അടുത്ത വർഷത്തെ തന്ത്രത്തിനുള്ള വർക്ക്‌ഫോഴ്‌സ് ആസൂത്രണം: ജീവനക്കാരുടെ എണ്ണത്തിൽനിന്നല്ല, പന്തയങ്ങളിൽനിന്ന് തുടങ്ങുക

ഞങ്ങളെ കാണിക്കുന്ന മിക്ക വർക്ക്‌ഫോഴ്‌സ് പദ്ധതികളും യഥാർത്ഥത്തിൽ പദ്ധതികളല്ല. കൊഴിഞ്ഞുപോക്കിനനുസരിച്ച് ക്രമീകരിച്ച കഴിഞ്ഞ വർഷത്തെ ജീവനക്കാരുടെ എണ്ണവും, ഓരോ വകുപ്പും ആവശ്യപ്പെട്ടതിന്റെ ആകെത്തുകയുമാണ് അവ. അതൊരു ബജറ്റാണ്, തികച്ചും ന്യായമായ ഒന്ന്; പക്ഷേ അത് ഉത്തരം നൽകുന്നത് «ഓരോ ടീമിനും എത്ര ആളുകളുണ്ടാകും?» എന്ന ചോദ്യത്തിനാണ്, പ്രാധാന്യമുള്ള ചോദ്യം «ഇന്നു ചെയ്യാനാകാത്ത എന്താണ് അടുത്ത വർഷം ഈ കമ്പനിക്ക് ചെയ്യാനാകേണ്ടത്?» എന്നായിരിക്കെ. തന്ത്രത്തിന്റെ പന്തയങ്ങളിൽനിന്ന് തുടങ്ങുന്ന ഒരു വർക്ക്‌ഫോഴ്‌സ് പദ്ധതി, വകുപ്പുകളുടെ അഭ്യർഥനകളിൽനിന്ന് തുടങ്ങുന്ന ഒന്നിൽനിന്ന് വ്യത്യസ്തമായ വിടവുകൾ കണ്ടെത്തുന്നു, സാധാരണ വളരെയധികം പ്രാധാന്യമുള്ളവ.

തന്ത്രം ദിശ മാറ്റുമ്പോഴാണ് ഞങ്ങൾ ഇത് ഏറ്റവും വ്യക്തമായി കാണുന്നത്. ഇതിനകം ചെയ്യുന്നതു തുടരാൻ ഉദ്ദേശിക്കുന്ന ഒരു കമ്പനിക്ക് വലിയ ദോഷമില്ലാതെ ജീവനക്കാരുടെ എണ്ണത്തിൽനിന്ന് ആസൂത്രണം ചെയ്യാം. ഒരു പുതിയ ചാനൽ, ഒരു പുതിയ വിപണി, ഒരു പുതിയ തരം ഉപഭോക്താവ് എന്നിങ്ങനെ പുതിയ പന്തയങ്ങൾ വയ്ക്കുന്ന കമ്പനിക്ക് അതിനാവില്ല, കാരണം ആ പന്തയങ്ങൾക്ക് വേണ്ട ശേഷികൾ അതിന്റെ മാനേജർമാർ ചോദിക്കാൻ ഓർക്കുന്നവ ഏതാണ്ട് ഒരിക്കലും ആയിരിക്കില്ല.

«പദ്ധതി നല്ലതായിരുന്നു. അത് മറ്റൊരു തന്ത്രത്തിനുള്ളതായിരുന്നു»

സൗദി അറേബ്യയിലെ ഒരു റീട്ടെയിൽ ഗ്രൂപ്പ് ഒരു കേന്ദ്ര പന്തയത്തിനു ചുറ്റുമാണ് ആ വർഷത്തെ തന്ത്രം രൂപപ്പെടുത്തിയത്: സ്റ്റോറുകളെ ആശ്രയിക്കുന്ന ബിസിനസിൽനിന്ന് ഒമ്നിചാനൽ ബിസിനസിലേക്കുള്ള മാറ്റം, വളർച്ചയുടെ ഗണ്യമായ ഒരു പങ്ക് ഇ-കൊമേഴ്‌സ് വഹിക്കുമെന്ന പ്രതീക്ഷയോടെ. വർക്ക്‌ഫോഴ്‌സ് പദ്ധതി പതിവു പ്രക്രിയയിലൂടെ കടന്നുപോയി. ഓരോ വകുപ്പും അഭ്യർഥനകൾ സമർപ്പിച്ചു, എച്ച്ആർ അവ ഏകോപിപ്പിച്ചു, ഫിനാൻസ് അവ വെട്ടിക്കുറച്ചു. അന്തിമ പദ്ധതി പുതിയ സ്ഥലങ്ങൾക്കായി സ്റ്റോർ ജീവനക്കാരെയും ഏതാനും ഐടി റോളുകളെയും ചേർത്തു.

രണ്ടാം പാദത്തിൽ ലോഞ്ച് വൈകി; കാരണങ്ങളെല്ലാം ആരും അഭ്യർഥിക്കാത്ത ശേഷികളായിരുന്നു. ഓൺലൈൻ വിൽപ്പനയ്ക്കു വേണ്ട തോതിൽ പെർഫോമൻസ് മാർക്കറ്റിംഗ് നടത്താൻ ആരുമുണ്ടായിരുന്നില്ല, ലാസ്റ്റ്-മൈൽ ഡെലിവറി പങ്കാളിത്തങ്ങൾ ചർച്ച ചെയ്ത് ഉറപ്പിച്ച പരിചയമുള്ള ആരുമുണ്ടായിരുന്നില്ല, ഒരു ഓൺലൈൻ കാറ്റലോഗിന്റെ വിജയപരാജയം നിർണയിക്കുന്ന ഉൽപ്പന്ന ഡാറ്റയുടെ ഉത്തരവാദിത്തം ആർക്കുമുണ്ടായിരുന്നില്ല. ഇവയൊന്നും ഏതെങ്കിലും ഒരു വകുപ്പിന്റെ വിടവായിരുന്നില്ല; അതിനാൽ ഒന്നും ഒരു വകുപ്പിന്റെയും അഭ്യർഥനയിൽ പ്രത്യക്ഷപ്പെട്ടില്ല. അവലോകന യോഗത്തിൽ ചീഫ് സ്ട്രാറ്റജി ഓഫീസർ അതു സംഗ്രഹിച്ചു: «വർക്ക്‌ഫോഴ്‌സ് പദ്ധതി നല്ലതായിരുന്നു. മറ്റൊരു തന്ത്രത്തിനുള്ള നല്ലൊരു പദ്ധതിയായിരുന്നു അത്.»

പന്തയ-ശേഷി മാപ്പ്

തന്ത്രത്തെ വർക്ക്‌ഫോഴ്‌സ് പദ്ധതിയുമായി ബന്ധിപ്പിക്കാൻ ലീഡർഷിപ്പ് ടീമുകളോടൊപ്പം ഞങ്ങൾ നാലു ഘട്ടങ്ങളുള്ള ഒരു മാപ്പ് ഉപയോഗിക്കുന്നു. തന്ത്രം തന്നെ രൂപപ്പെടുത്തുന്ന അതേ മുറിയിലും അതേ മാസത്തിലും ചെയ്യുമ്പോഴാണ് അത് ഏറ്റവും നന്നായി ഫലിക്കുന്നത്.

1. പന്തയങ്ങൾ. അടുത്ത വർഷത്തെ മൂന്നു മുതൽ അഞ്ചു വരെ തന്ത്രപരമായ പന്തയങ്ങൾ പട്ടികപ്പെടുത്തുക, വർഷം വിലയിരുത്തപ്പെടുന്നത് ഏതിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിലാണോ അവ. പട്ടിക പതിനഞ്ചു വരെ നീളുന്നുണ്ടെങ്കിൽ, ആദ്യം പരിഹരിക്കേണ്ട ഒരു തന്ത്ര പ്രശ്നമാണ് അത്; എന്തുകൊണ്ടെന്ന് തന്ത്ര നിർവഹണം എന്തുകൊണ്ട് പരാജയപ്പെടുന്നു എന്ന ഞങ്ങളുടെ ലേഖനം വിശദീകരിക്കുന്നു.

2. ശേഷികൾ. ഓരോ പന്തയത്തിനും, അതില്ലാതെ വിജയിക്കാനാവാത്ത ഏതാനും ശേഷികൾക്ക് പേരിടുക; ജോലി പദവികളായല്ല, സ്ഥാപനത്തിന് ചെയ്യാനാകേണ്ട കാര്യങ്ങളായി എഴുതുക. «ഓൺലൈനായി ലാഭകരമായി ഉപഭോക്താക്കളെ നേടുക» ഒരു ശേഷിയാണ്; «ഡിജിറ്റൽ മാർക്കറ്റിംഗ് മാനേജർ» അതു നേടാനുള്ള സാധ്യമായ ഒരു വഴി മാത്രമാണ്.

3. കവറേജ്. ഓരോ ശേഷിയും ഇന്ന് സ്ഥാപനം എത്ര നന്നായി ഉൾക്കൊള്ളുന്നു എന്ന് ലളിതമായ ഒരു സ്കെയിലിൽ വിലയിരുത്തുക: ഇല്ല, നേർത്തത്, ഒരാളിൽ മാത്രം നിലകൊള്ളുന്നത്, അല്ലെങ്കിൽ ഉറച്ചത്. മൂന്നാമത്തെ വിലയിരുത്തലിന് പ്രത്യേക ശ്രദ്ധ വേണം, കാരണം ഒരൊറ്റ വ്യക്തിയിൽ ജീവിക്കുന്ന ശേഷി ഒരു മാസത്തിനുള്ളിൽ നഷ്ടപ്പെടാവുന്ന ശേഷിയാണ്; പിന്തുടർച്ചാ ആസൂത്രണത്തെക്കുറിച്ചുള്ള ഞങ്ങളുടെ ലേഖനം കൈകാര്യം ചെയ്യുന്ന റിസ്ക് അതാണ്.

4. വഴി. ഓരോ വിടവിനും, ഓരോ വഴിക്കും വേണ്ട സമയം പന്തയത്തിന് ശേഷി എപ്പോൾ വേണം എന്നതുമായി താരതമ്യം ചെയ്ത്, അത് എങ്ങനെ നികത്തണമെന്ന് തിരഞ്ഞെടുക്കുക.

വഴികൾ തിരഞ്ഞെടുത്തശേഷം മാത്രമാണ് ജീവനക്കാരുടെ എണ്ണം കടന്നുവരുന്നത്; ആ ഘട്ടത്തിൽ അത് തന്ത്രത്തിനു മുമ്പേ പോകുന്നില്ല, തന്ത്രത്തിൽനിന്ന് പിന്തുടരുന്നു.

ഇതാ വിരുദ്ധമായ കാഴ്ചപ്പാട്

വർക്ക്‌ഫോഴ്‌സ് ആസൂത്രണത്തെ സാധാരണ തന്ത്രത്തിനു ശേഷമുള്ള ഘട്ടമായാണ് കാണുന്നത്, ഇതിനകം എടുത്ത തീരുമാനങ്ങൾക്ക് വിഭവങ്ങൾ ഒരുക്കാനുള്ള ഒരു മാർഗം. ചിലപ്പോൾ അതിന്റെ ഏറ്റവും വിലപ്പെട്ട ഫലം തന്ത്രത്തിലെ ഒരു മാറ്റമാണ്. സമയത്ത് വളർത്താനോ വാങ്ങാനോ കടമെടുക്കാനോ ആകാത്ത ഒരു ശേഷിയെയാണ് ഒരു പന്തയം ആശ്രയിക്കുന്നതെങ്കിൽ, സത്യസന്ധമായ നിഗമനം ആ പന്തയത്തിന്റെ സമയം തെറ്റാണെന്നാണ്; രണ്ടാം പാദത്തിലെ അവലോകനത്തിൽ അതു മനസ്സിലാക്കുന്നതിനെക്കാൾ എത്രയോ ചെലവു കുറവാണ് ഒരു ആസൂത്രണ യോഗത്തിൽ മനസ്സിലാക്കുന്നത്. Ansoff മാട്രിക്സ് തന്ത്രത്തിന്റെ ഭാഗത്തുനിന്ന് ഇതേ കാര്യം പറയുന്നു: ഓരോ വളർച്ചാ നീക്കവും കമ്പനിയോട് ഇതുവരെ അല്ലാത്ത ഒന്നായി മാറാൻ ആവശ്യപ്പെടുന്നു, ആ ദൂരത്തിന്റെ വലിപ്പം ഒരു ശേഷിയുടെ ചോദ്യമാണ്.

രണ്ടാമത്തെ കാര്യം നൈപുണ്യ കാറ്റലോഗുകളെക്കുറിച്ചാണ്. പല കമ്പനികളും ഈ പ്രശ്നത്തോട് പ്രതികരിക്കുന്നത് ഒരു നൈപുണ്യ ഇൻവെന്ററിയിലൂടെയാണ്, ഓരോ ജീവനക്കാരനും എന്തു ചെയ്യാനാകും എന്നതിന്റെ ഒരു വലിയ ഡാറ്റാബേസ്. അത് ഉപയോഗപ്രദമാണ്, പക്ഷേ അത് അളക്കുന്നത് തെറ്റായ ഏകകമാണ്. ശേഷികൾ ആളുകളുടേതല്ല, സ്ഥാപനങ്ങളുടേതാണ്. തങ്ങളുടെ വിശകലനം ഏതു തീരുമാനങ്ങളെ സ്വാധീനിക്കാനുള്ളതാണോ അവയുടെ ഉടമ ആരുമില്ലെങ്കിലോ, ആരും ഒന്നും ചോദിക്കാത്ത ഒരു ഘടനയിലാണ് അനലിസ്റ്റുകൾ ഇരിക്കുന്നതെങ്കിലോ, നൈപുണ്യമുള്ള നിരവധി ഡാറ്റാ അനലിസ്റ്റുകളെ ജോലിക്കു വച്ചിട്ടും ഒരു കമ്പനിക്ക് അനലിറ്റിക്സ് ശേഷി ഇല്ലാതിരിക്കാം. ഒരു ശേഷിയിലെ വിടവ് നികത്തുക എന്നാൽ സാധാരണ നൈപുണ്യങ്ങൾ ചേർക്കുന്നതിനൊപ്പം ഘടനയും തീരുമാനാവകാശങ്ങളും മാറ്റുക എന്നുകൂടിയാണ്.

ഇത് എന്തുകൊണ്ട് ഫലിക്കുന്നു

വ്യക്തിഗത നൈപുണ്യങ്ങളും സംഘടനാ ശേഷികളും തമ്മിലുള്ള വേർതിരിവ് നന്നായി സ്ഥാപിതമാണ്. 1990-കളുടെ തുടക്കത്തിൽ കോർ കോംപിറ്റൻസിനെക്കുറിച്ചുള്ള Prahalad-ന്റെയും Hamel-ന്റെയും പഠനം, കോംപിറ്റൻസുകളെ വ്യക്തികളുടെ കഴിവുകളായല്ല, ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ കൂട്ടായ പഠനമായാണ് വിവരിച്ചത്. Capitalizing on Capabilities-ൽ Ulrich-ഉം Smallwood-ഉം ഈ വാദത്തിന്റെ പ്രായോഗിക രൂപം അവതരിപ്പിച്ചു; വേഗം, സഹകരണം, ഉപഭോക്തൃ ബന്ധം തുടങ്ങിയ ശേഷികളെ, ഏതെങ്കിലും വ്യക്തിയുടെ നൈപുണ്യത്തിൽനിന്ന് വേറിട്ട്, ഒരു സ്ഥാപനം അറിയപ്പെടുന്നതും വിശ്വസനീയമായി ചെയ്യാനാകുന്നതുമായ കാര്യങ്ങളായി അവർ വിവരിച്ചു.

Peter Cappelli-യുടെ Talent on Demand ആസൂത്രണത്തിന്റെ യുക്തി നൽകി. അനിശ്ചിതമായ ഒരു ലോകത്ത് വർഷങ്ങൾ മുന്നോട്ട് പ്രവചിക്കാൻ ശ്രമിച്ചതുകൊണ്ടാണ് പരമ്പരാഗത വർക്ക്‌ഫോഴ്‌സ് ആസൂത്രണം പരാജയപ്പെട്ടതെന്നും, കമ്പനികൾ ടാലന്റിനെ ഒരു സപ്ലൈ ചെയിൻ പോലെ കൈകാര്യം ചെയ്യണമെന്നുമായിരുന്നു അദ്ദേഹത്തിന്റെ വാദം: ഉണ്ടാക്കലും വാങ്ങലും സന്തുലിതമാക്കുക, അനിശ്ചിതത്വത്തിനായി ആസൂത്രണം ചെയ്യുക, വിതരണത്തിന്റെ സമയം ആവശ്യത്തിന്റെ സമയവുമായി പൊരുത്തപ്പെടുത്തുക. പന്തയ-ശേഷി മാപ്പ് ആ ആശയം തന്ത്രപരമായ പന്തയങ്ങളുടെ തലത്തിൽ പ്രയോഗിക്കുന്നു; അനിശ്ചിതത്വം കേന്ദ്രീകരിച്ചിരിക്കുന്നത് അവിടെയാണ്.

ടാലന്റിനെക്കുറിച്ച് ഞങ്ങൾ ഉന്നയിക്കുന്ന വിശാലമായ വാദവുമായും ഇതു ബന്ധപ്പെടുന്നു. പന്തയങ്ങളിൽനിന്ന് കെട്ടിപ്പടുത്ത ഒരു പദ്ധതി ആളുകളെ ഒരു ചെലവിനമായല്ല, ഒരു തന്ത്രപരമായ സംവിധാനമായി കാണുന്നു; പീപ്പിൾ സ്ട്രാറ്റജി ഒരു ബിസിനസ് മോഡലാണ് എന്നതിലും, പൈപ്പ്‌ലൈനായല്ല ഒരു ലൂപ്പായി ടാലന്റ് മാനേജ്മെന്റിനെ കാണുന്ന ഞങ്ങളുടെ കാഴ്ചപ്പാടിലും ഞങ്ങൾ അവതരിപ്പിക്കുന്ന വാദം അതാണ്.

ഒരു പ്രായോഗിക ചെക്ക്‌ലിസ്റ്റ്

• വർക്ക്‌ഫോഴ്‌സ് ആസൂത്രണം തന്ത്രത്തിന്റെ അതേ ചക്രത്തിൽ നടത്തുക, ബജറ്റ് ഉറപ്പിക്കുന്നതിനു മുമ്പ്.
• ഇൻപുട്ട് മൂന്നു മുതൽ അഞ്ചു വരെ പന്തയങ്ങളിൽ പരിമിതപ്പെടുത്തുക, അവയിലൊന്നല്ലാത്ത ഒന്നിനും ശേഷികൾ ആസൂത്രണം ചെയ്യാൻ വിസമ്മതിക്കുക.
• ശേഷികൾ ക്രിയകളായി എഴുതുക, ആരെങ്കിലും ഒരു ജോലി പദവി പറയുന്നതിനു മുമ്പ്, സ്ഥാപനത്തിന് ചെയ്യാനാകേണ്ട കാര്യങ്ങളായി.
• ഒരാളിൽ മാത്രം നിലകൊള്ളുന്ന ഓരോ ശേഷിയും അടയാളപ്പെടുത്തുക, ഇന്ന് അതു നിറവേറ്റപ്പെടുന്നുണ്ടെങ്കിലും അതിനെ ഒരു വിടവായി കാണുക.
• ഓരോ വിടവിനും ഒരു വഴി തിരഞ്ഞെടുക്കുക, ശേഷി എത്താനെടുക്കുന്ന സമയം പന്തയത്തിന് അതു വേണ്ട തീയതിയുമായി താരതമ്യം ചെയ്ത്.
• നിയമനത്തോടൊപ്പം ഘടനയും തീരുമാനാവകാശങ്ങളും മാറ്റുക, വാങ്ങിയതോ വളർത്തിയതോ ആയ നൈപുണ്യങ്ങൾക്ക് ഒരു ശേഷിയായി മാറാൻ ഇടമുണ്ടാകാൻ.
• അർധവാർഷിക അവലോകനത്തിൽ മാപ്പ് വീണ്ടും പരിശോധിക്കുക, കാരണം പന്തയങ്ങൾ മാറുന്നു, അവയോടൊപ്പം വിടവുകളും നീങ്ങുന്നു.

സ്വയം ചോദിക്കുക

• നമ്മുടെ വർക്ക്‌ഫോഴ്‌സ് പദ്ധതിയിൽനിന്ന് എല്ലാ വകുപ്പുതല അഭ്യർഥനകളും നീക്കിയാൽ, ഏതു തന്ത്രപരമായ പന്തയമാണ് അതിനു വേണ്ട ശേഷിയില്ലാതെ ബാക്കിയാവുക?
• കമ്പനിയിൽ മുമ്പ് ആരും ചെയ്തിട്ടില്ലാത്ത എന്തിനെയാണ് അടുത്ത വർഷത്തെ ഏതു പന്തയം ആശ്രയിക്കുന്നത്?
• ഒരാൾ രാജിവച്ചാൽ നമ്മുടെ നിർണായക ശേഷികളിൽ ഏതാണ് അപ്രത്യക്ഷമാവുക?
• നമ്മുടെ ഏറ്റവും വലിയ വിടവിന്, നാം തിരഞ്ഞെടുത്ത വഴി പന്തയത്തിന് ആവശ്യമാകുന്നതിനു മുമ്പ് ശേഷി എത്തിക്കുമോ?
• ശേഷി സമയത്ത് എത്താനാവാത്തതിനാൽ നാം വൈകിപ്പിക്കേണ്ട ഒരു പന്തയമുണ്ടോ?

സാരാംശം

ജീവനക്കാരുടെ എണ്ണത്തിൽനിന്ന് കെട്ടിപ്പടുത്ത വർക്ക്‌ഫോഴ്‌സ് പദ്ധതി നിങ്ങൾ ഇതിനകം ആയിരിക്കുന്ന കമ്പനിക്ക് വിഭവങ്ങൾ ഒരുക്കും. അടുത്ത വർഷത്തെ പന്തയങ്ങളിൽനിന്ന് കെട്ടിപ്പടുത്ത ഒന്ന്, തന്ത്രം യഥാർത്ഥത്തിൽ ആശ്രയിക്കുന്ന ശേഷികൾ കണ്ടെത്തുന്നു, അവ എത്ര നേർത്തതാണെന്ന് വിലയിരുത്തുന്നു, വളർത്തൽ, വാങ്ങൽ, കടമെടുക്കൽ, പന്തയം പുനഃപരിശോധിക്കൽ എന്നിവയ്ക്കിടയിൽ ബോധപൂർവം തിരഞ്ഞെടുക്കുന്നു. പന്തയങ്ങളിൽനിന്ന് തുടങ്ങുക, ശേഷികളെ സ്ഥാപനത്തിന് ചെയ്യാനാകേണ്ട കാര്യങ്ങളായി എഴുതുക, ജീവനക്കാരുടെ എണ്ണം പിന്നാലെ വരട്ടെ. ഒരു വർഷം കഴിഞ്ഞ് OKR-കളുമായി തട്ടിച്ചുനോക്കുമ്പോൾ, ഒരു പദ്ധതിയും ഒരു ബജറ്റും തമ്മിലുള്ള വ്യത്യാസം അതാണ്.