अगले साल की Strategy के लिए Workforce Planning: headcount से नहीं, दाँवों से शुरू कीजिए
ज़्यादातर workforce plans पिछले साल का headcount और हर विभाग के अनुरोधों का जोड़ होते हैं, जो उन्हें plans नहीं, budgets बनाता है। Bet-to-Capability Map अगले साल के रणनीतिक दाँवों से शुरू होता है, हर दाँव जिन क्षमताओं पर टिका है उनका नाम लेता है, और हर कमी के लिए तय करता है कि build करें, buy करें, borrow करें या दाँव पर फिर से सोचें।
हमें दिखाए जाने वाले ज़्यादातर workforce plans plans नहीं होते। वे पिछले साल का headcount होते हैं, attrition के हिसाब से समायोजित, और साथ में हर विभाग ने जो माँगा उसका जोड़। यह एक budget है, और बिल्कुल उचित budget, पर यह इस सवाल का जवाब देता है कि “हर team में कितने लोग होंगे?” जबकि जो सवाल मायने रखता है वह है “अगले साल इस कंपनी को ऐसा क्या कर पाना होगा जो वह आज नहीं कर सकती?” जो workforce plan strategy के दाँवों से शुरू होता है, वह विभागीय अनुरोधों से शुरू होने वाले plan से अलग कमियाँ ढूँढ़ता है, और आमतौर पर कहीं ज़्यादा अहम।
हम इसे सबसे साफ़ तब देखते हैं जब strategy दिशा बदलती है। जो कंपनी वही करते रहना चाहती है जो वह पहले से करती है, वह बिना ज़्यादा नुक़सान के headcount से plan कर सकती है। जो कंपनी नए दाँव लगा रही है, जैसे नया channel, नया बाज़ार या नए तरह का ग्राहक, वह ऐसा नहीं कर सकती, क्योंकि उन दाँवों को जिन क्षमताओं की ज़रूरत है वे लगभग कभी वे नहीं होतीं जिन्हें माँगने की बात उसके managers सोचते हैं।
“Plan ठीक था। वह किसी दूसरी strategy के लिए था”
सऊदी अरब के एक retail group ने साल की अपनी strategy एक केंद्रीय दाँव के इर्द-गिर्द बनाई: store-आधारित business से omnichannel business की ओर जाना, जिसमें e-commerce से growth का एक सार्थक हिस्सा उठाने की उम्मीद थी। Workforce plan सामान्य प्रक्रिया से गुज़रा। हर विभाग ने अनुरोध भेजे, HR ने उन्हें एकत्र किया, finance ने उनमें कटौती की। अंतिम plan में नई जगहों के लिए store staff और मुट्ठी भर IT भूमिकाएँ जोड़ी गईं।
दूसरी तिमाही में launch खिसक गया, और सारे कारण ऐसी क्षमताएँ थीं जिन्हें किसी ने माँगा ही नहीं था। कोई ऐसा नहीं था जो online बिक्री के लिए ज़रूरी scale पर performance marketing चला सके, कोई ऐसा नहीं जिसने last-mile delivery साझेदारियों पर मोलभाव किया हो, और उस product data का कोई ज़िम्मेदार नहीं जिस पर online catalogue जीता या मरता है। इनमें से कोई भी किसी विभाग की कमी नहीं थी, इसलिए इनमें से कोई भी किसी विभागीय अनुरोध में नहीं आई। Chief strategy officer ने समीक्षा में इसे समेटा: “Workforce plan ठीक था। वह एक दूसरी strategy के लिए अच्छा plan था।”
Bet-to-Capability Map
Strategy को workforce plan से जोड़ने के लिए हम leadership teams के साथ चार क़दमों वाला नक़्शा इस्तेमाल करते हैं। यह सबसे अच्छा तब काम करता है जब इसे उसी कमरे में और उसी महीने में किया जाए जिसमें ख़ुद strategy।
1. दाँव। अगले साल के तीन से पाँच रणनीतिक दाँव सूचीबद्ध कीजिए, वे जिन पर साल को परखा जाएगा। अगर सूची पंद्रह तक जाती है, तो यह पहले हल करने वाली strategy की समस्या है, और strategy execution क्यों विफल होती है पर हमारा लेख बताता है क्यों।
2. क्षमताएँ। हर दाँव के लिए उन कुछ क्षमताओं का नाम लीजिए जिनके बिना वह सफल नहीं हो सकता, job titles के बजाय ऐसी चीज़ों के रूप में लिखी हुई जो संगठन को कर पानी चाहिए। “Online ग्राहक मुनाफ़े के साथ हासिल करना” एक क्षमता है; “digital marketing manager” उसे पाने का एक संभावित तरीक़ा है।
3. कवरेज। एक सरल पैमाने पर आँकिए कि आज संगठन हर क्षमता को कितनी अच्छी तरह कवर करता है: बिल्कुल नहीं, पतला, एक व्यक्ति पर टिका, या ठोस। तीसरी रेटिंग पर ख़ास ध्यान देना चाहिए, क्योंकि जो क्षमता एक ही व्यक्ति में रहती है वह एक महीने में खोई जा सकती है, और यही वह risk है जिससे succession planning पर हमारा लेख निपटता है।
4. रास्ता। हर कमी के लिए तय कीजिए कि उसे कैसे पाटना है, यह तुलना करके कि हर रास्ते में कितना समय लगता है और दाँव को क्षमता की कब ज़रूरत है।
| रास्ता | इसका मतलब | गति | किस पर नज़र रखें |
|---|---|---|---|
| Build | मौजूदा लोगों, training और फिर से design की गई भूमिकाओं से क्षमता भीतर विकसित करना | सबसे धीमा | सबसे अच्छा टिकता है, पर तभी जब संरचना उसे इस्तेमाल होने की जगह दे |
| Buy | ऐसे लोगों को hire करना जिनके पास यह पहले से है | ज़्यादा तेज़ | महँगा, और एक अकेली वरिष्ठ hire शायद ही कभी अकेले क्षमता लाती है |
| Borrow | Partners, contractors, सलाहकार, outsourcing | सबसे तेज़ | Contract के साथ ज्ञान भी अक्सर चला जाता है |
| दाँव पर फिर से सोचना | दाँव का दायरा या समय बदलना | तुरंत | Teams जितना मानती हैं उससे ज़्यादा बार सही जवाब |
रास्ते चुने जाने के बाद ही headcount आता है, और उस बिंदु पर वह strategy से पहले आने के बजाय उसके पीछे चलता है।
और यह रही उलटी बात
Workforce planning को आमतौर पर strategy के बाद का क़दम माना जाता है, पहले से लिए गए फ़ैसलों के लिए संसाधन जुटाने का तरीक़ा। कभी-कभी इसका सबसे क़ीमती नतीजा strategy में बदलाव होता है। अगर कोई दाँव ऐसी क्षमता पर टिका है जिसे समय पर build, buy या borrow नहीं किया जा सकता, तो ईमानदार निष्कर्ष यह है कि दाँव का समय ग़लत है, और यह planning meeting में सीखना दूसरी तिमाही की समीक्षा में सीखने से कहीं सस्ता है। Ansoff matrix strategy की तरफ़ से यही बात कहता है: growth का हर क़दम कंपनी से कुछ ऐसा बनने को कहता है जो वह अभी नहीं है, और उस दूरी का आकार एक क्षमता का सवाल है।
दूसरी बात skills catalogues की है। कई कंपनियाँ इस समस्या का जवाब skills inventory से देती हैं, एक बड़ा database कि हर कर्मचारी क्या कर सकता है। यह उपयोगी है, पर यह ग़लत इकाई मापता है। क्षमताएँ संगठनों की होती हैं, लोगों की नहीं। कोई कंपनी कई कुशल data analysts रख सकती है और फिर भी उसके पास analytics क्षमता न हो, अगर उन फ़ैसलों का कोई मालिक नहीं जिन्हें उनके analysis से दिशा मिलनी है, या अगर analysts ऐसी संरचना में बैठे हैं जहाँ कोई उनसे कुछ पूछता ही नहीं। किसी क्षमता की कमी पाटने का मतलब आमतौर पर skills जोड़ने के साथ-साथ संरचना और decision rights बदलना होता है।
यह क्यों काम करता है
व्यक्तिगत skills और संगठनात्मक क्षमताओं के बीच का अंतर अच्छी तरह स्थापित है। 1990 के दशक की शुरुआत में core competence पर Prahalad और Hamel के काम ने competences को व्यक्तियों की प्रतिभाओं के बजाय संगठन की सामूहिक सीख के रूप में बताया। Ulrich और Smallwood ने Capitalizing on Capabilities में इस तर्क का व्यावहारिक रूप दिया, गति, सहयोग और ग्राहक से जुड़ाव जैसी क्षमताओं को ऐसी चीज़ों के रूप में बताते हुए जिनके लिए कोई संगठन जाना जाता है और जिन्हें वह भरोसेमंद ढंग से कर सकता है, किसी भी व्यक्ति की skill से अलग।
Peter Cappelli की Talent on Demand ने planning का तर्क दिया। उनका तर्क था कि पारंपरिक workforce planning इसलिए विफल हुई क्योंकि उसने एक अनिश्चित दुनिया में सालों आगे का पूर्वानुमान करने की कोशिश की, और कंपनियों को talent का प्रबंधन एक supply chain की तरह करना चाहिए: बनाने और ख़रीदने के बीच संतुलन, अनिश्चितता के लिए planning, और आपूर्ति के समय को माँग के समय से मिलाना। Bet-to-Capability Map इस विचार को रणनीतिक दाँवों के स्तर पर लागू करता है, जहाँ अनिश्चितता सबसे ज़्यादा केंद्रित होती है।
यह talent के बारे में हमारे व्यापक तर्क से भी जुड़ता है। दाँवों से बना plan लोगों को cost line के बजाय एक रणनीतिक system मानता है, जो वह case है जिसे हम people strategy एक business model है में रखते हैं और हमारे इस दृष्टिकोण में कि talent management एक loop है, pipeline नहीं।
एक व्यावहारिक checklist
- Workforce planning को strategy के ही चक्र में रखिए, budget तय होने से पहले।
- इनपुट को तीन से पाँच दाँवों तक सीमित रखिए, और जो इनमें से एक नहीं है उसके लिए क्षमताएँ plan करने से इनकार कीजिए।
- क्षमताओं को क्रियाओं के रूप में लिखिए, ऐसी चीज़ों के रूप में जो संगठन को कर पानी चाहिए, इससे पहले कि कोई job title का ज़िक्र करे।
- हर उस क्षमता को चिह्नित कीजिए जो एक व्यक्ति पर टिकी है और उसे कमी मानिए, भले ही आज वह कवर हो।
- हर कमी के लिए एक रास्ता चुनिए, क्षमता तक पहुँचने के समय की तुलना उस तारीख़ से करके जब दाँव को उसकी ज़रूरत है।
- Hiring के साथ-साथ संरचना और decision rights बदलिए, ताकि ख़रीदी या बनाई गई skills के पास क्षमता बनने की जगह हो।
- मध्य-वर्ष की समीक्षा में नक़्शे पर दोबारा नज़र डालिए, क्योंकि दाँव बदलते हैं और कमियाँ उनके साथ खिसकती हैं।
ख़ुद से पूछिए
- अगर हम अपने workforce plan से हर विभागीय अनुरोध हटा दें, तो कौन सा रणनीतिक दाँव अपनी ज़रूरत की क्षमता के बिना रह जाएगा?
- अगले साल का कौन सा दाँव ऐसी चीज़ पर टिका है जो कंपनी में किसी ने पहले कभी नहीं की?
- हमारी कौन सी अहम क्षमताएँ किसी एक व्यक्ति के इस्तीफ़े से ग़ायब हो जाएँगी?
- हमारी सबसे बड़ी कमी के लिए, क्या हमारा चुना हुआ रास्ता दाँव को ज़रूरत पड़ने से पहले क्षमता deliver करता है?
- क्या कोई ऐसा दाँव है जिसे हमें टालना चाहिए क्योंकि क्षमता समय पर नहीं आ सकती?
निष्कर्ष
Headcount से बना workforce plan उस कंपनी को संसाधन देगा जो आप पहले से हैं। अगले साल के दाँवों से बना plan उन क्षमताओं को ढूँढ़ता है जिन पर strategy असल में टिकी है, आँकता है कि वे कितनी पतली हैं, और build, buy, borrow और दाँव पर फिर से सोचने के बीच सोच-समझकर चुनता है। दाँवों से शुरू कीजिए, क्षमताओं को ऐसी चीज़ों के रूप में लिखिए जो संगठन को कर पानी चाहिए, और headcount को पीछे आने दीजिए। एक साल बाद OKRs के मुक़ाबले मापें, तो plan और budget के बीच का अंतर यही है।
अक्सर पूछे जाने वाले प्रश्न
- Strategy से संरेखित workforce plan कैसे बनाया जाता है?
- Headcount के बजाय strategy से शुरू कीजिए। अगले साल के तीन से पाँच रणनीतिक दाँव सूचीबद्ध कीजिए, उन कुछ क्षमताओं का नाम लीजिए जिनके बिना हर दाँव सफल नहीं हो सकता, आँकिए कि आज संगठन हर एक को कितनी अच्छी तरह कवर करता है, और हर कमी के लिए तय कीजिए कि उसे भीतर build करना है, hiring से buy करना है, partners से borrow करना है, या दाँव पर फिर से सोचना है। Headcount और budget इन फ़ैसलों के बाद आते हैं।
- किसी संगठन में क्षमता और skills की कमियाँ कैसे पहचानें?
- पूछिए कि हर रणनीतिक दाँव के लिए संगठन को क्या कर पाना चाहिए, न कि managers कौन सी भूमिकाएँ जोड़ना चाहेंगे। फिर उस सूची की तुलना उससे कीजिए जो संगठन आज भरोसेमंद ढंग से कर सकता है, जिसमें यह भी शामिल हो कि हर क्षमता एक व्यक्ति पर टिकी है, पूरी team पर, या किसी पर नहीं। जो कमियाँ मायने रखती हैं वे वे हैं जो किसी तारीख़ वाले दाँव से जुड़ी हैं।
- Skill और संगठनात्मक क्षमता में क्या अंतर है?
- Skill एक व्यक्ति की होती है। क्षमता संगठन की होती है: यह वह skill है जो उस संरचना, decision rights और प्रक्रियाओं के साथ जुड़ी है जो उसे भरोसेमंद ढंग से इस्तेमाल होने देती हैं। कोई कंपनी कुशल data analysts hire कर सकती है और फिर भी उसके पास analytics क्षमता न हो, अगर उन फ़ैसलों का कोई मालिक नहीं जिन्हें analysis से दिशा मिलनी है।
- Talent को build, buy और borrow करने के बीच कैसे चुनें?
- तुलना कीजिए कि हर रास्ता क्षमता deliver करने में कितना समय लेता है और दाँव को उसकी कब ज़रूरत है। Build करना सबसे धीमा है पर टिकता है; buy करना तेज़ है पर महँगा है और संस्कृति का risk लाता है; partners या contractors से borrow करना सबसे तेज़ है पर ज्ञान अक्सर उनके साथ चला जाता है। अगर कोई भी रास्ता समय पर नहीं पहुँचता, तो बदलने की चीज़ दाँव का समय है।
- वार्षिक चक्र में workforce planning कब होनी चाहिए?
- Strategy के काम के साथ-साथ और budget तय होने से पहले, बाद में नहीं। जब workforce planning budgets तय होने के बाद शुरू होती है, तो वह केवल पहले से तय headcount बाँट सकती है, और strategy के पीछे की क्षमता की कमियाँ दूसरी तिमाही में छूटे milestones के रूप में सामने आती हैं।
