ഒരു എക്സിക്യൂട്ടീവ് ലീഡർഷിപ്പ് ടീം കെട്ടിപ്പടുക്കൽ: മുതിർന്നവരെ നിയമിക്കുന്നത് എളുപ്പമുള്ള പകുതി മാത്രം

എല്ലാ തീരുമാനങ്ങളും ഇനി ഒരു സ്ഥാപകന് സ്വയം എടുക്കാനാവാതാകുമ്പോൾ, സാധാരണ ഉത്തരം മുതിർന്ന ആളുകളെ നിയമിച്ച് ചുമതലയേൽക്കാൻ അവരെ വിശ്വസിക്കുക എന്നതാണ്. നിയമനം സാധാരണ നന്നായി നടക്കും. പിഴയ്ക്കുന്നത് അതിനു ശേഷമുള്ളതെല്ലാമാണ്: സ്ഥാപകൻ തീരുമാനിച്ചുകൊണ്ടിരിക്കുന്നു, പുതിയ എക്സിക്യൂട്ടീവുകൾ ചെലവേറിയ ഉപദേശകരായി മാറുന്നു, രണ്ടു വർഷത്തിനുള്ളിൽ അവരിൽ ഒരാളെങ്കിലും, നയിക്കാനാണ് തന്നെ കൊണ്ടുവന്നതെന്നും ഒരിക്കലും അതിന് അനുവദിച്ചില്ലെന്നും പറഞ്ഞ് വിട്ടുപോകുന്നു. പ്രശ്നം നിയമിച്ചവരുടെ നിലവാരമാകുന്നത് അപൂർവമാണ്. സ്ഥാപകൻ എന്ത് കൈമാറുന്നു, ഏതു ക്രമത്തിൽ, ആർക്ക് എന്നതാണ് ഒരു എക്സിക്യൂട്ടീവ് ടീമിനെ കെട്ടിപ്പടുക്കുന്നത്.

ഈ മാറ്റത്തിലൂടെ കടന്നുപോകുന്ന ധാരാളം ലീഡർഷിപ്പ് ടീമുകൾക്കൊപ്പം ഞങ്ങൾ പ്രവർത്തിക്കുന്നു, പലപ്പോഴും സൗദി അറേബ്യയിലും ഗൾഫിലുമായി നൂറിനും അഞ്ഞൂറിനുമിടയിൽ ആളുകളുള്ള കമ്പനികളിൽ; മാതൃക അത്ഭുതകരമാംവിധം സ്ഥിരമാണ്. വിട്ടുകൊടുക്കാനുള്ള ആഗ്രഹത്തിൽ സ്ഥാപകൻ ആത്മാർഥനാണ്. ചുറ്റുമുള്ള ഘടനയാണ് അത് ഏതാണ്ട് അസാധ്യമാക്കുന്നത്.

«വളരെ ചെലവേറിയ ഒരു ഉപദേശകൻ»

ജിദ്ദയിലെ ഒരു ലോജിസ്റ്റിക്സ് കമ്പനിയുടെ സ്ഥാപകൻ ബിസിനസിനെ ഏകദേശം ഇരുനൂറ്റമ്പതു പേരിലേക്ക് വളർത്തിയിരുന്നു; അതിന് ഒരു യഥാർത്ഥ എക്സിക്യൂട്ടീവ് ടീം വേണമെന്ന് ശരിയായിത്തന്നെ തീരുമാനിച്ചു. ഒമ്പതു മാസത്തിനുള്ളിൽ അദ്ദേഹം ഒരു ചീഫ് ഓപ്പറേറ്റിംഗ് ഓഫീസറെയും ഒരു ഫിനാൻസ് ഡയറക്ടറെയും ഒരു കൊമേഴ്‌സ്യൽ ഡയറക്ടറെയും നിയമിച്ചു, എല്ലാവരും വലിയ പ്രാദേശിക, ബഹുരാഷ്ട്ര കമ്പനികളിൽനിന്നുള്ളവർ.

ആഴ്ചതോറുമുള്ള എക്സിക്യൂട്ടീവ് യോഗം എല്ലാ തിങ്കളാഴ്ചയും നടന്നു; അതിൽ ഏറിയ പങ്കും അപ്ഡേറ്റുകളായിരുന്നു. യഥാർത്ഥ തീരുമാനങ്ങൾ നടന്നത് സ്ഥാപകന്റെ വൺ-ടു-വൺ കൂടിക്കാഴ്ചകളിലാണ്, ഓരോ തവണയും ഒരു എക്സിക്യൂട്ടീവുമായി; അതിനാൽ മറ്റു രണ്ടു സംഭാഷണങ്ങളിൽ നടക്കുന്ന വിട്ടുവീഴ്ചകൾ ഒരു എക്സിക്യൂട്ടീവും ഒരിക്കലും കണ്ടില്ല. വിലനിർണയത്തിലെ ഇളവുകൾ അപ്പോഴും സ്ഥാപകനിലേക്കാണ് പോയത്. ടീം ലീഡ് തലത്തിനു മുകളിലുള്ള ഏതു നിയമനവും അങ്ങനെതന്നെ. പതിനാലു മാസത്തിനുശേഷം കൊമേഴ്‌സ്യൽ ഡയറക്ടർ രാജിവച്ചപ്പോൾ വിടവാങ്ങൽ സംഭാഷണം ചുരുക്കമായിരുന്നു: «കൊമേഴ്‌സ്യൽ വിഭാഗം നയിക്കാനാണ് എന്നെ നിയമിച്ചത്. എന്തായാലും സ്വയം തീരുമാനിക്കാൻ പോകുന്ന ഒരാൾക്ക് വളരെ ചെലവേറിയ ഒരു ഉപദേശകനായി ഞാൻ ഒടുവിൽ മാറി.»

സ്ഥാപകൻ ശരിക്കും അത്ഭുതപ്പെട്ടു. തന്റെ ഭാഗത്തുനിന്ന് നോക്കുമ്പോൾ അദ്ദേഹം എക്സിക്യൂട്ടീവുകളുമായി നിരന്തരം കൂടിയാലോചിച്ചിരുന്നു. എക്സിക്യൂട്ടീവുകളുടെ ഭാഗത്തുനിന്ന് നോക്കുമ്പോൾ, കൂടിയാലോചിക്കപ്പെടുന്നതും തീരുമാനിക്കുന്നതും ഒന്നല്ല.

മൂന്ന് കൈമാറ്റങ്ങൾ

കഴിവുള്ള ഒരു കൂട്ടം എക്സിക്യൂട്ടീവുകൾ മൂന്ന് കൈമാറ്റങ്ങളിലൂടെയാണ് ഒരു ലീഡർഷിപ്പ് ടീമായി മാറുന്നത്; ഓരോന്നും അതിനു മുമ്പുള്ളതിനെ ആശ്രയിക്കുന്നതിനാൽ ഈ ക്രമത്തിലാണ് അവ ഏറ്റവും നന്നായി ഫലിക്കുന്നത്.

1. മേഖലകൾ

ഓരോ എക്സിക്യൂട്ടീവിനും വ്യക്തമായ ഒരു മേഖലയും അതിനുള്ളിൽ എഴുതപ്പെട്ട തീരുമാനാവകാശങ്ങളും ലഭിക്കുന്നു: ഒറ്റയ്ക്ക് എന്തു തീരുമാനിക്കുന്നു, ഒരു സഹപ്രവർത്തകനോടൊപ്പം എന്തു തീരുമാനിക്കുന്നു, എന്ത് ടീമിലേക്കോ സ്ഥാപകനിലേക്കോ പോകുന്നു, പരിധികൾ സഹിതം. ഏറ്റവും ആകർഷകത്വം കുറഞ്ഞ കൈമാറ്റമാണിത്; ബ്യൂറോക്രാറ്റിക്കായി തോന്നുന്നതിനാൽ സ്ഥാപകർ ഏറ്റവുമധികം ഒഴിവാക്കുന്നതും ഇതുതന്നെ. ഇതില്ലെങ്കിൽ അധികാരത്തെക്കുറിച്ചുള്ള ഓരോ സംഭാഷണവും ഓരോ സന്ദർഭത്തിലും വീണ്ടും ചർച്ച ചെയ്യപ്പെടുന്നു, സ്ഥാപകൻ സ്വാഭാവികമായി ജയിക്കുന്നു. ഈ അവകാശങ്ങൾ ഒരിക്കലും എഴുതപ്പെടാത്ത ഇടത്തുനിന്നു തന്നെയാണ് തീരുമാന വ്യതിയാനം തുടങ്ങുന്നത്.

2. സ്ഥാപനതല അജണ്ട

അടുത്തതായി, സ്ഥാപകൻ ഒറ്റയ്ക്കല്ല, ടീം കമ്പനിതല തീരുമാനങ്ങളുടെ ഒരു ചെറിയ പട്ടിക ഏറ്റെടുക്കുന്നു: വാർഷിക മുൻഗണനകൾ, വലിയ വിഭവ മാറ്റങ്ങൾ, വർഷത്തെ രൂപപ്പെടുത്തുന്ന ഫംഗ്ഷനുകൾക്കിടയിലെ ഏതാനും വിട്ടുവീഴ്ചകൾ. ഇതാണ് ഒരു കൂട്ടം ഫംഗ്ഷണൽ മേധാവികളെ ഒരു ടീമാക്കി മാറ്റുന്നത്, കാരണം അവരിൽ ആർക്കും ഒറ്റയ്ക്ക് നൽകാനാവാത്ത, ഒരുമിച്ച് സ്വന്തമാക്കാനുള്ള എന്തെങ്കിലും അത് അവർക്ക് നൽകുന്നു. പട്ടിക ചെറുതാക്കി നിലനിർത്തുക. ടീമിനോട് വെറുതെ അഭിപ്രായം ചോദിക്കുന്ന ഇരുപത് തീരുമാനങ്ങളെക്കാൾ നല്ലത് കൂട്ടായി സ്വന്തമാക്കുന്ന അഞ്ച് കമ്പനിതല തീരുമാനങ്ങളാണ്.

3. പരസ്പരമുള്ള ഉത്തരവാദിത്തം

ഒടുവിൽ, സ്വന്തം ഫംഗ്ഷനുവേണ്ടി സ്ഥാപകനോട് ഉത്തരം പറയുക മാത്രമല്ല, സ്ഥാപനതല അജണ്ടയ്ക്കായി എക്സിക്യൂട്ടീവുകൾ പരസ്പരം ഉത്തരവാദികളാക്കാൻ തുടങ്ങുന്നു. ഏറ്റവും പ്രയാസമേറിയ കൈമാറ്റം ഇതാണ്, ഏറ്റവുമധികം വ്യത്യാസമുണ്ടാക്കുന്നതും ഇതുതന്നെ. ഹബ്-ആൻഡ്-സ്പോക്ക് രീതിയിലുള്ള ഒരു ടീമിൽ ഓരോ എക്സിക്യൂട്ടീവിന്റെയും ഉത്തരവാദിത്തം സ്ഥാപകനിലേക്കാണ് നീളുന്നത്; അതിനാൽ സഹപ്രവർത്തകർ തമ്മിലുള്ള ഘർഷണം മുകളിലേക്ക് കയറ്റിവിട്ടാണ് പരിഹരിക്കപ്പെടുന്നത്. ഒരു യഥാർത്ഥ ടീമിൽ, ഒരു ഡെലിവറി വാഗ്ദാനം വർഷത്തെ അപകടത്തിലാക്കുന്നുണ്ടെന്ന് കൊമേഴ്‌സ്യൽ ഡയറക്ടർക്ക് ഓപ്പറേഷൻസ് ഡയറക്ടറോട് പറയാനാകും; ആ സംഭാഷണം രണ്ട് വെവ്വേറെ വൺ-ടു-വൺ കൂടിക്കാഴ്ചകളിലല്ല, മുറിയിൽത്തന്നെ നടക്കുന്നു. അങ്ങനെ സംഭവിക്കാത്തപ്പോൾ ഫലം വകുപ്പുകൾ തമ്മിലുള്ള പിംഗ്-പോംഗിൽ ഞങ്ങൾ വിവരിക്കുന്ന മാതൃകയാണ്.

നിങ്ങളുടെ ടീം എവിടെ നിൽക്കുന്നു എന്ന് കാണാനുള്ള എളുപ്പവഴി, ഒരു മാസത്തിനിടെ തീരുമാനങ്ങൾ യഥാർത്ഥത്തിൽ എവിടെയാണ് എടുക്കപ്പെടുന്നതെന്ന് എണ്ണുകയാണ്. പ്രാധാന്യമുള്ള തീരുമാനങ്ങളിൽ മിക്കതും സ്ഥാപകന്റെ വൺ-ടു-വൺ കൂടിക്കാഴ്ചകളിലാണ് എടുക്കപ്പെടുന്നതെങ്കിൽ, സംഘടനാ ചാർട്ട് എന്തു പറഞ്ഞാലും നിങ്ങൾക്കുള്ളത് ആരക്കാലുകളോടുകൂടിയ ഒരു കേന്ദ്രമാണ്.

ഇതാ വിരുദ്ധമായ കാഴ്ചപ്പാട്

സ്ഥാപകർ സാധാരണ ഈ മാറ്റം തുടങ്ങുന്നത് നിയമനത്തിലൂടെയാണ്. നിങ്ങൾ എന്തു തീരുമാനിക്കുന്നത് നിർത്തുമെന്ന് എഴുതിവയ്ക്കുന്നതിൽനിന്നാണ് ഞങ്ങൾ തുടങ്ങുക, ആദ്യ മുതിർന്ന നിയമനം എത്തുന്നതിനു മുമ്പുതന്നെ. എഴുതപ്പെട്ട മേഖലകളിലേക്കും വ്യക്തമായ സ്ഥാപനതല അജണ്ടയിലേക്കും ചേരുന്ന ഒരു എക്സിക്യൂട്ടീവിന് ആദ്യ ആഴ്ച മുതൽ നയിക്കാൻ എന്തെങ്കിലുമുണ്ട്. ഒരു സ്ഥാപകന്റെ സൗമനസ്യത്തിലേക്ക് ചേരുന്നയാൾ തന്റെ അധികാരത്തെക്കുറിച്ച് ചർച്ച ചെയ്ത് ഒരു വർഷം ചെലവഴിക്കുന്നു; ഏറ്റവും മികച്ച ഉദ്യോഗാർത്ഥികൾ അത്രയും കാത്തിരിക്കില്ല.

രണ്ടാമത്തെ കാര്യം വലിപ്പത്തെക്കുറിച്ചാണ്. ടീം നിലവിൽ വന്നുകഴിഞ്ഞാൽ ആളുകളെ ചേർക്കാനുള്ള സമ്മർദമുണ്ടാകും: ഓരോ ഫംഗ്ഷൻ മേധാവിയും ഒരു ഇരിപ്പിടം ആഗ്രഹിക്കുന്നു, ആരെയെങ്കിലും ഒഴിവാക്കുന്നത് തരംതാഴ്ത്തൽപോലെ തോന്നുന്നു. ലീഡർഷിപ്പ് ടീമിനെ നിർവചിക്കേണ്ടത് റിപ്പോർട്ടിംഗ് ലൈനല്ല, സ്ഥാപനതല അജണ്ടയാണ്. സിഇഒയ്ക്ക് റിപ്പോർട്ട് ചെയ്യുന്ന എല്ലാവരും കമ്പനിതല മുൻഗണനകൾ നിശ്ചയിക്കുന്ന ടീമിൽ ഇരിക്കേണ്ടതില്ല; ആളുകൾക്ക് പരസ്പരം യഥാർത്ഥത്തിൽ വാദിക്കാനാകുന്ന വലിപ്പം കടന്നു വളരുന്ന ടീം വീണ്ടും ഒരു അപ്ഡേറ്റ് യോഗമായി മാറുന്നു, കുറച്ചുകൂടി വലിയ ഒന്ന് എന്നു മാത്രം.

ഇത് എന്തുകൊണ്ട് ഫലിക്കുന്നു

The Wisdom of Teams-ൽ Katzenbach-ഉം Smith-ഉം നടത്തുന്ന വേർതിരിവാണ് ഏറ്റവും വ്യക്തമായ തുടക്കം: വിവരങ്ങൾ പങ്കിടുകയും ഓരോരുത്തരും സ്വന്തം ഭാഗം നൽകുകയും ചെയ്യുന്ന വ്യക്തികളുടെ കൂട്ടമാണ് ഒരു വർക്കിംഗ് ഗ്രൂപ്പ്; കൂട്ടായ ജോലി ആവശ്യമുള്ള ഒരു ലക്ഷ്യവും ഫലങ്ങളും പങ്കിടുന്നതാണ് ഒരു ടീം. മിക്ക എക്സിക്യൂട്ടീവ് ടീമുകളും മിക്ക സമയത്തും വർക്കിംഗ് ഗ്രൂപ്പുകളാണ്; ഫംഗ്ഷനുകൾ നടത്താൻ അതു മതി. ഉദാഹരണത്തിന് വിഭവങ്ങൾ പുനഃക്രമീകരിക്കാനോ ഒരു തന്ത്രം ഫംഗ്ഷനുകളിലുടനീളം കൊണ്ടുപോകാനോ ഒരു കമ്പനിക്ക് ഒരു ടീം വേണ്ടിവരികയും, അത് എക്കാലവും ഒരു വർക്കിംഗ് ഗ്രൂപ്പ് മാത്രം കെട്ടിപ്പടുത്തിരിക്കുകയും ചെയ്യുമ്പോഴാണ് പ്രശ്നം.

Wageman, Nunes, Burruss, Hackman എന്നിവർ Senior Leadership Teams-ൽ മുതിർന്ന ലീഡർഷിപ്പ് ടീമുകളെ നേരിട്ട് പഠിച്ച്, ടീമിന്റെ ഫലപ്രാപ്തിക്കുള്ള സാഹചര്യങ്ങൾ മിക്കവാറും ഘടനാപരമാണെന്ന് വാദിച്ചു: ശരിയായ അംഗങ്ങളോടുകൂടിയ വ്യക്തമായ അതിരുകളുള്ള ഒരു ടീം, ആകർഷകമായ ഒരു പങ്കിട്ട ലക്ഷ്യം, ജോലി സാധ്യമാക്കുന്ന ഒരു ഘടന; ഈ അടിത്തറകളെക്കാൾ കോച്ചിംഗിന് പ്രാധാന്യം കുറവാണ്. അവർ പഠിച്ച പല ടീമുകളും വളരെ വലുതോ അവ്യക്തമായ അംഗത്വമുള്ളവയോ ആയിരുന്നു; ഞങ്ങൾ കാണുന്നതുമായി അതു ചേരുന്നു. ഒരു എക്സിക്യൂട്ടീവിന്റെ ആദ്യ കൂറ് സ്വന്തം ഫംഗ്ഷനോടല്ല, ലീഡർഷിപ്പ് ടീമിനോടാണ് എന്ന Lencioni-യുടെ «ഫസ്റ്റ് ടീം» എന്ന ആശയം മൂന്നാമത്തെ കൈമാറ്റത്തെ ലളിതമായ ഭാഷയിൽ വിവരിക്കുന്നു.

ഇതിലൊന്നും സ്ഥാപകന്റെ പ്രാധാന്യം കുറയുന്നതിനെക്കുറിച്ചല്ല. റോൾ മാറുന്നതിനെക്കുറിച്ചാണ്; സ്ഥാപകനിൽനിന്ന് സിഇഒയിലേക്ക് എന്ന ലേഖനത്തിൽ ഞങ്ങൾ അത് പരിശോധിക്കുന്നു: തീരുമാനങ്ങൾ എടുക്കുന്നയാളിൽനിന്ന്, തീരുമാനങ്ങൾ എങ്ങനെ എടുക്കപ്പെടുന്നു എന്നു രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുന്നയാളിലേക്ക്.

ഒരു പ്രായോഗിക ചെക്ക്‌ലിസ്റ്റ്

• കഴിഞ്ഞ മാസം നിങ്ങളെടുത്ത ഇരുപത് തീരുമാനങ്ങൾ പട്ടികപ്പെടുത്തുക, എഴുതപ്പെട്ട ഒരു നിയമത്തിനു കീഴിൽ മറ്റാരെങ്കിലും എടുക്കേണ്ടിയിരുന്നവ അടയാളപ്പെടുത്തുക. ആ പട്ടികയാണ് നിങ്ങളുടെ ആദ്യ മേഖലാ കരട്.
• ഓരോ എക്സിക്യൂട്ടീവിന്റെയും തീരുമാനാവകാശങ്ങൾ പരിധികളോടെ എഴുതുക, എല്ലാവർക്കും മറ്റുള്ളവരുടേത് കാണാനാകുംവിധം മുഴുവൻ ഗണവും ടീമുമായി പങ്കിടുക.
• സ്ഥാപനതല അജണ്ട നിർവചിക്കുക: ഈ വർഷം ടീം കൂട്ടായി സ്വന്തമാക്കുന്ന പരമാവധി അഞ്ച് കമ്പനിതല തീരുമാനങ്ങൾ.
• പ്രാധാന്യമുള്ള തീരുമാനങ്ങളെ വൺ-ടു-വൺ കൂടിക്കാഴ്ചകളിൽനിന്ന് ടീം യോഗത്തിലേക്ക് മാറ്റുക, അപ്ഡേറ്റുകളെ മുൻകൂട്ടി വായിക്കാനുള്ള ഒരു രേഖയാക്കി മാറ്റുക.
• സഹപ്രവർത്തകരുടെ വെല്ലുവിളി വ്യക്തമാക്കുക: പരസ്പരമുള്ള മേഖലകളെക്കുറിച്ചുള്ള ആശങ്കകൾ എക്സിക്യൂട്ടീവുകൾ എങ്ങനെ ഉന്നയിക്കുമെന്ന് യോജിക്കുക, യഥാർത്ഥ മുൻഗണനകളിൽ അതു പരിശീലിക്കുക.
• ടീമിനെ ചെറുതാക്കി നിലനിർത്തുക, അംഗത്വം റിപ്പോർട്ടിംഗ് ലൈനിനെയല്ല, സ്ഥാപനതല അജണ്ടയെ അടിസ്ഥാനമാക്കി നിശ്ചയിക്കുക.
• ആദ്യ വർഷം ഓരോ പാദത്തിലും പ്രവർത്തന ധാരണ അവലോകനം ചെയ്യുക, കാരണം കൈമാറ്റങ്ങൾ ആദ്യ ശ്രമത്തിൽത്തന്നെ ഉറയ്ക്കുന്നത് അപൂർവമാണ്.

സ്വയം ചോദിക്കുക

• കഴിഞ്ഞ പാദത്തിലെ ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട മൂന്ന് തീരുമാനങ്ങൾ യഥാർത്ഥത്തിൽ എവിടെയാണ് എടുത്തത്, മുറിയിൽ ആരൊക്കെ ഉണ്ടായിരുന്നു?
• എന്നെക്കൂടാതെ എന്തൊക്കെ തീരുമാനിക്കാൻ അനുവാദമുണ്ടെന്ന് നമ്മുടെ ഓരോ എക്സിക്യൂട്ടീവിനും എഴുത്തിൽ പറയാനാകുമോ?
• അംഗങ്ങളിൽ ആർക്കും ഒറ്റയ്ക്ക് നൽകാനാവാത്ത എന്താണ് നമ്മുടെ ലീഡർഷിപ്പ് ടീം ഒരുമിച്ച് സ്വന്തമാക്കുന്നത്?
• രണ്ട് എക്സിക്യൂട്ടീവുകൾ വിയോജിക്കുമ്പോൾ അത് പരിഹരിക്കപ്പെടുന്നത് അവർക്കിടയിലോ, ടീമിലോ, അതോ എന്റെ ഓഫീസിലോ?
• നമ്മുടെ ഏറ്റവും പുതിയ മുതിർന്ന നിയമനം നാളെ രാജിവച്ചാൽ, അവരുടെ വിടവാങ്ങൽ സംഭാഷണം എന്തായിരിക്കും പറയുക?

സാരാംശം

മുതിർന്ന ആളുകളെ നിയമിച്ചതുകൊണ്ട് ഒരു എക്സിക്യൂട്ടീവ് ടീം ഉണ്ടാകുന്നില്ല. എഴുതപ്പെട്ട അധികാരത്തോടുകൂടിയ മേഖലകളും, അവർ ഒരുമിച്ച് സ്വന്തമാക്കുന്ന പങ്കിട്ട സ്ഥാപനതല അജണ്ടയും, നിങ്ങളോടു മാത്രമല്ല പരസ്പരമുള്ള ഉത്തരവാദിത്തവും അവർക്ക് കൈമാറുന്നതിലൂടെയാണ് അത് കെട്ടിപ്പടുക്കപ്പെടുന്നത്. ആദ്യ നിയമനം എത്തുന്നതിനു മുമ്പ് നിങ്ങൾ എന്തു തീരുമാനിക്കുന്നത് നിർത്തുമെന്ന് എഴുതിവയ്ക്കുക; നിങ്ങൾ നിയമിക്കുന്ന ടീമിന് ആദ്യ ദിവസം മുതൽ നയിക്കാൻ എന്തെങ്കിലുമുണ്ടാകും. ഒരു കമ്പനിയുടെ മുകൾത്തട്ടിലെ ഉയർന്ന പ്രകടനമുള്ള ടീമുകൾ ആ കൈമാറ്റത്തിൽനിന്നാണ് തുടങ്ങുന്നത്.