Planification des effectifs pour la stratégie de l'an prochain : partez des paris, pas du nombre de postes

La plupart des plans d'effectifs qu'on nous montre ne sont pas des plans. Ce sont les effectifs de l'année précédente, ajustés des départs, plus la somme de ce que chaque département a demandé. C'est un budget, parfaitement raisonnable d'ailleurs, mais il répond à la question « combien de personnes chaque équipe aura-t-elle ? » alors que la question qui compte est « que devra savoir faire cette entreprise l'an prochain qu'elle ne sait pas faire aujourd'hui ? ». Un plan d'effectifs qui part des paris de la stratégie trouve d'autres écarts que celui qui part des demandes des départements, et généralement des écarts bien plus importants.

Nous le voyons le plus nettement quand la stratégie change de direction. Une entreprise qui entend continuer à faire ce qu'elle fait déjà peut planifier à partir des effectifs sans grand dommage. Une entreprise qui prend de nouveaux paris, comme un nouveau canal, un nouveau marché ou un nouveau type de client, ne le peut pas, parce que les capacités dont ces paris ont besoin ne sont presque jamais celles que ses managers pensent à demander.

« Le plan était bon. Il était fait pour une autre stratégie »

Un groupe de distribution en Arabie saoudite avait bâti sa stratégie de l'année autour d'un pari central : passer d'une activité fondée sur les magasins à une activité omnicanale, le commerce en ligne devant porter une part significative de la croissance. Le plan d'effectifs a suivi le processus habituel. Chaque département a soumis ses demandes, les RH les ont consolidées, la finance les a rognées. Le plan final ajoutait du personnel de magasin pour les nouveaux points de vente et une poignée de postes informatiques.

Le lancement a glissé au deuxième trimestre, et toutes les raisons tenaient à des capacités que personne n'avait demandées. Personne ne savait piloter le marketing de performance à l'échelle qu'exigeaient les ventes en ligne, personne n'avait négocié de partenariats de livraison du dernier kilomètre, et personne n'était responsable des données produit dont dépend la survie d'un catalogue en ligne. Aucun de ces manques n'était l'écart d'un département, et aucun n'est donc apparu dans une demande départementale. Le directeur de la stratégie l'a résumé lors de la revue : « Le plan d'effectifs était bon. C'était un bon plan pour une autre stratégie. »

La carte paris-capacités

Nous utilisons avec les équipes de direction une carte en quatre étapes pour relier la stratégie au plan d'effectifs. Elle fonctionne mieux lorsqu'elle est construite dans la même salle et le même mois que la stratégie elle-même.

1. Les paris. Listez les trois à cinq paris stratégiques de l'année suivante, ceux sur lesquels l'année sera jugée. Si la liste en compte quinze, c'est un problème de stratégie à résoudre d'abord, et notre article sur pourquoi l'exécution de la stratégie échoue explique pourquoi.

2. Les capacités. Pour chaque pari, nommez les quelques capacités sans lesquelles il ne peut pas réussir, formulées comme des choses que l'organisation doit savoir faire plutôt que comme des intitulés de poste. « Acquérir des clients en ligne de façon rentable » est une capacité ; « responsable marketing digital » n'est qu'une manière possible de l'obtenir.

3. La couverture. Évaluez dans quelle mesure l'organisation couvre chaque capacité aujourd'hui sur une échelle simple : aucune, mince, reposant sur une seule personne, ou solide. La troisième note mérite une attention particulière, parce qu'une capacité qui vit dans une seule personne est une capacité que vous pouvez perdre en un mois, et c'est le risque que traite notre article sur la planification de la succession.

4. La voie. Pour chaque écart, choisissez comment le combler, en comparant le temps que prend chaque voie avec le moment où le pari a besoin de la capacité.

Ce n'est qu'une fois les voies choisies que les effectifs entrent en jeu, et à ce stade ils découlent de la stratégie au lieu de la précéder.

Voici la part à contre-courant

La planification des effectifs est normalement traitée comme l'étape qui suit la stratégie, une manière de doter en ressources des décisions déjà prises. Parfois, son résultat le plus précieux est une modification de la stratégie. Si un pari dépend d'une capacité qui ne peut être ni construite, ni achetée, ni empruntée à temps, la conclusion honnête est que le pari est mal calé dans le temps, et il est bien moins coûteux de l'apprendre en réunion de planification qu'en revue du deuxième trimestre. La matrice d'Ansoff dit la même chose du côté de la stratégie : chaque mouvement de croissance demande à l'entreprise de devenir quelque chose qu'elle n'est pas encore, et l'ampleur de cette distance est une question de capacités.

Le second point concerne les référentiels de compétences. Beaucoup d'entreprises répondent à ce problème par un inventaire des compétences, une vaste base de données de ce que chaque salarié sait faire. C'est utile, mais cela mesure la mauvaise unité. Les capacités appartiennent aux organisations, pas aux personnes. Une entreprise peut employer plusieurs analystes de données compétents et n'avoir toujours aucune capacité analytique si personne n'est propriétaire des décisions que leur analyse doit éclairer, ou si les analystes se trouvent dans une structure où personne ne leur demande rien. Combler un écart de capacités signifie généralement modifier la structure et les droits de décision autant qu'ajouter des compétences.

Pourquoi cela fonctionne

La distinction entre compétences individuelles et capacités organisationnelles est bien établie. Les travaux de Prahalad et Hamel sur les compétences clés au début des années 1990 décrivaient ces compétences comme l'apprentissage collectif d'une organisation, et non comme les talents d'individus. Ulrich et Smallwood en ont fait la version pratique dans Capitalizing on Capabilities, en décrivant des capacités comme la vitesse, la collaboration et la proximité client comme des choses pour lesquelles une organisation est reconnue et qu'elle sait faire de manière fiable, indépendamment des compétences de tel ou tel individu.

Le livre de Peter Cappelli, Talent on Demand, a fourni la logique de planification. Son argument était que la planification traditionnelle des effectifs échouait parce qu'elle cherchait à prévoir des années à l'avance dans un monde incertain, et que les entreprises devraient gérer les talents davantage comme une chaîne d'approvisionnement : équilibrer le « faire » et l'« acheter », planifier en tenant compte de l'incertitude, et aligner le calendrier de l'offre sur celui de la demande. La carte paris-capacités applique cette idée au niveau des paris stratégiques, là où se concentre l'incertitude.

Elle rejoint aussi l'argument plus large que nous défendons sur les talents. Un plan construit à partir des paris traite les personnes comme un système stratégique plutôt que comme une ligne de coût, ce que nous défendons dans la stratégie humaine est un modèle d'affaires et dans notre vision de la gestion des talents comme une boucle plutôt que comme une filière linéaire.

Une check-list pratique

• Menez la planification des effectifs dans le même cycle que la stratégie, avant que le budget ne soit arrêté.
• Limitez les entrées à trois à cinq paris, et refusez de planifier des capacités pour tout ce qui n'en fait pas partie.
• Écrivez les capacités sous forme de verbes, comme des choses que l'organisation doit savoir faire, avant que quiconque ne mentionne un intitulé de poste.
• Signalez chaque capacité qui repose sur une seule personne et traitez-la comme un écart, même si elle est couverte aujourd'hui.
• Choisissez une voie pour chaque écart en comparant le délai d'obtention de la capacité avec la date à laquelle le pari en a besoin.
• Modifiez la structure et les droits de décision en même temps que vous recrutez, pour que les compétences achetées ou construites aient un endroit où devenir une capacité.
• Revoyez la carte à la revue de mi-année, car les paris changent et les écarts bougent avec eux.

Demandez-vous

• Si nous retirions toutes les demandes départementales de notre plan d'effectifs, quel pari stratégique se retrouverait sans la capacité dont il a besoin ?
• Lequel des paris de l'année prochaine dépend de quelque chose que personne dans l'entreprise n'a jamais fait ?
• Laquelle de nos capacités critiques disparaîtrait si une personne démissionnait ?
• Pour notre plus grand écart, la voie choisie livre-t-elle la capacité avant que le pari n'en ait besoin ?
• Y a-t-il un pari que nous devrions retarder parce que la capacité ne peut pas arriver à temps ?

À retenir

Un plan d'effectifs construit à partir du nombre de postes dotera en ressources l'entreprise que vous êtes déjà. Un plan construit à partir des paris de l'année prochaine trouve les capacités dont la stratégie dépend réellement, évalue leur fragilité, et choisit délibérément entre construire, acheter, emprunter et repenser le pari. Partez des paris, écrivez les capacités comme des choses que l'organisation doit savoir faire, et laissez les effectifs suivre. Mesuré à l'aune des OKR un an plus tard, c'est la différence entre un plan et un budget.