Workforce Planning para sa Strategy sa Susunod na Taon: Magsimula sa mga Taya, Hindi sa Headcount

Karamihan sa mga workforce plan na ipinapakita sa amin ay hindi plano. Headcount ang mga ito noong nakaraang taon, inayos para sa attrition, kasama ang kabuuan ng hiniling ng bawat departamento. Budget iyon, at makatuwirang budget, pero sinasagot nito ang tanong na "ilang tao ang magkakaroon ang bawat koponan?" gayong ang mahalagang tanong ay "ano ang kakailanganing kayang gawin ng kumpanyang ito sa susunod na taon na hindi pa nito kaya ngayon?" Iba ang mga puwang na natutuklasan ng workforce plan na nagsisimula sa mga taya ng strategy kaysa sa nagsisimula sa mga kahilingan ng departamento, at kadalasang mas mahalaga ang mga ito.

Pinakamalinaw namin itong nakikita kapag nagbabago ng direksyon ang strategy. Ang kumpanyang balak ipagpatuloy ang ginagawa na nito ay makapagpaplano mula sa headcount nang walang gaanong pinsala. Hindi ito kaya ng kumpanyang naglalagay ng mga bagong taya, gaya ng bagong channel, bagong merkado o bagong uri ng customer, dahil halos hindi kailanman ang mga kakayahang kailangan ng mga tayang iyon ang naiisip hilingin ng mga manager nito.

"Maayos ang plano. Para lang ito sa ibang strategy"

Isang retail group sa Saudi Arabia ang nagtakda ng strategy nito para sa taon sa paligid ng iisang sentral na taya: ang paglipat mula sa negosyong nakasentro sa tindahan tungo sa omnichannel, na inaasahang dadalhin ng e-commerce ang makabuluhang bahagi ng paglago. Dumaan ang workforce plan sa karaniwang proseso. Nagsumite ng mga kahilingan ang bawat departamento, pinagsama-sama ito ng HR, binawasan ito ng finance. Nagdagdag ang huling plano ng store staff para sa mga bagong lokasyon at iilang tungkulin sa IT.

Naantala ang launch sa ikalawang quarter, at pawang mga kakayahang walang humiling ang dahilan. Walang sinumang kayang magpatakbo ng performance marketing sa laking kailangan ng online sales, walang sinumang nakipagnegosasyon na ng mga partnership sa last-mile delivery, at walang sinumang responsable sa product data na siyang nagpapabuhay o pumapatay sa isang online catalogue. Wala sa mga ito ang puwang ng isang departamento, kaya wala sa mga ito ang lumitaw sa kahilingan ng departamento. Ibinuod ito ng chief strategy officer sa review: "Maayos ang workforce plan. Mahusay itong plano para sa ibang strategy."

Ang Bet-to-Capability Map

Gumagamit kami ng apat na hakbang na mapa kasama ang mga leadership team para iugnay ang strategy sa workforce plan. Pinakamahusay itong gumagana kapag ginagawa sa parehong silid at parehong buwan ng strategy mismo.

1. Mga taya. Ilista ang tatlo hanggang limang estratehikong taya sa susunod na taon, ang mga pagbabatayan ng paghusga sa taon. Kung umaabot sa labinlima ang listahan, problema iyon sa strategy na dapat munang lutasin, at ipinaliliwanag ng aming artikulo sa kung bakit nabibigo ang strategy execution kung bakit.

2. Mga kakayahan. Para sa bawat taya, pangalanan ang iilang kakayahang hindi nito mapagtatagumpayan kung wala, na isinusulat bilang mga bagay na dapat kayang gawin ng organisasyon sa halip na bilang mga job title. Kakayahan ang "kumuha ng mga customer online nang may kita"; ang "digital marketing manager" ay isa lamang posibleng paraan para makuha ito.

3. Saklaw. I-rate kung gaano kahusay natutugunan ng organisasyon ang bawat kakayahan ngayon sa isang simpleng iskala: wala, manipis, nakasalalay sa iisang tao, o matibay. Nararapat ng espesyal na pansin ang ikatlong rating, dahil ang kakayahang nakatira sa iisang tao ay kakayahang maaari ninyong mawala sa loob ng isang buwan, na siyang panganib na tinatalakay ng aming artikulo sa succession planning.

4. Ruta. Para sa bawat puwang, piliin kung paano ito isasara, sa pamamagitan ng paghahambing kung gaano katagal ang bawat ruta at kung kailan kailangan ng taya ang kakayahan.

Pagkatapos lamang mapili ang mga ruta papasok ang headcount, at sa puntong iyon ay sumusunod na ito sa strategy sa halip na nauuna rito.

Narito ang salungat na pananaw

Karaniwang itinuturing ang workforce planning bilang hakbang pagkatapos ng strategy, isang paraan ng paglalaan ng resources sa mga desisyong nagawa na. Minsan, ang pinakamahalaga nitong bunga ay ang pagbabago sa strategy. Kung nakasalalay ang isang taya sa kakayahang hindi mabubuo, mabibili o mahihiram sa oras, ang tapat na konklusyon ay mali ang timing ng taya, at mas mura nang malaki na malaman iyon sa isang pulong sa pagpaplano kaysa sa review sa ikalawang quarter. Ginagawa ng Ansoff matrix ang parehong punto mula sa panig ng strategy: hinihiling ng bawat hakbang sa paglago na maging isang bagay ang kumpanya na hindi pa ito, at tanong sa kakayahan ang laki ng agwat na iyon.

Ang ikalawang punto ay tungkol sa mga skills catalogue. Maraming kumpanya ang tumutugon sa problemang ito sa pamamagitan ng skills inventory, isang malaking database ng kayang gawin ng bawat empleyado. Kapaki-pakinabang ito, pero maling yunit ang sinusukat nito. Pag-aari ng mga organisasyon ang mga kakayahan, hindi ng mga tao. Maaaring may ilang mahuhusay na data analyst ang isang kumpanya at wala pa ring analytics capability kung walang may-ari ng mga desisyong dapat sanang ginagabayan ng kanilang pagsusuri, o kung nakaupo ang mga analyst sa istrukturang walang nagtatanong sa kanila ng anuman. Ang pagsasara ng puwang sa kakayahan ay kadalasang nangangahulugan ng pagbabago sa istruktura at decision rights gayundin ng pagdaragdag ng mga kasanayan.

Bakit ito gumagana

Matagal nang tanggap ang pagkakaiba ng mga indibidwal na kasanayan at ng mga organizational capability. Inilarawan ng gawa nina Prahalad at Hamel sa core competence noong unang bahagi ng dekada 1990 ang mga competence bilang sama-samang pagkatuto ng isang organisasyon, hindi mga talento ng mga indibidwal. Ginawa nina Ulrich at Smallwood ang praktikal na bersyon ng argumento sa Capitalizing on Capabilities, na inilalarawan ang mga kakayahan gaya ng bilis, kolaborasyon at customer connectivity bilang mga bagay na kilala sa isang organisasyon at maaasahan nitong nagagawa, hiwalay sa kasanayan ng sinumang indibidwal.

Ibinigay ng Talent on Demand ni Peter Cappelli ang lohika ng pagpaplano. Ang kanyang argumento ay nabigo ang tradisyonal na workforce planning dahil sinubukan nitong hulaan ang ilang taon sa hinaharap sa isang di-tiyak na mundo, at dapat pamahalaan ng mga kumpanya ang talento na parang supply chain: pagbabalanse ng paggawa at pagbili, pagpaplano para sa kawalang-katiyakan, at pagtutugma ng timing ng supply sa timing ng demand. Inilalapat ng Bet-to-Capability Map ang ideyang iyon sa antas ng mga estratehikong taya, kung saan nakatuon ang kawalang-katiyakan.

Nakaugnay rin ito sa mas malawak na argumentong ginagawa namin tungkol sa talento. Itinuturing ng planong binuo mula sa mga taya ang mga tao bilang estratehikong sistema sa halip na bilang linya ng gastos, na siyang argumento namin sa ang people strategy ay isang business model at sa aming pananaw sa talent management bilang isang loop sa halip na pipeline.

Isang praktikal na checklist

• Isagawa ang workforce planning sa parehong siklo ng strategy, bago maitakda ang budget.
• Limitahan ang input sa tatlo hanggang limang taya, at tumangging magplano ng mga kakayahan para sa anumang hindi kabilang sa mga ito.
• Isulat ang mga kakayahan bilang pandiwa, bilang mga bagay na dapat kayang gawin ng organisasyon, bago banggitin ng sinuman ang isang job title.
• Markahan ang bawat kakayahang nakasalalay sa iisang tao at ituring itong puwang, kahit natutugunan ito ngayon.
• Pumili ng ruta para sa bawat puwang sa pamamagitan ng paghahambing ng time-to-capability sa petsang kailangan ito ng taya.
• Baguhin ang istruktura at decision rights kasabay ng pag-hire, para may lugar ang mga biniling o binuong kasanayan na maging kakayahan.
• Balikan ang mapa sa mid-year review, dahil nagbabago ang mga taya at gumagalaw kasama nila ang mga puwang.

Tanungin ang sarili

• Kung aalisin namin ang bawat kahilingan ng departamento sa aming workforce plan, aling estratehikong taya ang maiiwang walang kakayahang kailangan nito?
• Alin sa mga taya namin sa susunod na taon ang nakasalalay sa isang bagay na hindi pa nagagawa ng sinuman sa kumpanya?
• Alin sa aming mga kritikal na kakayahan ang maglalaho kung magbitiw ang iisang tao?
• Para sa pinakamalaki naming puwang, naihahatid ba ng rutang pinili namin ang kakayahan bago ito kailanganin ng taya?
• May taya bang dapat naming ipagpaliban dahil hindi darating sa oras ang kakayahan?

Ang pangunahing aral

Ang workforce plan na binuo mula sa headcount ay maglalaan ng resources sa kumpanyang kayo na. Ang binuo mula sa mga taya sa susunod na taon ay nakatutuklas ng mga kakayahang talagang kinasasalalayan ng strategy, niraranggo kung gaano kanipis ang mga ito, at sadyang pumipili sa pagitan ng pagbuo, pagbili, paghiram at muling pag-iisip sa taya. Magsimula sa mga taya, isulat ang mga kakayahan bilang mga bagay na dapat kayang gawin ng organisasyon, at hayaang sumunod ang headcount. Kapag sinukat laban sa OKRs makalipas ang isang taon, iyan ang pagkakaiba ng plano at ng budget.