اگلے سال کی حکمتِ عملی کے لیے افرادی قوت کی منصوبہ بندی: آغاز داؤ سے کیجیے، افرادی تعداد سے نہیں

افرادی قوت کے جو زیادہ تر منصوبے ہمیں دکھائے جاتے ہیں وہ منصوبے نہیں ہوتے۔ وہ پچھلے سال کی افرادی تعداد ہوتے ہیں، چھوڑ کر جانے والوں کے حساب سے درست کی گئی، جمع ہر شعبے کی مانگی ہوئی چیزوں کا مجموعہ۔ یہ ایک بجٹ ہے، اور بالکل معقول بجٹ، مگر یہ اِس سوال کا جواب دیتا ہے کہ «ہر ٹیم کے پاس کتنے لوگ ہوں گے؟» جبکہ اہم سوال یہ ہے کہ «اگلے سال اِس کمپنی کو کیا کر سکنے کی ضرورت ہوگی جو وہ آج نہیں کر سکتی؟» جو افرادی قوت کا منصوبہ حکمتِ عملی کے داؤ سے شروع ہو وہ شعبوں کی درخواستوں سے شروع ہونے والے منصوبے سے مختلف خلا تلاش کرتا ہے، اور عموماً کہیں زیادہ اہم خلا۔

ہمیں یہ سب سے واضح طور پر تب نظر آتا ہے جب حکمتِ عملی سمت بدلتی ہے۔ جو کمپنی وہی کرتے رہنا چاہتی ہے جو وہ پہلے سے کر رہی ہے، وہ زیادہ نقصان کے بغیر افرادی تعداد سے منصوبہ بنا سکتی ہے۔ جو کمپنی نئے داؤ لگا رہی ہو، جیسے نیا چینل، نئی منڈی یا نئی قسم کا گاہک، وہ ایسا نہیں کر سکتی، کیونکہ اِن داؤ کو جن صلاحیتوں کی ضرورت ہے وہ تقریباً کبھی وہ نہیں ہوتیں جو اُس کے منیجرز مانگنے کا سوچتے ہیں۔

«منصوبہ ٹھیک تھا۔ بس کسی اور حکمتِ عملی کے لیے تھا»

سعودی عرب میں ایک ریٹیل گروپ نے سال کی اپنی حکمتِ عملی ایک مرکزی داؤ کے گرد ترتیب دی: اسٹورز پر مبنی کاروبار سے اومنی چینل کاروبار کی طرف منتقلی، جس میں ای کامرس سے ترقی کا ایک نمایاں حصہ اٹھانے کی توقع تھی۔ افرادی قوت کا منصوبہ معمول کے عمل سے گزرا۔ ہر شعبے نے درخواستیں جمع کرائیں، ایچ آر نے اُنہیں یکجا کیا، فنانس نے اُن میں کٹوتی کی۔ حتمی منصوبے میں نئے مقامات کے لیے اسٹور کا عملہ اور آئی ٹی کے چند کردار شامل کیے گئے۔

لانچ دوسری سہ ماہی میں کھسک گیا، اور وجوہات سب کی سب ایسی صلاحیتیں تھیں جو کسی نے مانگی ہی نہیں تھیں۔ کوئی ایسا نہیں تھا جو آن لائن فروخت کے لیے درکار پیمانے پر پرفارمنس مارکیٹنگ چلا سکے، کوئی ایسا نہیں تھا جس نے آخری مرحلے کی ترسیل کی شراکتوں پر بات چیت کی ہو، اور کوئی اُس پروڈکٹ ڈیٹا کا ذمہ دار نہیں تھا جس پر آن لائن کیٹلاگ کی زندگی اور موت کا انحصار ہوتا ہے۔ اِن میں سے کوئی بھی کسی شعبے کا خلا نہیں تھا، اِس لیے کوئی بھی کسی شعبے کی درخواست میں نہیں آیا۔ چیف اسٹریٹجی آفیسر نے جائزے میں خلاصہ کیا: «افرادی قوت کا منصوبہ ٹھیک تھا۔ یہ کسی اور حکمتِ عملی کے لیے ایک اچھا منصوبہ تھا۔»

داؤ سے صلاحیت تک کا نقشہ

ہم قیادتی ٹیموں کے ساتھ حکمتِ عملی کو افرادی قوت کے منصوبے سے جوڑنے کے لیے چار مراحل کا ایک نقشہ استعمال کرتے ہیں۔ یہ سب سے بہتر تب کام کرتا ہے جب اِسے اُسی کمرے اور اُسی مہینے میں کیا جائے جس میں خود حکمتِ عملی بنتی ہے۔

1. داؤ۔ اگلے سال کے تین سے پانچ اسٹریٹجک داؤ لکھیے، وہ جن پر سال کو پرکھا جائے گا۔ اگر فہرست پندرہ تک جا پہنچے تو یہ حکمتِ عملی کا مسئلہ ہے جسے پہلے حل کرنا ہے، اور ہمارا مضمون حکمتِ عملی کا نفاذ کیوں ناکام ہوتا ہے اِس کی وجہ بتاتا ہے۔

2. صلاحیتیں۔ ہر داؤ کے لیے اُن چند صلاحیتوں کے نام لیجیے جن کے بغیر وہ کامیاب نہیں ہو سکتا، اور اُنہیں عہدوں کے ناموں کے بجائے ایسی چیزوں کے طور پر لکھیے جو ادارے کو کر سکنی چاہئیں۔ «آن لائن منافع بخش طریقے سے گاہک حاصل کرنا» ایک صلاحیت ہے؛ «ڈیجیٹل مارکیٹنگ منیجر» اُسے حاصل کرنے کا ایک ممکنہ طریقہ ہے۔

3. احاطہ۔ ایک سادہ پیمانے پر جانچیے کہ ادارہ آج ہر صلاحیت کا کتنا احاطہ کرتا ہے: کوئی نہیں، کمزور، ایک شخص پر ٹکی ہوئی، یا مضبوط۔ تیسری درجہ بندی خاص توجہ کی مستحق ہے، کیونکہ جو صلاحیت ایک ہی شخص میں رہتی ہو اُسے آپ ایک مہینے میں کھو سکتے ہیں، اور یہی وہ خطرہ ہے جس سے ہمارا مضمون جانشینی کی منصوبہ بندی نمٹتا ہے۔

4. راستہ۔ ہر خلا کے لیے چنیے کہ اُسے کیسے پُر کیا جائے، اِس کا موازنہ کر کے کہ ہر راستہ کتنا وقت لیتا ہے اور داؤ کو صلاحیت کی کب ضرورت ہے۔

راستے چن لیے جانے کے بعد ہی افرادی تعداد کی باری آتی ہے، اور اُس مقام پر وہ حکمتِ عملی سے پہلے آنے کے بجائے اُس سے نکلتی ہے۔

اور یہ رہا غیر روایتی حصہ

افرادی قوت کی منصوبہ بندی کو عموماً حکمتِ عملی کے بعد کا قدم سمجھا جاتا ہے، پہلے سے کیے گئے فیصلوں کے لیے وسائل فراہم کرنے کا ایک طریقہ۔ کبھی کبھی اِس کا سب سے قیمتی نتیجہ حکمتِ عملی میں تبدیلی ہوتا ہے۔ اگر کوئی داؤ ایسی صلاحیت پر منحصر ہو جو وقت پر نہ بنائی جا سکے، نہ خریدی جا سکے، نہ مستعار لی جا سکے، تو دیانت دارانہ نتیجہ یہ ہے کہ داؤ کا وقت غلط ہے، اور یہ بات منصوبہ بندی کے اجلاس میں جاننا دوسری سہ ماہی کے جائزے میں جاننے سے کہیں سستا ہے۔ Ansoff میٹرکس یہی نکتہ حکمتِ عملی کی طرف سے اٹھاتا ہے: ہر ترقیاتی قدم کمپنی سے کچھ ایسا بننے کو کہتا ہے جو وہ ابھی نہیں ہے، اور اُس فاصلے کا حجم صلاحیت کا سوال ہے۔

دوسرا نکتہ مہارتوں کی فہرستوں کے بارے میں ہے۔ بہت سی کمپنیاں اِس مسئلے کا جواب مہارتوں کی ایک انوینٹری سے دیتی ہیں، یعنی ایک بڑا ڈیٹا بیس کہ ہر ملازم کیا کر سکتا ہے۔ یہ مفید ہے، مگر یہ غلط اکائی ناپتی ہے۔ صلاحیتیں اداروں کی ہوتی ہیں، افراد کی نہیں۔ کوئی کمپنی کئی ماہر ڈیٹا تجزیہ کار ملازم رکھ کر بھی تجزیات کی کوئی صلاحیت نہ رکھے، اگر اُن فیصلوں کا کوئی مالک نہ ہو جنہیں اُن کا تجزیہ آگاہ کرنے کے لیے ہے، یا اگر تجزیہ کار ایسی ساخت میں بیٹھے ہوں جہاں کوئی اُن سے کچھ پوچھتا ہی نہیں۔ صلاحیت کا خلا پُر کرنے کا مطلب عموماً مہارتیں شامل کرنے کے ساتھ ساتھ ساخت اور فیصلہ سازی کے اختیارات بدلنا بھی ہوتا ہے۔

یہ کیوں کام کرتا ہے

انفرادی مہارتوں اور تنظیمی صلاحیتوں کا فرق اچھی طرح ثابت شدہ ہے۔ 1990 کی دہائی کے اوائل میں بنیادی قابلیت پر Prahalad اور Hamel کے کام نے قابلیتوں کو ادارے کی اجتماعی سیکھ کے طور پر بیان کیا، افراد کی صلاحیتوں کے طور پر نہیں۔ Ulrich اور Smallwood نے Capitalizing on Capabilities میں اِس دلیل کا عملی رخ پیش کیا، اور رفتار، اشتراک اور گاہک سے جڑاؤ جیسی صلاحیتوں کو ایسی چیزیں قرار دیا جن کے لیے ادارہ جانا جاتا ہے اور جنہیں وہ قابلِ اعتماد طریقے سے کر سکتا ہے، کسی بھی فرد کی مہارت سے الگ۔

Peter Cappelli کی Talent on Demand نے منصوبہ بندی کی منطق فراہم کی۔ اُن کی دلیل یہ تھی کہ روایتی افرادی قوت کی منصوبہ بندی اِس لیے ناکام ہوئی کہ اُس نے ایک غیر یقینی دنیا میں برسوں آگے کی پیش گوئی کی کوشش کی، اور کمپنیوں کو ٹیلنٹ کا انتظام زیادہ تر ایک سپلائی چین کی طرح کرنا چاہیے: بنانے اور خریدنے میں توازن، غیر یقینی کے لیے منصوبہ بندی، اور رسد کے وقت کو طلب کے وقت سے ہم آہنگ کرنا۔ داؤ سے صلاحیت تک کا نقشہ اِس خیال کو اسٹریٹجک داؤ کی سطح پر لاگو کرتا ہے، جہاں غیر یقینی مرتکز ہوتی ہے۔

یہ ٹیلنٹ کے بارے میں ہماری وسیع تر دلیل سے بھی جڑتا ہے۔ داؤ سے بنایا گیا منصوبہ لوگوں کو لاگت کی ایک مد کے بجائے ایک اسٹریٹجک نظام سمجھتا ہے، اور یہی دلیل ہم پیپل اسٹریٹجی ایک بزنس ماڈل ہے میں دیتے ہیں، اور ہمارے اُس نقطۂ نظر میں بھی کہ ٹیلنٹ مینجمنٹ ایک چکر ہے، پائپ لائن نہیں۔

ایک عملی فہرست

• افرادی قوت کی منصوبہ بندی حکمتِ عملی کے اُسی چکر میں کیجیے، بجٹ طے ہونے سے پہلے۔
• ابتدائی فہرست کو تین سے پانچ داؤ تک محدود رکھیے، اور کسی ایسی چیز کے لیے صلاحیتوں کی منصوبہ بندی سے انکار کیجیے جو اِن میں سے نہیں۔
• صلاحیتوں کو افعال کی صورت میں لکھیے، ایسی چیزوں کے طور پر جو ادارے کو کر سکنی چاہئیں، اِس سے پہلے کہ کوئی کسی عہدے کا ذکر کرے۔
• ہر اُس صلاحیت پر نشان لگائیے جو ایک شخص پر ٹکی ہے اور اُسے خلا سمجھیے، چاہے آج اُس کا احاطہ ہو رہا ہو۔
• ہر خلا کے لیے ایک راستہ چنیے، صلاحیت تک پہنچنے کے وقت کا موازنہ اُس تاریخ سے کر کے جب داؤ کو اُس کی ضرورت ہے۔
• بھرتی کے ساتھ ساتھ ساخت اور فیصلہ سازی کے اختیارات بدلیے، تاکہ خریدی یا بنائی گئی مہارتوں کو صلاحیت بننے کی جگہ ملے۔
• وسطِ سال کے جائزے میں نقشے پر دوبارہ نظر ڈالیے، کیونکہ داؤ بدلتے ہیں اور خلا اُن کے ساتھ سرکتے ہیں۔

خود سے پوچھیے

• اگر ہم اپنے افرادی قوت کے منصوبے سے شعبوں کی ہر درخواست نکال دیں تو کون سا اسٹریٹجک داؤ اپنی درکار صلاحیت کے بغیر رہ جائے گا؟
• اگلے سال کا کون سا داؤ کسی ایسی چیز پر منحصر ہے جو کمپنی میں کسی نے پہلے کبھی نہیں کی؟
• ہماری کون سی اہم صلاحیتیں ایک شخص کے استعفیٰ دینے پر غائب ہو جائیں گی؟
• ہمارے سب سے بڑے خلا کے لیے، کیا ہمارا چنا ہوا راستہ داؤ کی ضرورت سے پہلے صلاحیت فراہم کرتا ہے؟
• کیا کوئی داؤ ایسا ہے جسے ہمیں مؤخر کرنا چاہیے کیونکہ صلاحیت وقت پر نہیں پہنچ سکتی؟

خلاصہ

افرادی تعداد سے بنایا گیا افرادی قوت کا منصوبہ اُس کمپنی کے لیے وسائل فراہم کرے گا جو آپ پہلے سے ہیں۔ اگلے سال کے داؤ سے بنایا گیا منصوبہ وہ صلاحیتیں تلاش کرتا ہے جن پر حکمتِ عملی واقعی منحصر ہے، جانچتا ہے کہ وہ کتنی کمزور ہیں، اور بنانے، خریدنے، مستعار لینے اور داؤ پر نظرِ ثانی کے درمیان سوچ سمجھ کر انتخاب کرتا ہے۔ داؤ سے آغاز کیجیے، صلاحیتوں کو ایسی چیزوں کے طور پر لکھیے جو ادارے کو کر سکنی چاہئیں، اور افرادی تعداد کو پیچھے آنے دیجیے۔ ایک سال بعد OKRs کے مقابل ناپیں تو منصوبے اور بجٹ میں یہی فرق ہے۔