Métricas de cultura para el consejo: deja de dar el parte del tiempo

La mayoría de los consejos no se saltan la sección de personas porque piensen que las personas no importan. Se la saltan por la forma en que llegan las cifras: tarde en el orden del día, con un formato distinto al de todo lo demás, sin objetivo, sin responsable y sin ninguna decisión asociada. Una línea de ingresos que llegara así también se la saltarían. La solución rara vez es un director de RR. HH. más persuasivo. Es conseguir que cada métrica de personas tenga las mismas cuatro propiedades que ya tiene cada métrica financiera del mismo dosier.

Hemos asistido a suficientes reuniones de consejo como para reconocer el momento. La sección financiera dura cuarenta minutos y cada cifra se somete a interrogatorio. Luego empieza la sección de personas, normalmente después de la pausa del café, y la sala cambia de registro. Los consejeros asienten, alguien comenta que la puntuación de compromiso tiene buen aspecto y el presidente pasa a ruegos y preguntas. Nadie está siendo displicente. La sección simplemente no les dio nada que hacer.

«Estaba en la diapositiva nueve»

El presidente de un grupo familiar del Golfo nos contó el trimestre que cambió la forma en que su consejo lee el dosier de personas. Dos directores generales regionales dimitieron con tres semanas de diferencia, y con ellos se fueron las relaciones que sostenían una gran parte de los contratos recurrentes del grupo. En la reunión siguiente, un consejero preguntó, con cierto enfado, por qué nadie había avisado al consejo.

Alguien lo había hecho. La rotación no deseada en esa región llevaba tres trimestres subiendo, y el gráfico estaba en el dosier cada vez, en la diapositiva nueve de catorce, entre una tabla de horas de formación y una foto del día anual de la familia. No tenía línea de objetivo, ni responsable, ni una frase que explicara lo que costaría si la tendencia continuaba. La conclusión del propio presidente fue tajante: «No se nos escaparon los datos. Nunca se nos pidió que decidiéramos nada sobre ellos.»

Ese es todo el patrón en una frase. Los datos de personas llegan a la mayoría de los consejos como información, mientras que los datos financieros les llegan como una decisión.

La Prueba de Nivel Consejo

Usamos una prueba sencilla con los equipos directivos que preparan un dosier para el consejo. Una métrica es de nivel consejo cuando tiene cuatro propiedades, y son exactamente las que cualquier director financiero exigiría para una línea de ingresos o de margen.

Pasa tu dosier de personas actual por esas cuatro columnas y la mayoría de los elementos fallarán en las dos últimas. No es un problema de datos. Esas métricas se eligieron porque estaban disponibles, no porque nadie tuviera previsto actuar sobre ellas.

Responsable

Una métrica cuyo dueño es una función no tiene un dueño concreto. La rotación no deseada en el equipo comercial pertenece al responsable comercial, con RR. HH. como custodio de cómo se mide. La distinción importa a nivel de consejo porque los consejeros hacen preguntas a personas, y una pregunta sobre la rotación comercial dirigida a «RR. HH.» cae sobre el único directivo que no puede arreglarla. Si tu equipo de alta dirección comparte la agenda de empresa, este es uno de los primeros lugares donde se nota.

Objetivo

Sin un umbral, un consejo no puede distinguir lo bueno de lo malo, así que por defecto concluye que «parece estar bien». Acordar el rango de antemano también es una disciplina para el equipo ejecutivo, porque obliga a hablar de cuánta rotación puede absorber realmente el negocio en un rol crítico, que casi nunca es la misma cifra que puede absorber en el resto.

Línea hacia el resultado

Aquí es donde las métricas de personas pierden la mayor parte de su peso. Un consejo piensa en ingresos, margen, riesgo y capacidad. «La rotación ha subido» es abstracto; «las dos personas que llevan nuestras mayores cuentas en la Provincia Oriental se han ido o están en riesgo» no lo es. Traduce cada métrica de personas a la magnitud de negocio que protege, aunque sea de forma aproximada, y la conversación pasa de la intendencia de RR. HH. a la exposición comercial.

Decisión

La última propiedad es la que más mueve a los consejos. Para cada métrica, escribe lo que haría el consejo si cruzara el umbral: aprobar un presupuesto de retención, pausar una expansión regional, pedir un plan de sucesión para un rol concreto, encargar una revisión cultural. Una métrica sin ninguna decisión posible asociada es contexto, y el contexto va en un anexo.

Aquí está la parte a contracorriente

El instinto, cuando un consejo empieza a tomarse en serio los datos de personas, es darle más. Veinte métricas, un panel propio, un hueco más largo en el orden del día. Eso suele empeorar las cosas, porque los dosieres financieros funcionan precisamente porque se editan sin piedad y nadie le enseña a un consejo todas las cuentas del libro mayor.

Presenta de tres a cinco métricas de personas, no más, cada una superando la Prueba de Nivel Consejo, y lleva todo lo demás a un anexo que los consejeros puedan leer si quieren. Después, sitúa esas pocas dentro de la discusión estratégica en lugar de en una sección propia al final. Si la estrategia depende de abrir un mercado nuevo, las cifras de capacidades y de contratación de ese mercado van junto a su plan de ingresos, porque es el único lugar donde significan algo. Es la misma lógica que por qué falla la ejecución de la estrategia: los eslabones solo aguantan cuando se leen juntos.

El segundo punto a contracorriente tiene que ver con las puntuaciones de compromiso. Un único índice de compromiso es la métrica ante la que a un consejo le resulta más fácil asentir y pasar. Se mueve despacio, no tiene un responsable evidente y nadie sabe qué decisión exige un cambio de dos puntos. La señal cultural que sí corresponde al consejo es la brecha entre la cultura que declaraste y el comportamiento que las personas reportan de verdad, medida con una cadencia y ligada a un riesgo con nombre. Los lemas en la pared describen exactamente la brecha que un consejo debería vigilar, y la cultura organizacional impulsa el rendimiento, que es el mejor argumento para informar de ella como de una variable de rendimiento.

Por qué funciona

Nada de esto pide a un consejo que se vuelva sentimental con las personas. Pide que el dosier de personas cumpla el estándar que el resto del dosier ya cumple.

Kaplan y Norton plantearon el argumento de fondo a principios de los años noventa con el cuadro de mando integral: las medidas financieras informan del pasado, y un consejo que solo lee esas medidas navega mirando la estela. Su perspectiva de aprendizaje y crecimiento se diseñó para ir junto a las finanzas, no detrás. Desde entonces, los informes sobre capital humano han avanzado en la misma dirección. ISO 30414 estableció en 2018 unas directrices para los informes internos y externos sobre capital humano, y en 2020 el regulador de valores de EE. UU. empezó a exigir a las empresas cotizadas que describieran sus recursos de capital humano cuando fueran relevantes para el negocio. Ninguno de los dos le dice a un consejo qué métricas usar. Ambos tratan los datos de personas como materia de gobernanza y no como intendencia de RR. HH., y ese cambio es el que importa aquí.

En la misma literatura hay una advertencia que conviene tomarse en serio. La ley de Goodhart, en su forma popular, dice que una medida que se convierte en objetivo deja de ser una buena medida, y se aplica con especial fuerza a las métricas de personas: vincula la retribución variable de un mando a una puntuación de compromiso y obtendrás una puntuación mejor, no un equipo mejor. Por eso la Prueba de Nivel Consejo pide una decisión y no un incentivo. El consejo usa la cifra para decidir; no paga a nadie por moverla. Y por eso este trabajo pertenece al gobierno corporativo y no a la evaluación de desempeño de nadie.

Una lista de comprobación práctica

• Enumera cada métrica de personas de tu dosier actual y puntúa cada una frente a las cuatro propiedades. Todo lo que puntúe por debajo de tres pasa al anexo.
• Nombra un responsable por métrica, un directivo de línea siempre que sea posible, con RR. HH. como custodio de la definición y los datos.
• Acuerda los umbrales con el equipo ejecutivo antes de que empiece el próximo periodo, con rangos distintos para los roles críticos y para todos los demás.
• Traduce cada métrica a la magnitud de negocio que protege: contratos, capacidad, fechas de entrega, exposición regulatoria o coste.
• Escribe la decisión que desencadenaría cada umbral. Si no puedes escribirla, has encontrado una métrica para el anexo.
• Lleva las métricas que sobrevivan a la sección de estrategia, junto al plan al que sirve cada una.
• Informa de la brecha entre la cultura declarada y la vivida en lugar de un único índice de compromiso, y muestra al menos tres lecturas.

Pregúntate

• ¿Sobre qué métrica de personas de nuestro último dosier podría haber actuado el consejo, y cuál habría sido esa acción?
• ¿Quién, con nombre y apellidos, responde ante el consejo si se duplica la rotación no deseada en nuestro equipo más crítico?
• Si nuestra mayor apuesta estratégica fracasa por falta de personas, ¿qué cifra nos habría avisado primero, y está hoy en el dosier?
• ¿Fijamos los objetivos de personas antes del periodo o explicamos las cifras después?
• Si elimináramos por completo la sección de personas, ¿lo notaría algún consejero en la próxima reunión?

La conclusión

Los consejos se toman en serio todo lo que llega en una forma sobre la que pueden decidir. Da a cada métrica de personas un responsable, un objetivo fijado de antemano, una línea hacia el resultado que protege y una decisión que pueda desencadenar; recorta el dosier a las pocas que superan la prueba; y sitúalas dentro de la discusión estratégica. La sección de personas deja de ser el parte del tiempo en el momento en que empieza a pedir una decisión al consejo.