ਅਗਲੇ ਸਾਲ ਦੀ ਰਣਨੀਤੀ ਲਈ ਵਰਕਫ਼ੋਰਸ ਪਲੈਨਿੰਗ: ਮੁਲਾਜ਼ਮਾਂ ਦੀ ਗਿਣਤੀ ਤੋਂ ਨਹੀਂ, ਦਾਅਵਾਂ ਤੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰੋ

ਜੋ ਵਰਕਫ਼ੋਰਸ ਯੋਜਨਾਵਾਂ ਸਾਨੂੰ ਵਿਖਾਈਆਂ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਯੋਜਨਾਵਾਂ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀਆਂ। ਉਹ ਪਿਛਲੇ ਸਾਲ ਦੀ ਮੁਲਾਜ਼ਮ ਗਿਣਤੀ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ, ਨੌਕਰੀ ਛੱਡਣ ਵਾਲਿਆਂ ਮੁਤਾਬਕ ਠੀਕ ਕੀਤੀ, ਨਾਲ ਹਰ ਵਿਭਾਗ ਦੀਆਂ ਮੰਗਾਂ ਦਾ ਜੋੜ। ਇਹ ਇੱਕ ਬਜਟ ਹੈ, ਅਤੇ ਬਿਲਕੁਲ ਵਾਜਬ ਬਜਟ, ਪਰ ਇਹ «ਹਰ ਟੀਮ ਕੋਲ ਕਿੰਨੇ ਲੋਕ ਹੋਣਗੇ?» ਦਾ ਜਵਾਬ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਜਦਕਿ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਣ ਵਾਲਾ ਸਵਾਲ ਇਹ ਹੈ ਕਿ «ਇਸ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਅਗਲੇ ਸਾਲ ਕੀ ਕਰ ਸਕਣ ਦੀ ਲੋੜ ਹੋਵੇਗੀ ਜੋ ਇਹ ਅੱਜ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦੀ?» ਰਣਨੀਤੀ ਦੇ ਦਾਅਵਾਂ ਤੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਹੋਣ ਵਾਲੀ ਵਰਕਫ਼ੋਰਸ ਯੋਜਨਾ ਵਿਭਾਗੀ ਮੰਗਾਂ ਤੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਹੋਣ ਵਾਲੀ ਯੋਜਨਾ ਨਾਲੋਂ ਵੱਖਰੇ ਪਾੜੇ ਲੱਭਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਕਿਤੇ ਵੱਧ ਅਹਿਮ।

ਅਸੀਂ ਇਹ ਸਭ ਤੋਂ ਸਾਫ਼ ਉਦੋਂ ਵੇਖਦੇ ਹਾਂ ਜਦੋਂ ਰਣਨੀਤੀ ਦਿਸ਼ਾ ਬਦਲਦੀ ਹੈ। ਜੋ ਕੰਪਨੀ ਉਹੀ ਕਰਦੇ ਰਹਿਣਾ ਚਾਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜੋ ਉਹ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਕਰਦੀ ਹੈ, ਉਹ ਬਹੁਤੇ ਨੁਕਸਾਨ ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ ਮੁਲਾਜ਼ਮ ਗਿਣਤੀ ਤੋਂ ਯੋਜਨਾ ਬਣਾ ਸਕਦੀ ਹੈ। ਜੋ ਕੰਪਨੀ ਨਵੇਂ ਦਾਅ ਲਾ ਰਹੀ ਹੈ, ਜਿਵੇਂ ਨਵਾਂ ਚੈਨਲ, ਨਵਾਂ ਬਾਜ਼ਾਰ ਜਾਂ ਨਵੀਂ ਕਿਸਮ ਦਾ ਗਾਹਕ, ਉਹ ਨਹੀਂ ਬਣਾ ਸਕਦੀ, ਕਿਉਂਕਿ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦਾਅਵਾਂ ਨੂੰ ਲੋੜੀਂਦੀਆਂ ਸਮਰੱਥਾਵਾਂ ਲਗਭਗ ਕਦੇ ਉਹ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀਆਂ ਜੋ ਉਸ ਦੇ ਮੈਨੇਜਰਾਂ ਨੂੰ ਮੰਗਣੀਆਂ ਸੁੱਝਦੀਆਂ ਹਨ।

«ਯੋਜਨਾ ਠੀਕ ਸੀ। ਬਸ ਕਿਸੇ ਹੋਰ ਰਣਨੀਤੀ ਲਈ ਸੀ»

ਸਾਊਦੀ ਅਰਬ ਦੇ ਇੱਕ ਰਿਟੇਲ ਗਰੁੱਪ ਨੇ ਸਾਲ ਲਈ ਆਪਣੀ ਰਣਨੀਤੀ ਇੱਕ ਕੇਂਦਰੀ ਦਾਅ ਦੁਆਲੇ ਤੈਅ ਕੀਤੀ: ਸਟੋਰ-ਅਧਾਰਿਤ ਕਾਰੋਬਾਰ ਤੋਂ ਓਮਨੀਚੈਨਲ ਕਾਰੋਬਾਰ ਵੱਲ ਜਾਣਾ, ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਈ-ਕਾਮਰਸ ਤੋਂ ਵਾਧੇ ਦਾ ਇੱਕ ਅਹਿਮ ਹਿੱਸਾ ਚੁੱਕਣ ਦੀ ਉਮੀਦ ਸੀ। ਵਰਕਫ਼ੋਰਸ ਯੋਜਨਾ ਆਮ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਵਿੱਚੋਂ ਲੰਘੀ। ਹਰ ਵਿਭਾਗ ਨੇ ਮੰਗਾਂ ਭੇਜੀਆਂ, HR ਨੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਇਕੱਠਾ ਕੀਤਾ, ਵਿੱਤ ਨੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚ ਕਟੌਤੀ ਕੀਤੀ। ਅੰਤਿਮ ਯੋਜਨਾ ਨੇ ਨਵੀਆਂ ਥਾਵਾਂ ਲਈ ਸਟੋਰ ਸਟਾਫ਼ ਅਤੇ ਕੁਝ IT ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਜੋੜੀਆਂ।

ਲਾਂਚ ਦੂਜੀ ਤਿਮਾਹੀ ਵਿੱਚ ਖਿਸਕ ਗਿਆ, ਅਤੇ ਸਾਰੇ ਕਾਰਨ ਅਜਿਹੀਆਂ ਸਮਰੱਥਾਵਾਂ ਸਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਕਿਸੇ ਨੇ ਮੰਗ ਨਹੀਂ ਕੀਤੀ ਸੀ। ਕੋਈ ਅਜਿਹਾ ਨਹੀਂ ਸੀ ਜੋ ਆਨਲਾਈਨ ਵਿਕਰੀ ਲਈ ਲੋੜੀਂਦੇ ਪੈਮਾਨੇ 'ਤੇ ਪਰਫ਼ਾਰਮੈਂਸ ਮਾਰਕੀਟਿੰਗ ਚਲਾ ਸਕੇ, ਕੋਈ ਅਜਿਹਾ ਨਹੀਂ ਜਿਸ ਨੇ ਆਖ਼ਰੀ ਮੀਲ ਦੀ ਡਿਲਿਵਰੀ ਲਈ ਭਾਈਵਾਲੀਆਂ ਦੀ ਗੱਲਬਾਤ ਕੀਤੀ ਹੋਵੇ, ਅਤੇ ਉਸ ਉਤਪਾਦ ਡਾਟਾ ਲਈ ਕੋਈ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰ ਨਹੀਂ ਸੀ ਜਿਸ 'ਤੇ ਆਨਲਾਈਨ ਕੈਟਾਲਾਗ ਦਾ ਜੀਣਾ-ਮਰਨਾ ਟਿਕਿਆ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਇਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕੋਈ ਵੀ ਕਿਸੇ ਵਿਭਾਗ ਦਾ ਪਾੜਾ ਨਹੀਂ ਸੀ, ਇਸ ਲਈ ਕੋਈ ਵੀ ਕਿਸੇ ਵਿਭਾਗੀ ਮੰਗ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ ਆਇਆ। ਚੀਫ਼ ਸਟ੍ਰੈਟਜੀ ਅਫ਼ਸਰ ਨੇ ਸਮੀਖਿਆ ਵਿੱਚ ਇਸ ਦਾ ਸਾਰ ਦਿੱਤਾ: «ਵਰਕਫ਼ੋਰਸ ਯੋਜਨਾ ਠੀਕ ਸੀ। ਇਹ ਕਿਸੇ ਹੋਰ ਰਣਨੀਤੀ ਲਈ ਇੱਕ ਚੰਗੀ ਯੋਜਨਾ ਸੀ।»

ਦਾਅ-ਤੋਂ-ਸਮਰੱਥਾ ਨਕਸ਼ਾ

ਰਣਨੀਤੀ ਨੂੰ ਵਰਕਫ਼ੋਰਸ ਯੋਜਨਾ ਨਾਲ ਜੋੜਨ ਲਈ ਅਸੀਂ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਟੀਮਾਂ ਨਾਲ ਚਾਰ ਕਦਮਾਂ ਵਾਲਾ ਨਕਸ਼ਾ ਵਰਤਦੇ ਹਾਂ। ਇਹ ਸਭ ਤੋਂ ਚੰਗਾ ਉਦੋਂ ਚੱਲਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਇਹ ਉਸੇ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਅਤੇ ਉਸੇ ਮਹੀਨੇ ਹੋਵੇ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਰਣਨੀਤੀ ਖ਼ੁਦ ਬਣਦੀ ਹੈ।

1. ਦਾਅ। ਅਗਲੇ ਸਾਲ ਦੇ ਤਿੰਨ ਤੋਂ ਪੰਜ ਰਣਨੀਤਕ ਦਾਅ ਸੂਚੀਬੱਧ ਕਰੋ, ਉਹ ਜਿਨ੍ਹਾਂ 'ਤੇ ਸਾਲ ਨੂੰ ਪਰਖਿਆ ਜਾਵੇਗਾ। ਜੇ ਸੂਚੀ ਪੰਦਰਾਂ ਤੱਕ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਇਹ ਪਹਿਲਾਂ ਹੱਲ ਕਰਨ ਵਾਲੀ ਰਣਨੀਤੀ ਦੀ ਸਮੱਸਿਆ ਹੈ, ਅਤੇ ਰਣਨੀਤੀ ਦਾ ਅਮਲ ਕਿਉਂ ਅਸਫਲ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਬਾਰੇ ਸਾਡਾ ਲੇਖ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਕਿਉਂ।

2. ਸਮਰੱਥਾਵਾਂ। ਹਰ ਦਾਅ ਲਈ ਉਨ੍ਹਾਂ ਕੁਝ ਸਮਰੱਥਾਵਾਂ ਦਾ ਨਾਂ ਲਓ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ ਉਹ ਸਫਲ ਨਹੀਂ ਹੋ ਸਕਦਾ, ਅਹੁਦਿਆਂ ਦੇ ਨਾਵਾਂ ਵਜੋਂ ਨਹੀਂ ਸਗੋਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਕੰਮਾਂ ਵਜੋਂ ਲਿਖ ਕੇ ਜੋ ਸੰਗਠਨ ਨੂੰ ਕਰ ਸਕਣੇ ਚਾਹੀਦੇ ਹਨ। «ਆਨਲਾਈਨ ਮੁਨਾਫ਼ੇ ਨਾਲ ਗਾਹਕ ਹਾਸਲ ਕਰਨਾ» ਇੱਕ ਸਮਰੱਥਾ ਹੈ; «ਡਿਜੀਟਲ ਮਾਰਕੀਟਿੰਗ ਮੈਨੇਜਰ» ਉਸ ਨੂੰ ਹਾਸਲ ਕਰਨ ਦਾ ਇੱਕ ਸੰਭਵ ਤਰੀਕਾ ਹੈ।

3. ਕਵਰੇਜ। ਇੱਕ ਸਾਦੇ ਪੈਮਾਨੇ 'ਤੇ ਦਰਜਾ ਦਿਓ ਕਿ ਅੱਜ ਸੰਗਠਨ ਹਰ ਸਮਰੱਥਾ ਨੂੰ ਕਿੰਨੀ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਕਵਰ ਕਰਦਾ ਹੈ: ਬਿਲਕੁਲ ਨਹੀਂ, ਪਤਲੀ, ਇੱਕ ਬੰਦੇ 'ਤੇ ਟਿਕੀ, ਜਾਂ ਠੋਸ। ਤੀਜਾ ਦਰਜਾ ਖ਼ਾਸ ਧਿਆਨ ਦਾ ਹੱਕਦਾਰ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਜੋ ਸਮਰੱਥਾ ਇੱਕੋ ਬੰਦੇ ਵਿੱਚ ਰਹਿੰਦੀ ਹੈ ਉਹ ਇੱਕ ਮਹੀਨੇ ਵਿੱਚ ਗੁਆਚ ਸਕਦੀ ਹੈ, ਜੋ ਉਹੀ ਜੋਖਮ ਹੈ ਜਿਸ ਨਾਲ ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰ ਦੀ ਯੋਜਨਾਬੰਦੀ ਬਾਰੇ ਸਾਡਾ ਲੇਖ ਨਜਿੱਠਦਾ ਹੈ।

4. ਰਾਹ। ਹਰ ਪਾੜੇ ਲਈ ਚੁਣੋ ਕਿ ਉਸ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਭਰਨਾ ਹੈ, ਇਹ ਤੁਲਨਾ ਕਰ ਕੇ ਕਿ ਹਰ ਰਾਹ ਕਿੰਨਾ ਸਮਾਂ ਲੈਂਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਦਾਅ ਨੂੰ ਸਮਰੱਥਾ ਦੀ ਕਦੋਂ ਲੋੜ ਹੈ।

ਰਾਹ ਚੁਣੇ ਜਾਣ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਹੀ ਮੁਲਾਜ਼ਮਾਂ ਦੀ ਗਿਣਤੀ ਆਉਂਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਉਸ ਵੇਲੇ ਇਹ ਰਣਨੀਤੀ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਆਉਣ ਦੀ ਥਾਂ ਉਸ ਤੋਂ ਨਿਕਲਦੀ ਹੈ।

ਅਤੇ ਇਹ ਰਹੀ ਉਲਟ ਗੱਲ

ਵਰਕਫ਼ੋਰਸ ਪਲੈਨਿੰਗ ਨੂੰ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਰਣਨੀਤੀ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਦਾ ਕਦਮ ਮੰਨਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਲਏ ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ ਲਈ ਸਰੋਤ ਜੁਟਾਉਣ ਦਾ ਤਰੀਕਾ। ਕਈ ਵਾਰ ਇਸ ਦਾ ਸਭ ਤੋਂ ਕੀਮਤੀ ਨਤੀਜਾ ਰਣਨੀਤੀ ਵਿੱਚ ਤਬਦੀਲੀ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਜੇ ਕੋਈ ਦਾਅ ਅਜਿਹੀ ਸਮਰੱਥਾ 'ਤੇ ਟਿਕਿਆ ਹੈ ਜੋ ਸਮੇਂ ਸਿਰ ਨਾ ਬਣਾਈ, ਨਾ ਖ਼ਰੀਦੀ, ਨਾ ਉਧਾਰ ਲਈ ਜਾ ਸਕਦੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਇਮਾਨਦਾਰ ਨਤੀਜਾ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਦਾਅ ਦਾ ਸਮਾਂ ਗ਼ਲਤ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਹ ਗੱਲ ਦੂਜੀ ਤਿਮਾਹੀ ਦੀ ਸਮੀਖਿਆ ਦੀ ਥਾਂ ਯੋਜਨਾਬੰਦੀ ਦੀ ਮੀਟਿੰਗ ਵਿੱਚ ਜਾਣਨਾ ਕਿਤੇ ਸਸਤਾ ਹੈ। Ansoff ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਇਹੀ ਗੱਲ ਰਣਨੀਤੀ ਦੇ ਪਾਸਿਓਂ ਕਹਿੰਦਾ ਹੈ: ਵਾਧੇ ਦਾ ਹਰ ਕਦਮ ਕੰਪਨੀ ਤੋਂ ਕੁਝ ਅਜਿਹਾ ਬਣਨ ਦੀ ਮੰਗ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਉਹ ਅਜੇ ਨਹੀਂ ਹੈ, ਅਤੇ ਉਸ ਦੂਰੀ ਦਾ ਆਕਾਰ ਸਮਰੱਥਾ ਦਾ ਸਵਾਲ ਹੈ।

ਦੂਜੀ ਗੱਲ ਹੁਨਰਾਂ ਦੇ ਕੈਟਾਲਾਗਾਂ ਬਾਰੇ ਹੈ। ਬਹੁਤ ਸਾਰੀਆਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਇਸ ਸਮੱਸਿਆ ਦਾ ਜਵਾਬ ਹੁਨਰਾਂ ਦੀ ਸੂਚੀ ਨਾਲ ਦਿੰਦੀਆਂ ਹਨ, ਇੱਕ ਵੱਡਾ ਡਾਟਾਬੇਸ ਕਿ ਹਰ ਮੁਲਾਜ਼ਮ ਕੀ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਲਾਹੇਵੰਦ ਹੈ, ਪਰ ਇਹ ਗ਼ਲਤ ਇਕਾਈ ਨੂੰ ਮਾਪਦਾ ਹੈ। ਸਮਰੱਥਾਵਾਂ ਸੰਗਠਨਾਂ ਦੀਆਂ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ, ਲੋਕਾਂ ਦੀਆਂ ਨਹੀਂ। ਕੋਈ ਕੰਪਨੀ ਕਈ ਹੁਨਰਮੰਦ ਡਾਟਾ ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਕ ਰੱਖ ਕੇ ਵੀ ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਣ ਦੀ ਕੋਈ ਸਮਰੱਥਾ ਨਾ ਰੱਖਦੀ ਹੋਵੇ, ਜੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ ਦਾ ਕੋਈ ਮਾਲਕ ਨਹੀਂ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਣ ਨੇ ਸੇਧ ਦੇਣੀ ਹੈ, ਜਾਂ ਜੇ ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਕ ਅਜਿਹੇ ਢਾਂਚੇ ਵਿੱਚ ਬੈਠੇ ਹਨ ਜਿੱਥੇ ਕੋਈ ਉਨ੍ਹਾਂ ਤੋਂ ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਪੁੱਛਦਾ। ਸਮਰੱਥਾ ਦਾ ਪਾੜਾ ਭਰਨ ਦਾ ਮਤਲਬ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਹੁਨਰ ਜੋੜਨ ਦੇ ਨਾਲ-ਨਾਲ ਢਾਂਚਾ ਅਤੇ ਫ਼ੈਸਲਾ-ਅਧਿਕਾਰ ਬਦਲਣਾ ਵੀ ਹੁੰਦਾ ਹੈ।

ਇਹ ਕੰਮ ਕਿਉਂ ਕਰਦਾ ਹੈ

ਵਿਅਕਤੀਗਤ ਹੁਨਰਾਂ ਅਤੇ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਸਮਰੱਥਾਵਾਂ ਵਿਚਲਾ ਫ਼ਰਕ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਸਥਾਪਿਤ ਹੈ। 1990 ਦੇ ਦਹਾਕੇ ਦੇ ਸ਼ੁਰੂ ਵਿੱਚ ਕੋਰ ਕੰਪੀਟੈਂਸ ਬਾਰੇ Prahalad ਅਤੇ Hamel ਦੇ ਕੰਮ ਨੇ ਕੰਪੀਟੈਂਸ ਨੂੰ ਸੰਗਠਨ ਦੀ ਸਮੂਹਿਕ ਸਿੱਖਿਆ ਵਜੋਂ ਬਿਆਨ ਕੀਤਾ, ਵਿਅਕਤੀਆਂ ਦੀਆਂ ਯੋਗਤਾਵਾਂ ਵਜੋਂ ਨਹੀਂ। Ulrich ਅਤੇ Smallwood ਨੇ Capitalizing on Capabilities ਵਿੱਚ ਇਸ ਦਲੀਲ ਦਾ ਵਿਹਾਰਕ ਰੂਪ ਦਿੱਤਾ, ਰਫ਼ਤਾਰ, ਸਹਿਯੋਗ ਅਤੇ ਗਾਹਕ ਨਾਲ ਜੁੜਾਅ ਵਰਗੀਆਂ ਸਮਰੱਥਾਵਾਂ ਨੂੰ ਅਜਿਹੀਆਂ ਚੀਜ਼ਾਂ ਵਜੋਂ ਬਿਆਨ ਕਰਕੇ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਲਈ ਸੰਗਠਨ ਜਾਣਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਜੋ ਉਹ ਭਰੋਸੇਯੋਗ ਢੰਗ ਨਾਲ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਕਿਸੇ ਵੀ ਵਿਅਕਤੀ ਦੇ ਹੁਨਰ ਤੋਂ ਵੱਖਰੀਆਂ।

Peter Cappelli ਦੀ Talent on Demand ਨੇ ਯੋਜਨਾਬੰਦੀ ਦਾ ਤਰਕ ਦਿੱਤਾ। ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਦਲੀਲ ਸੀ ਕਿ ਰਵਾਇਤੀ ਵਰਕਫ਼ੋਰਸ ਪਲੈਨਿੰਗ ਇਸ ਲਈ ਅਸਫਲ ਹੋਈ ਕਿ ਉਸ ਨੇ ਇੱਕ ਅਨਿਸ਼ਚਿਤ ਦੁਨੀਆਂ ਵਿੱਚ ਸਾਲਾਂ ਅੱਗੇ ਦਾ ਅਨੁਮਾਨ ਲਾਉਣ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕੀਤੀ, ਅਤੇ ਕੰਪਨੀਆਂ ਨੂੰ ਟੈਲੰਟ ਨੂੰ ਸਪਲਾਈ ਚੇਨ ਵਾਂਗ ਸੰਭਾਲਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ: ਬਣਾਉਣ ਅਤੇ ਖ਼ਰੀਦਣ ਵਿੱਚ ਸੰਤੁਲਨ, ਅਨਿਸ਼ਚਿਤਤਾ ਲਈ ਯੋਜਨਾਬੰਦੀ, ਅਤੇ ਸਪਲਾਈ ਦੇ ਸਮੇਂ ਨੂੰ ਮੰਗ ਦੇ ਸਮੇਂ ਨਾਲ ਮੇਲਣਾ। ਦਾਅ-ਤੋਂ-ਸਮਰੱਥਾ ਨਕਸ਼ਾ ਇਸ ਵਿਚਾਰ ਨੂੰ ਰਣਨੀਤਕ ਦਾਅਵਾਂ ਦੇ ਪੱਧਰ 'ਤੇ ਲਾਗੂ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਜਿੱਥੇ ਅਨਿਸ਼ਚਿਤਤਾ ਕੇਂਦਰਿਤ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।

ਇਹ ਟੈਲੰਟ ਬਾਰੇ ਸਾਡੀ ਵਿਸ਼ਾਲ ਦਲੀਲ ਨਾਲ ਵੀ ਜੁੜਦਾ ਹੈ। ਦਾਅਵਾਂ ਤੋਂ ਬਣੀ ਯੋਜਨਾ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਲਾਗਤ ਦੀ ਇੱਕ ਮੱਦ ਦੀ ਥਾਂ ਇੱਕ ਰਣਨੀਤਕ ਪ੍ਰਣਾਲੀ ਮੰਨਦੀ ਹੈ, ਜੋ ਦਲੀਲ ਅਸੀਂ ਲੋਕਾਂ ਦੀ ਰਣਨੀਤੀ ਇੱਕ ਵਪਾਰਕ ਮਾਡਲ ਹੈ ਵਿੱਚ ਦਿੰਦੇ ਹਾਂ ਅਤੇ ਟੈਲੰਟ ਮੈਨੇਜਮੈਂਟ ਨੂੰ ਇੱਕ ਚੱਕਰ ਵਜੋਂ ਵੇਖਣ ਦੇ ਸਾਡੇ ਨਜ਼ਰੀਏ ਵਿੱਚ, ਪਾਈਪਲਾਈਨ ਵਜੋਂ ਨਹੀਂ।

ਇੱਕ ਵਿਹਾਰਕ ਸੂਚੀ

• ਵਰਕਫ਼ੋਰਸ ਪਲੈਨਿੰਗ ਰਣਨੀਤੀ ਵਾਲੇ ਚੱਕਰ ਵਿੱਚ ਹੀ ਕਰੋ, ਬਜਟ ਪੱਕਾ ਹੋਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ।
• ਇਨਪੁਟ ਨੂੰ ਤਿੰਨ ਤੋਂ ਪੰਜ ਦਾਅਵਾਂ ਤੱਕ ਸੀਮਤ ਰੱਖੋ, ਅਤੇ ਜੋ ਚੀਜ਼ ਇਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਨਹੀਂ, ਉਸ ਲਈ ਸਮਰੱਥਾਵਾਂ ਦੀ ਯੋਜਨਾ ਬਣਾਉਣ ਤੋਂ ਇਨਕਾਰ ਕਰੋ।
• ਸਮਰੱਥਾਵਾਂ ਨੂੰ ਕਿਰਿਆਵਾਂ ਵਜੋਂ ਲਿਖੋ, ਅਜਿਹੇ ਕੰਮਾਂ ਵਜੋਂ ਜੋ ਸੰਗਠਨ ਨੂੰ ਕਰ ਸਕਣੇ ਚਾਹੀਦੇ ਹਨ, ਕਿਸੇ ਦੇ ਅਹੁਦੇ ਦਾ ਨਾਂ ਲੈਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ।
• ਇੱਕ ਬੰਦੇ 'ਤੇ ਟਿਕੀ ਹਰ ਸਮਰੱਥਾ 'ਤੇ ਨਿਸ਼ਾਨ ਲਾਓ ਅਤੇ ਉਸ ਨੂੰ ਪਾੜਾ ਮੰਨੋ, ਭਾਵੇਂ ਅੱਜ ਉਹ ਕਵਰ ਹੋਵੇ।
• ਹਰ ਪਾੜੇ ਲਈ ਰਾਹ ਚੁਣੋ, ਸਮਰੱਥਾ ਤੱਕ ਪਹੁੰਚਣ ਦੇ ਸਮੇਂ ਦੀ ਉਸ ਤਰੀਕ ਨਾਲ ਤੁਲਨਾ ਕਰਕੇ ਜਦੋਂ ਦਾਅ ਨੂੰ ਉਸ ਦੀ ਲੋੜ ਹੈ।
• ਭਰਤੀ ਦੇ ਨਾਲ-ਨਾਲ ਢਾਂਚਾ ਅਤੇ ਫ਼ੈਸਲਾ-ਅਧਿਕਾਰ ਬਦਲੋ, ਤਾਂ ਜੋ ਖ਼ਰੀਦੇ ਜਾਂ ਬਣਾਏ ਹੁਨਰਾਂ ਨੂੰ ਸਮਰੱਥਾ ਬਣਨ ਲਈ ਕੋਈ ਥਾਂ ਮਿਲੇ।
• ਅੱਧ-ਸਾਲਾ ਸਮੀਖਿਆ ਵਿੱਚ ਨਕਸ਼ੇ ਨੂੰ ਮੁੜ ਵੇਖੋ, ਕਿਉਂਕਿ ਦਾਅ ਬਦਲਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਪਾੜੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨਾਲ ਖਿਸਕਦੇ ਹਨ।

ਆਪਣੇ ਆਪ ਤੋਂ ਪੁੱਛੋ

• ਜੇ ਅਸੀਂ ਆਪਣੀ ਵਰਕਫ਼ੋਰਸ ਯੋਜਨਾ ਵਿੱਚੋਂ ਹਰ ਵਿਭਾਗੀ ਮੰਗ ਹਟਾ ਦੇਈਏ, ਤਾਂ ਕਿਹੜਾ ਰਣਨੀਤਕ ਦਾਅ ਲੋੜੀਂਦੀ ਸਮਰੱਥਾ ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ ਰਹਿ ਜਾਵੇਗਾ?
• ਅਗਲੇ ਸਾਲ ਦਾ ਕਿਹੜਾ ਦਾਅ ਅਜਿਹੀ ਚੀਜ਼ 'ਤੇ ਟਿਕਿਆ ਹੈ ਜੋ ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ ਕਿਸੇ ਨੇ ਪਹਿਲਾਂ ਕਦੇ ਨਹੀਂ ਕੀਤੀ?
• ਜੇ ਇੱਕ ਬੰਦਾ ਅਸਤੀਫ਼ਾ ਦੇ ਦੇਵੇ ਤਾਂ ਸਾਡੀਆਂ ਕਿਹੜੀਆਂ ਅਹਿਮ ਸਮਰੱਥਾਵਾਂ ਗ਼ਾਇਬ ਹੋ ਜਾਣਗੀਆਂ?
• ਸਾਡੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡੇ ਪਾੜੇ ਲਈ, ਕੀ ਸਾਡਾ ਚੁਣਿਆ ਰਾਹ ਦਾਅ ਨੂੰ ਲੋੜ ਪੈਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਸਮਰੱਥਾ ਪਹੁੰਚਾ ਦਿੰਦਾ ਹੈ?
• ਕੀ ਕੋਈ ਅਜਿਹਾ ਦਾਅ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਸਾਨੂੰ ਟਾਲ ਦੇਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ ਕਿਉਂਕਿ ਸਮਰੱਥਾ ਸਮੇਂ ਸਿਰ ਨਹੀਂ ਪਹੁੰਚ ਸਕਦੀ?

ਸਾਰ

ਮੁਲਾਜ਼ਮਾਂ ਦੀ ਗਿਣਤੀ ਤੋਂ ਬਣੀ ਵਰਕਫ਼ੋਰਸ ਯੋਜਨਾ ਉਸ ਕੰਪਨੀ ਲਈ ਸਰੋਤ ਜੁਟਾਏਗੀ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਹੋ। ਅਗਲੇ ਸਾਲ ਦੇ ਦਾਅਵਾਂ ਤੋਂ ਬਣੀ ਯੋਜਨਾ ਉਹ ਸਮਰੱਥਾਵਾਂ ਲੱਭਦੀ ਹੈ ਜਿਨ੍ਹਾਂ 'ਤੇ ਰਣਨੀਤੀ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਟਿਕੀ ਹੈ, ਦਰਜਾ ਦਿੰਦੀ ਹੈ ਕਿ ਉਹ ਕਿੰਨੀਆਂ ਪਤਲੀਆਂ ਹਨ, ਅਤੇ ਬਣਾਉਣ, ਖ਼ਰੀਦਣ, ਉਧਾਰ ਲੈਣ ਅਤੇ ਦਾਅ 'ਤੇ ਮੁੜ ਸੋਚਣ ਵਿਚਕਾਰ ਜਾਣ-ਬੁੱਝ ਕੇ ਚੁਣਦੀ ਹੈ। ਦਾਅਵਾਂ ਤੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰੋ, ਸਮਰੱਥਾਵਾਂ ਨੂੰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਕੰਮਾਂ ਵਜੋਂ ਲਿਖੋ ਜੋ ਸੰਗਠਨ ਨੂੰ ਕਰ ਸਕਣੇ ਚਾਹੀਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਮੁਲਾਜ਼ਮਾਂ ਦੀ ਗਿਣਤੀ ਨੂੰ ਪਿੱਛੋਂ ਆਉਣ ਦਿਓ। ਇੱਕ ਸਾਲ ਬਾਅਦ OKR ਦੇ ਸਾਹਮਣੇ ਮਾਪਿਆਂ, ਇਹੀ ਯੋਜਨਾ ਅਤੇ ਬਜਟ ਵਿਚਲਾ ਫ਼ਰਕ ਹੈ।