Planificación de la plantilla para la estrategia del próximo año: empieza por las apuestas, no por el número de personas

La mayoría de los planes de plantilla que nos enseñan no son planes. Son la plantilla del año pasado, ajustada por las bajas, más la suma de lo que ha pedido cada departamento. Eso es un presupuesto, y uno perfectamente razonable, pero responde a la pregunta «¿cuántas personas tendrá cada equipo?» cuando la pregunta que importa es «¿qué necesitará ser capaz de hacer esta empresa el próximo año que hoy no puede hacer?». Un plan de plantilla que parte de las apuestas de la estrategia encuentra brechas distintas de las de uno que parte de las peticiones de los departamentos, y normalmente mucho más importantes.

Lo vemos con más claridad cuando la estrategia cambia de dirección. Una empresa que piensa seguir haciendo lo que ya hace puede planificar a partir de la plantilla sin mucho perjuicio. Una empresa que hace apuestas nuevas, como un canal nuevo, un mercado nuevo o un tipo nuevo de cliente, no puede, porque las capacidades que necesitan esas apuestas casi nunca son las que a sus mandos se les ocurre pedir.

«El plan estaba bien. Era para otra estrategia»

Un grupo de distribución minorista de Arabia Saudí fijó su estrategia del año en torno a una apuesta central: pasar de un negocio basado en las tiendas a uno omnicanal, con el comercio electrónico llamado a aportar una parte significativa del crecimiento. El plan de plantilla siguió el proceso habitual. Cada departamento presentó sus peticiones, RR. HH. las consolidó y finanzas las recortó. El plan final añadía personal de tienda para los nuevos locales y un puñado de puestos de TI.

El lanzamiento se retrasó en el segundo trimestre, y todos los motivos eran capacidades que nadie había pedido. No había nadie capaz de gestionar marketing de resultados a la escala que necesitaban las ventas en línea, nadie que hubiera negociado acuerdos de entrega de última milla y nadie responsable de los datos de producto, de los que vive o muere un catálogo en línea. Ninguna de estas era la brecha de un departamento, así que ninguna apareció en una petición departamental. El director de estrategia lo resumió en la revisión: «El plan de plantilla estaba bien. Era un buen plan para otra estrategia.»

El Mapa de Apuestas a Capacidades

Usamos un mapa de cuatro pasos con los equipos directivos para conectar la estrategia con el plan de plantilla. Funciona mejor cuando se hace en la misma sala y el mismo mes que la propia estrategia.

1. Apuestas. Enumera las tres a cinco apuestas estratégicas del próximo año, aquellas por las que se juzgará el año. Si la lista llega a quince, es un problema de estrategia que hay que resolver primero, y nuestro artículo sobre por qué falla la ejecución de la estrategia explica por qué.

2. Capacidades. Para cada apuesta, nombra las pocas capacidades sin las que no puede tener éxito, escritas como cosas que la organización debe ser capaz de hacer y no como títulos de puesto. «Captar clientes en línea de forma rentable» es una capacidad; «responsable de marketing digital» es una de las posibles formas de conseguirla.

3. Cobertura. Valora hasta qué punto la organización cubre hoy cada capacidad en una escala sencilla: ninguna, escasa, descansa en una sola persona o sólida. La tercera valoración merece especial atención, porque una capacidad que vive en una sola persona es una capacidad que puedes perder en un mes, que es el riesgo que trata nuestro artículo sobre planificación de la sucesión.

4. Vía. Para cada brecha, elige cómo cerrarla, comparando cuánto tarda cada vía con el momento en que la apuesta necesita la capacidad.

Solo después de elegir las vías entra en juego la plantilla, y en ese punto se deriva de la estrategia en lugar de precederla.

Aquí está la parte a contracorriente

La planificación de la plantilla se trata normalmente como el paso posterior a la estrategia, una forma de dotar de recursos a decisiones ya tomadas. A veces su resultado más valioso es un cambio en la estrategia. Si una apuesta depende de una capacidad que no puede construirse, comprarse ni tomarse prestada a tiempo, la conclusión honesta es que la apuesta llega en mal momento, y es mucho más barato descubrirlo en una reunión de planificación que en una revisión del segundo trimestre. La matriz de Ansoff plantea lo mismo desde el lado de la estrategia: cada movimiento de crecimiento pide a la empresa convertirse en algo que todavía no es, y el tamaño de esa distancia es una cuestión de capacidades.

El segundo punto tiene que ver con los catálogos de habilidades. Muchas empresas responden a este problema con un inventario de habilidades, una gran base de datos de lo que sabe hacer cada empleado. Es útil, pero mide la unidad equivocada. Las capacidades pertenecen a las organizaciones, no a las personas. Una empresa puede tener en plantilla a varios analistas de datos cualificados y seguir sin capacidad analítica si nadie es dueño de las decisiones que su análisis debe informar, o si los analistas están en una estructura en la que nadie les pregunta nada. Cerrar una brecha de capacidad suele significar cambiar la estructura y los derechos de decisión además de añadir habilidades.

Por qué funciona

La distinción entre habilidades individuales y capacidades organizacionales está bien asentada. El trabajo de Prahalad y Hamel sobre las competencias esenciales a principios de los años noventa describía las competencias como el aprendizaje colectivo de una organización, no como el talento de los individuos. Ulrich y Smallwood plantearon la versión práctica del argumento en Capitalizing on Capabilities, al describir capacidades como la velocidad, la colaboración y la conexión con el cliente como cosas por las que una organización es conocida y que puede hacer de forma fiable, al margen de la habilidad de cualquier individuo.

Talent on Demand, de Peter Cappelli, aportó la lógica de planificación. Su argumento era que la planificación tradicional de la plantilla fallaba porque intentaba prever con años de antelación en un mundo incierto, y que las empresas debían gestionar el talento más como una cadena de suministro: equilibrando fabricar y comprar, planificando para la incertidumbre y ajustando el momento de la oferta al momento de la demanda. El Mapa de Apuestas a Capacidades aplica esa idea al nivel de las apuestas estratégicas, que es donde se concentra la incertidumbre.

También conecta con el argumento más amplio que planteamos sobre el talento. Un plan construido a partir de apuestas trata a las personas como un sistema estratégico y no como una partida de costes, que es lo que defendemos en la estrategia de personas es un modelo de negocio y en nuestra visión de la gestión del talento como un bucle y no como una tubería.

Una lista de comprobación práctica

• Haz la planificación de la plantilla en el mismo ciclo que la estrategia, antes de fijar el presupuesto.
• Limita la entrada a tres a cinco apuestas, y niégate a planificar capacidades para cualquier cosa que no sea una de ellas.
• Escribe las capacidades como verbos, como cosas que la organización debe ser capaz de hacer, antes de que nadie mencione un título de puesto.
• Marca cada capacidad que descanse en una sola persona y trátala como una brecha, aunque hoy esté cubierta.
• Elige una vía para cada brecha comparando el tiempo hasta disponer de la capacidad con la fecha en que la apuesta la necesita.
• Cambia la estructura y los derechos de decisión a la vez que contratas, para que las habilidades compradas o construidas tengan dónde convertirse en capacidad.
• Revisa el mapa en la revisión de mitad de año, porque las apuestas cambian y las brechas se mueven con ellas.

Pregúntate

• Si elimináramos todas las peticiones departamentales de nuestro plan de plantilla, ¿qué apuesta estratégica se quedaría sin la capacidad que necesita?
• ¿Cuál de las apuestas del próximo año depende de algo que nadie en la empresa ha hecho antes?
• ¿Cuáles de nuestras capacidades críticas desaparecerían si dimitiera una persona?
• Para nuestra mayor brecha, ¿la vía que hemos elegido aporta la capacidad antes de que la apuesta la necesite?
• ¿Hay alguna apuesta que deberíamos retrasar porque la capacidad no puede llegar a tiempo?

La conclusión

Un plan de plantilla construido a partir del número de personas dotará de recursos a la empresa que ya eres. Uno construido a partir de las apuestas del próximo año encuentra las capacidades de las que realmente depende la estrategia, valora lo escasas que son y elige deliberadamente entre construir, comprar, tomar prestado y replantear la apuesta. Empieza por las apuestas, escribe las capacidades como cosas que la organización debe ser capaz de hacer y deja que la plantilla venga después. Medido frente a los OKR un año más tarde, esa es la diferencia entre un plan y un presupuesto.