा लिन भरोसा गर्नु हो। भर्ना प्रायः राम्रै हुन्छ। बिग्रने कुरा त्यसपछिको सबै हो: संस्थापकले निर्णय गरिरहन्छन्, नयाँ कार्यकारीहरू महँगा सल्लाहकार बन्छन्, र दुई वर्षभित्र तीमध्ये कम्तीमा एकले, आफूलाई नेतृत्व गर्न ल्याइएको तर कहिल्यै अनुमति नदिइएको भन्दै, छोडिसकेका हुन्छन्। समस्या विरलै भर्नाहरूको क्षमता हुन्छ। कार्यकारी टोली संस्थापकले के, कुन क्रममा र कसलाई हस्तान्तरण गर्छन् भन्नेबाट बन्छ।

यो संक्रमणमा हामी धेरै नेतृत्व टोलीसँग काम गर्छौँ, प्रायः साउदी अरब र खाडीभरका एक सयदेखि पाँच सय जनासम्मका कम्पनीहरूमा, र ढाँचा उल्लेखनीय रूपमा एकनासको छ। संस्थापक छोड्न चाहनेमा इमानदार हुन्छन्। तिनको वरिपरिको संरचनाले त्यसलाई झन्डै असम्भव बनाउँछ।

«एक धेरै महँगो सल्लाहकार»

जेद्दाहको एउटा लजिस्टिक्स कम्पनीका संस्थापकले व्यवसायलाई करिब दुई सय पचास जनासम्म पुर्‍याएका थिए र यसलाई वास्तविक कार्यकारी टोली चाहिन्छ भन्ने सही निर्णय गरे। नौ महिनामा उनले एक प्रमुख सञ्चालन अधिकृत, एक वित्त निर्देशक र एक व्यावसायिक निर्देशक भर्ना गरे, सबै ठूला क्षेत्रीय र बहुराष्ट्रिय कम्पनीबाट।

साप्ताहिक कार्यकारी बैठक हरेक सोमबार भयो, र त्यो प्रायः अपडेट मात्र हुन्थ्यो। वास्तविक निर्णयहरू संस्थापकका एक-एक बैठकमा हुन्थे, एकपटकमा एउटा कार्यकारीसँग, जसको अर्थ कुनै पनि कार्यकारीले अर्का दुई कुराकानीमा भइरहेका सम्झौताहरू कहिल्यै देखेनन्। मूल्यका अपवादहरू अझै संस्थापककहाँ जान्थे। टोली-लिड तहभन्दा माथिको कुनै पनि भर्ना पनि। चौध महिनापछि व्यावसायिक निर्देशकले राजीनामा दिँदा उनको बहिर्गमन कुराकानी छोटो थियो: «मलाई व्यावसायिक पक्षको नेतृत्व गर्न भर्ना गरिएको थियो। म जसरी पनि आफैँ निर्णय गर्ने व्यक्तिको एक धेरै महँगो सल्लाहकार बनेर बसेँ।»

संस्थापक साँच्चै अचम्मित भए। उनको तर्फबाट, उनले आफ्ना कार्यकारीहरूसँग निरन्तर परामर्श गरिरहेका थिए। कार्यकारीहरूको तर्फबाट, परामर्श पाउनु निर्णय गर्नु होइन।

तीन हस्तान्तरण

सक्षम कार्यकारीहरूको समूह तीन हस्तान्तरणमार्फत नेतृत्व टोली बन्छ, र यी यही क्रममा सबैभन्दा राम्रो काम गर्छन् किनभने हरेक अघिल्लोमा निर्भर हुन्छ।

1. क्षेत्रहरू

हरेक कार्यकारीले स्पष्ट क्षेत्र र त्यसभित्रको लिखित निर्णय अधिकार पाउँछन्: उनी एक्लै के निर्णय गर्छन्, सहकर्मीसँग के निर्णय गर्छन्, र के टोली वा संस्थापककहाँ जान्छ, सीमासहित। यो सबैभन्दा कम आकर्षक हस्तान्तरण हो र संस्थापकहरूले प्रायः छोड्ने पनि यही हो, किनभने यो नोकरशाहीजस्तो लाग्छ। यसबिना अधिकारबारेको हरेक कुराकानी घटनाअनुसार फेरि वार्ता हुन्छ, र संस्थापक पूर्वनिर्धारित रूपमा जित्छन्। निर्णय बहाव ठ्याक्कै यी अधिकार कहिल्यै नलेखिएको ठाउँबाट सुरु हुन्छ।

2. उद्यम एजेन्डा

त्यसपछि, संस्थापक एक्लैले होइन, टोलीले कम्पनीव्यापी निर्णयहरूको छोटो सूचीको स्वामित्व लिन्छ: वार्षिक प्राथमिकता, ठूला स्रोत स्थानान्तरण, वर्षलाई आकार दिने कार्यहरूबीचका थोरै सम्झौता। यसैले कार्यगत प्रमुखहरूको समूहलाई टोलीमा बदल्छ, किनभने यसले उनीहरूलाई सँगै स्वामित्व लिने यस्तो कुरा दिन्छ जुन कसैले एक्लै दिन सक्दैन। सूची छोटो राख्नुहोस्। सामूहिक रूपमा स्वामित्व लिइएका पाँच कम्पनी-स्तरीय निर्णयहरू टोलीसँग परामर्श मात्र गरिने बीसवटाभन्दा राम्रा हुन्छन्।

3. एकअर्काप्रति जवाफदेहिता

अन्त्यमा, कार्यकारीहरू आफ्नो कार्यका लागि संस्थापकलाई जवाफ दिनु मात्र नभई उद्यम एजेन्डाका लागि एकअर्कालाई जवाफदेही बनाउन थाल्छन्। यो सबैभन्दा कठिन हस्तान्तरण हो र सबैभन्दा बढी फरक पार्ने पनि यही हो। हब-एन्ड-स्पोक टोलीमा हरेक कार्यकारीको जवाफदेहिता संस्थापकतिर जान्छ, त्यसैले सहकर्मीबीचको घर्षण माथि पठाएर सुल्झाइन्छ। वास्तविक टोलीमा व्यावसायिक निर्देशकले सञ्चालन निर्देशकलाई कुनै डेलिभरी वाचाले वर्षलाई जोखिममा पारिरहेको छ भन्न सक्छन्, र कुराकानी दुई छुट्टाछुट्टै एक-एक बैठकमा नभई कोठाभित्रै हुन्छ। त्यसो नहुँदा नतिजा हामीले विभागहरूबीचको पिङ-पङमा वर्णन गरेको ढाँचा हो।

तपाईंको टोली कहाँ छ भनी हेर्ने छिटो तरिका एक महिनासम्म निर्णयहरू वास्तवमा कहाँ हुन्छन् भनी गन्नु हो। धेरैजसो परिणामदायी निर्णयहरू संस्थापकका एक-एक बैठकमा हुन्छन् भने, संगठन चार्टले जे भने पनि तपाईंसँग स्पोकसहितको हब छ।

अब भिन्न मत

संस्थापकहरू सामान्यतया यो संक्रमण भर्नाबाट सुरु गर्छन्। हामी भने तपाईंले के निर्णय गर्न छोड्नुहुनेछ भनी लेख्नबाट सुरु गर्थ्यौँ, पहिलो वरिष्ठ भर्ना आउनुअघि नै। लिखित क्षेत्र र स्पष्ट उद्यम एजेन्डामा सामेल हुने कार्यकारीसँग पहिलो हप्तादेखि नै नेतृत्व गर्ने कुरा हुन्छ। संस्थापकको सद्भावमा सामेल हुने कार्यकारीले एक वर्ष आफ्नो अधिकारबारे वार्ता गर्नमै बिताउँछन्, र उत्कृष्ट उम्मेदवारहरू त्यति लामो पर्खिँदैनन्।

दोस्रो कुरा आकारबारे हो। टोली बनेपछि मानिस थप्ने दबाब आउँछ: हरेक कार्य प्रमुख सिट चाहन्छन्, र कसैलाई बाहिर राख्नु पदावनतिजस्तो लाग्छ। नेतृत्व टोली रिपोर्टिङ लाइनले होइन, उद्यम एजेन्डाले परिभाषित हुनुपर्छ। प्रमुख कार्यकारीलाई रिपोर्ट गर्ने सबैजना कम्पनीव्यापी प्राथमिकता तय गर्ने टोलीमा बस्नुपर्दैन, र मानिसहरूले साँच्चै एकअर्कासँग बहस गर्न सक्ने आकारभन्दा ठूलो भएको टोली फेरि अपडेट बैठकमै बदलिन्छ, बस अलि ठूलो।

यो किन काम गर्छ

The Wisdom of Teams मा Katzenbach र Smith ले गरेको भिन्नता सबैभन्दा स्पष्ट सुरुवात बिन्दु हो: कार्य समूह भनेको जानकारी साझा गर्ने र हरेकले आफ्नो टुक्रा दिने व्यक्तिहरूको समूह हो, जबकि टोलीले सामूहिक काम चाहिने उद्देश्य र नतिजा साझा गर्छ। धेरैजसो कार्यकारी टोलीहरू धेरैजसो समय कार्य समूह नै हुन्छन्, र कार्यहरू चलाउन त्यो ठिकै हो। समस्या तब हुन्छ जब कम्पनीलाई टोली चाहिन्छ, जस्तै स्रोतहरू पुनः सन्तुलन गर्न वा कार्यहरूभरि रणनीति बोक्न, तर उसले कहिल्यै कार्य समूह मात्र बनाएको हुन्छ।

Wageman, Nunes, Burruss र Hackman ले Senior Leadership Teams मा वरिष्ठ नेतृत्व टोलीहरूको प्रत्यक्ष अध्ययन गरे र टोली प्रभावकारिताका सर्तहरू धेरैजसो संरचनागत हुन्छन् भनी तर्क गरे: सही सदस्यसहित स्पष्ट सीमा भएको टोली, आकर्षक साझा उद्देश्य, र कामलाई सक्षम बनाउने संरचना, जहाँ ती आधारभन्दा कोचिङको महत्त्व कम हुन्छ। उनीहरूले हेरेका धेरै टोली धेरै ठूला थिए वा तिनको सदस्यता अस्पष्ट थियो, जुन हामीले देख्ने कुरासँग मेल खान्छ। कार्यकारीको पहिलो वफादारी आफ्नै कार्यप्रति नभई नेतृत्व टोलीप्रति हुने Lencioni को «पहिलो टोली» को अवधारणाले तेस्रो हस्तान्तरणलाई सरल भाषामा वर्णन गर्छ।

यसमध्ये केही पनि संस्थापक कम महत्त्वपूर्ण हुने बारे होइन। यो भूमिका बदलिने बारे हो, जसलाई हामी संस्थापकदेखि प्रमुख कार्यकारीसम्म मा खोतल्छौँ: निर्णय गर्ने व्यक्तिबाट निर्णय कसरी हुन्छन् भनी डिजाइन गर्ने व्यक्तितिर।

एक व्यावहारिक सूची

• गत महिना तपाईंले गरेका बीसवटा निर्णय सूचीबद्ध गर्नुहोस् र लिखित नियमअन्तर्गत अरू कसैले गर्नुपर्ने कुनहरू थिए भनी चिन्ह लगाउनुहोस्। त्यही सूची तपाईंको क्षेत्रहरूको पहिलो मस्यौदा हो।
• हरेक कार्यकारीको निर्णय अधिकार लेख्नुहोस् सीमासहित, र पूरै सेट टोलीसँग साझा गर्नुहोस् ताकि सबैले सबैको देख्न सकून्।
• उद्यम एजेन्डा परिभाषित गर्नुहोस्: यो वर्ष टोलीले सामूहिक रूपमा स्वामित्व लिने पाँचभन्दा बढी नहुने कम्पनी-स्तरीय निर्णयहरू।
• परिणामदायी निर्णयहरूलाई एक-एक बैठकबाट निकालेर टोली बैठकमा लैजानुहोस्, र अपडेटहरूलाई लिखित पूर्व-पठनमा बदल्नुहोस्।
• सहकर्मी चुनौतीलाई स्पष्ट बनाउनुहोस्: कार्यकारीहरूले एकअर्काका क्षेत्रबारे चिन्ता कसरी उठाउने भन्नेमा सहमत हुनुहोस्, र वास्तविक प्राथमिकताहरूमा अभ्यास गर्नुहोस्।
• टोली सानो राख्नुहोस् र सदस्यता रिपोर्टिङ लाइनमा होइन, उद्यम एजेन्डामा आधारित गर्नुहोस्।
• पहिलो वर्ष हरेक त्रैमासिक सञ्चालन सम्झौताको समीक्षा गर्नुहोस्, किनभने हस्तान्तरणहरू पहिलो प्रयासमै विरलै सफल हुन्छन्।

आफैँलाई सोध्नुहोस्

• गत त्रैमासिकका तीन सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण निर्णय वास्तवमा कहाँ भए, र कोठामा को थिए?
• के हाम्रा हरेक कार्यकारीले मबिना के निर्णय गर्न पाउँछन् भनी लिखित रूपमा भन्न सक्छन्?
• हाम्रो नेतृत्व टोलीले सँगै स्वामित्व लिने त्यस्तो के छ जुन यसको कुनै सदस्यले एक्लै दिन सक्दैन?
• दुई कार्यकारी असहमत हुँदा त्यो उनीहरूबीच, टोलीमा, कि मेरो कार्यालयमा सुल्झिन्छ?
• हाम्रो सबैभन्दा नयाँ वरिष्ठ भर्नाले भोलि राजीनामा दिए भने उनको बहिर्गमन कुराकानीले के भन्थ्यो?

निचोड

कार्यकारी टोली वरिष्ठ मानिस भर्ना गरेर बन्दैन। यो उनीहरूलाई लिखित अधिकारसहितको क्षेत्र, सँगै स्वामित्व लिने साझा उद्यम एजेन्डा, र तपाईंप्रति मात्र नभई एकअर्काप्रतिको जवाफदेहिता हस्तान्तरण गरेर बन्छ। पहिलो भर्ना आउनुअघि तपाईंले के निर्णय गर्न छोड्नुहुनेछ भनी लेख्नुहोस्, र तपाईंले भर्ना गर्ने टोलीसँग पहिलो दिनदेखि नै नेतृत्व गर्ने कुरा हुनेछ। कम्पनीको शीर्षमा उच्च कार्यसम्पादन गर्ने टोलीहरू त्यही हस्तान्तरणबाट सुरु हुन्छन्।