来年の戦略のための要員計画：人数ではなく、賭けから始める

私たちが見せられる要員計画の多くは、計画ではありません。昨年の人員数を離職分で調整し、各部門の要望の合計を足したものです。それは予算であり、まったく妥当な予算ですが、答えているのは「各チームに何人いることになるか」という問いです。重要な問いは「この会社は来年、今日できないことの何をできる必要があるか」です。戦略の賭けから始める要員計画は、部門の要望から始める計画とは違うギャップを見つけ、それはたいてい、はるかに重要なギャップです。

これが最もはっきり見えるのは、戦略が方向を変えるときです。すでにやっていることを続けるつもりの会社は、人数から計画しても大きな害はありません。新しいチャネル、新しい市場、新しい種類の顧客といった新しい賭けに出る会社はそうはいきません。そうした賭けに必要な能力は、マネージャーが思いつく要望とはほとんど一致しないからです。

「計画は良かった。ただ、別の戦略のためのものだった」

サウジアラビアのある小売グループは、その年の戦略を一つの中心的な賭けを軸に据えました。店舗主導の事業からオムニチャネルの事業へ移り、成長のかなりの部分をオンライン販売が担うというものです。要員計画はいつものプロセスを経ました。各部門が要望を提出し、人事がそれを取りまとめ、財務が削る。最終的な計画は、新店舗向けの店舗スタッフと、少数のIT職を追加するものでした。

ローンチは第2四半期にずれ込み、その理由はすべて、誰も要望していなかった能力でした。オンライン販売に必要な規模でパフォーマンスマーケティングを回せる人がいなかった。ラストワンマイル配送の提携を交渉したことのある人がいなかった。オンラインカタログの成否を握る商品データの責任者がいなかった。どれも一つの部門のギャップではなかったため、どれも部門の要望には現れませんでした。最高戦略責任者はレビューの場でこうまとめました。「要員計画は良かった。ただ、別の戦略のための良い計画だった。」

賭けから能力へのマップ

私たちは、戦略と要員計画をつなぐために、リーダーシップチームと4ステップのマップを使います。戦略そのものと同じ部屋、同じ月に行うときに最もうまく機能します。

1. 賭け。 来年の戦略的な賭けを3〜5個挙げます。その年の評価を左右するものです。リストが15個に及ぶなら、それは先に解くべき戦略の問題であり、戦略実行が失敗する理由の記事でその理由を説明しています。

2. 能力。 賭けごとに、それが成功するために欠かせない少数の能力を、職名ではなく組織ができなければならないこととして書きます。「オンラインで収益性を保って顧客を獲得する」は能力であり、「デジタルマーケティングマネージャー」はそれを得るための一つの手段にすぎません。

3. カバー状況。 組織が今日それぞれの能力をどれだけカバーしているかを、単純な尺度で評価します。なし、薄い、一人に依存、盤石。3つ目の評価には特別な注意が必要です。一人の中にしかない能力は、1か月で失いうる能力だからです。それが後継者計画の記事で扱うリスクです。

4. 経路。 ギャップごとに、それぞれの経路にかかる時間と、賭けがその能力を必要とする時期とを比べて、どう埋めるかを選びます。

経路が選ばれて初めて人数が登場し、その時点で人数は戦略に先立つのではなく、戦略から導かれるものになります。

ここが常識に反する部分

要員計画は通常、戦略の次のステップとして、すでに下された決定に資源をつける方法として扱われます。時に、その最も価値ある成果は戦略の変更です。 ある賭けが、間に合うように育てることも、買うことも、借りることもできない能力に依存しているなら、正直な結論は、その賭けのタイミングが間違っているということであり、それを第2四半期のレビューではなく計画会議で知るほうがはるかに安上がりです。アンゾフ・マトリクスは戦略の側から同じ点を示しています。あらゆる成長の動きは、会社にまだなっていない何かになることを求めており、その距離の大きさは能力の問題なのです。

2つ目の点は、スキルカタログについてです。多くの会社はこの問題にスキルインベントリ、つまり各従業員が何をできるかの大きなデータベースで応じます。有用ではありますが、測っている単位が間違っています。能力は人ではなく組織に属します。 会社は優秀なデータアナリストを何人も雇っていても、彼らの分析が情報を与えるはずの意思決定を誰も担っていなかったり、アナリストが誰にも何も尋ねられない構造の中にいたりすれば、分析の能力を持たないままでいられます。能力ギャップを埋めるには、たいていスキルを加えるだけでなく、構造と意思決定権を変える必要があります。

なぜこれが効くのか

個人のスキルと組織の能力の区別は、十分に確立されています。Prahalad と Hamel は1990年代初頭のコア・コンピタンスに関する研究で、コンピタンスを個人の才能ではなく組織の集合的な学習として描きました。Ulrich と Smallwood は Capitalizing on Capabilities でこの議論の実務版を示し、スピード、協働、顧客とのつながりといった能力を、どの個人のスキルとも別に、組織がそれで知られ、確実に発揮できるものとして描きました。

Peter Cappelli の Talent on Demand は計画の論理を与えてくれました。彼の主張は、従来の要員計画が失敗したのは不確実な世界で何年も先を予測しようとしたからであり、企業は人材をサプライチェーンのように管理すべきだというものでした。作ることと買うことのバランスを取り、不確実性に備えて計画し、供給のタイミングを需要のタイミングに合わせるのです。賭けから能力へのマップは、この考え方を、不確実性が集中する戦略的な賭けのレベルで適用するものです。

これは、人材について私たちが展開しているより広い議論ともつながっています。賭けから組み立てた計画は、人をコスト項目ではなく戦略的なシステムとして扱います。それがピープル戦略はビジネスモデルであるで示した主張であり、パイプラインではなくループとしてのタレントマネジメントという私たちの見方でもあります。

実務チェックリスト

• 要員計画を戦略と同じサイクルで行う。 予算が確定する前に。
• 入力を3〜5個の賭けに絞り、そのいずれでもないものについては能力の計画を拒む。
• 能力は動詞で書く。 誰かが職名を口にする前に、組織ができなければならないこととして。
• 一人に依存しているすべての能力に印をつけ、今日カバーされていてもギャップとして扱う。
• ギャップごとに経路を選ぶ。 能力が得られるまでの時間と、賭けがそれを必要とする期日を比べて。
• 採用と並行して構造と意思決定権を変える。 買った、あるいは育てたスキルが能力になる場所を持てるように。
• 期中レビューでマップを見直す。 賭けは変わり、ギャップもそれとともに動くからです。

自問してみてください

• 要員計画から部門の要望をすべて取り除いたら、どの戦略的な賭けが必要な能力を持たないまま残るでしょうか。
• 来年の賭けのうち、社内の誰もやったことのない何かに依存しているのはどれでしょうか。
• 私たちの重要な能力のうち、一人が辞めたら消えてしまうものはどれでしょうか。
• 最大のギャップについて、選んだ経路は、賭けがそれを必要とする前に能力をもたらすでしょうか。
• 能力が間に合わないために、遅らせるべき賭けはあるでしょうか。

要点

人数から組み立てた要員計画は、すでにある会社に資源をつけるだけです。来年の賭けから組み立てた計画は、戦略が実際に依存している能力を見つけ、それがどれほど薄いかを評価し、育てる、買う、借りる、賭けを見直すのあいだで意図的に選びます。賭けから始め、能力を組織ができなければならないこととして書き、人数はその後に続かせてください。1年後にOKRと照らし合わせたとき、それが計画と予算の違いになります。