आगामी वर्षको रणनीतिका लागि कार्यबल योजना: कर्मचारी संख्याबाट होइन, दाउबाट सुरु गर्नुहोस्

हामीलाई देखाइने धेरैजसो कार्यबल योजना योजना नै होइनन्। ती गत वर्षको कर्मचारी संख्या हुन्, बहिर्गमनअनुसार मिलाइएका, र त्यसमा हरेक विभागले मागेका कुराको जोड थपिएको। त्यो बजेट हो, र पूर्ण रूपमा उचित बजेट पनि, तर यसले «हरेक टोलीमा कति मानिस हुनेछन्?» भन्ने प्रश्नको जवाफ दिन्छ, जबकि महत्त्वपूर्ण प्रश्न «यो कम्पनीले आज गर्न नसक्ने तर आगामी वर्ष गर्न सक्नुपर्ने कुरा के हो?» भन्ने हो। रणनीतिका दाउबाट सुरु हुने कार्यबल योजनाले विभागीय मागबाट सुरु हुने योजनाभन्दा फरक खाडल भेट्छ, र सामान्यतया धेरै बढी महत्त्वपूर्ण खाडल।

रणनीतिले दिशा बदल्दा हामी यो सबैभन्दा स्पष्ट देख्छौँ। पहिल्यै गरिरहेकै काम गरिरहन चाहने कम्पनीले कर्मचारी संख्याबाट योजना बनाउँदा धेरै हानि हुँदैन। नयाँ च्यानल, नयाँ बजार वा नयाँ किसिमका ग्राहकजस्ता नयाँ दाउ लगाउने कम्पनीले त्यसो गर्न सक्दैन, किनभने ती दाउलाई चाहिने क्षमताहरू झन्डै कहिल्यै पनि त्यसका प्रबन्धकहरूले माग्ने सोचेका क्षमता हुँदैनन्।

«योजना ठीक थियो। त्यो अर्कै रणनीतिका लागि थियो»

साउदी अरबको एउटा खुद्रा समूहले वर्षको रणनीति एउटा केन्द्रीय दाउको वरिपरि तय गर्‍यो: पसलमा आधारित व्यवसायबाट ओम्नीच्यानल व्यवसायमा सर्ने, जहाँ वृद्धिको उल्लेखनीय हिस्सा ई-कमर्सले बोक्ने अपेक्षा थियो। कार्यबल योजना सधैँको प्रक्रियाबाटै पार भयो। हरेक विभागले माग पेस गर्‍यो, HR ले तिनलाई एकीकृत गर्‍यो, वित्तले काटछाँट गर्‍यो। अन्तिम योजनाले नयाँ स्थानहरूका लागि पसल कर्मचारी र केही IT भूमिका थप्यो।

सुरुवात दोस्रो त्रैमासिकमा पछि सर्‍यो, र कारणहरू सबै कसैले नमागेका क्षमता थिए। अनलाइन बिक्रीलाई चाहिने स्तरमा पर्फर्मेन्स मार्केटिङ चलाउन सक्ने कोही थिएन, अन्तिम-माइल डेलिभरी साझेदारीको वार्ता गरेको कोही थिएन, र अनलाइन क्याटलग बाँच्ने वा मर्ने आधार हुने उत्पादन डेटाको जिम्मेवार कोही थिएन। यीमध्ये कुनै पनि कुनै विभागको खाडल थिएन, त्यसैले कुनै पनि विभागीय मागमा देखिएन। प्रमुख रणनीति अधिकृतले समीक्षामा यसलाई सारांशमा भने: «कार्यबल योजना ठीक थियो। त्यो अर्कै रणनीतिका लागि राम्रो योजना थियो।»

दाउ-क्षमता नक्सा

रणनीतिलाई कार्यबल योजनासँग जोड्न हामी नेतृत्व टोलीहरूसँग चार चरणको नक्सा प्रयोग गर्छौँ। यो रणनीति आफैँ बनिने उही कोठा र उही महिनामा गर्दा सबैभन्दा राम्रो काम गर्छ।

1. दाउ। आगामी वर्षका तीनदेखि पाँच रणनीतिक दाउ सूचीबद्ध गर्नुहोस्, जसका आधारमा वर्षको मूल्यांकन हुनेछ। सूची पन्ध्रवटासम्म पुग्छ भने त्यो पहिले समाधान गर्नुपर्ने रणनीतिकै समस्या हो, र किन भन्ने कुरा रणनीति कार्यान्वयन किन असफल हुन्छ भन्ने हाम्रो लेखले बताउँछ।

2. क्षमता। हरेक दाउका लागि, त्यो जसबिना सफल हुन सक्दैन ती थोरै क्षमताको नाम लिनुहोस्, पद नामका रूपमा होइन, संगठनले गर्न सक्नुपर्ने कुराका रूपमा लेखेर। «अनलाइन नाफामूलक रूपमा ग्राहक प्राप्त गर्ने» क्षमता हो; «डिजिटल मार्केटिङ प्रबन्धक» त्यो पाउने एउटा सम्भावित तरिका मात्र हो।

3. समेटाइ। संगठनले आज हरेक क्षमतालाई कत्तिको राम्ररी समेट्छ भनी सरल मापनमा मूल्यांकन गर्नुहोस्: छैन, पातलो, एक व्यक्तिमा अडेको, वा बलियो। तेस्रो मूल्यांकनले विशेष ध्यान पाउनुपर्छ, किनभने एउटै व्यक्तिमा बसेको क्षमता एक महिनामै गुमाउन सकिने क्षमता हो, र यही जोखिमबारे हाम्रो उत्तराधिकार योजनासम्बन्धी लेखले चर्चा गर्छ।

4. बाटो। हरेक खाडलका लागि, हरेक बाटोले कति समय लिन्छ भन्ने कुरालाई दाउलाई क्षमता कहिले चाहिन्छ भन्नेसँग तुलना गरेर, त्यसलाई कसरी पुर्ने भनी छान्नुहोस्।

बाटोहरू छानिएपछि मात्र कर्मचारी संख्या आउँछ, र त्यस बिन्दुमा यो रणनीतिभन्दा अघि आउनुको साटो रणनीतिबाटै निस्कन्छ।

अब भिन्न मत

कार्यबल योजनालाई सामान्यतया रणनीतिपछिको चरण मानिन्छ, पहिल्यै गरिएका निर्णयहरूका लागि स्रोत जुटाउने तरिका। कहिलेकाहीँ यसको सबैभन्दा मूल्यवान नतिजा रणनीतिमै परिवर्तन हुन्छ। कुनै दाउ समयमै निर्माण गर्न, किन्न वा सापटी लिन नसकिने क्षमतामा निर्भर छ भने, इमानदार निष्कर्ष यही हो कि दाउको समय गलत छ, र यो कुरा दोस्रो त्रैमासिकको समीक्षामा भन्दा योजना बैठकमै थाहा पाउनु धेरै सस्तो पर्छ। Ansoff म्याट्रिक्सले रणनीतिको पक्षबाट उही कुरा भन्छ: हरेक वृद्धिको कदमले कम्पनीलाई ऊ अहिलेसम्म नभएको कुरा बन्न माग गर्छ, र त्यो दूरी कति ठूलो छ भन्ने कुरा क्षमताको प्रश्न हो।

दोस्रो कुरा सीप क्याटलगबारे हो। धेरै कम्पनीहरू यो समस्याको जवाफ सीपको सूचीले दिन्छन्, अर्थात् हरेक कर्मचारीले के गर्न सक्छ भन्ने ठूलो डेटाबेस। यो उपयोगी छ, तर यसले गलत एकाइ नाप्छ। क्षमता व्यक्तिको होइन, संगठनको हुन्छ। विश्लेषणले जानकारी दिनुपर्ने निर्णयहरूको मालिक कोही छैन भने, वा विश्लेषकहरू कसैले केही नसोध्ने संरचनामा बस्छन् भने, कम्पनीले धेरै दक्ष डेटा विश्लेषक राखेर पनि विश्लेषण क्षमताविहीन रहन सक्छ। क्षमताको खाडल पुर्नु भनेको सामान्यतया सीप थप्नुका साथै संरचना र निर्णय अधिकार बदल्नु पनि हो।

यो किन काम गर्छ

व्यक्तिगत सीप र संगठनात्मक क्षमताबीचको भिन्नता राम्ररी स्थापित छ। सन् १९९० को दशकको सुरुमा मूल दक्षताबारे Prahalad र Hamel को कामले दक्षतालाई व्यक्तिहरूको प्रतिभा होइन, संगठनको सामूहिक सिकाइका रूपमा वर्णन गर्‍यो। Ulrich र Smallwood ले Capitalizing on Capabilities मा यो तर्कको व्यावहारिक रूप प्रस्तुत गरे, गति, सहकार्य र ग्राहकसँगको जडानजस्ता क्षमताहरूलाई कुनै पनि व्यक्तिको सीपभन्दा अलग, संगठन जसका लागि चिनिन्छ र जुन भरपर्दो रूपमा गर्न सक्छ त्यस्ता कुराका रूपमा वर्णन गर्दै।

Peter Cappelli को Talent on Demand ले योजनाको तर्क दियो। उनको तर्क थियो कि परम्परागत कार्यबल योजना अनिश्चित संसारमा वर्षौँ अघिको पूर्वानुमान गर्न खोजेकाले असफल भयो, र कम्पनीहरूले ट्यालेन्टलाई आपूर्ति शृंखलाजस्तै व्यवस्थापन गर्नुपर्छ: बनाउने र किन्नेबीच सन्तुलन मिलाउँदै, अनिश्चितताका लागि योजना बनाउँदै, र आपूर्तिको समयलाई मागको समयसँग मिलाउँदै। दाउ-क्षमता नक्साले त्यो विचारलाई रणनीतिक दाउको तहमा लागू गर्छ, जहाँ अनिश्चितता केन्द्रित हुन्छ।

यो ट्यालेन्टबारे हामीले गर्ने फराकिलो तर्कसँग पनि जोडिन्छ। दाउबाट बनेको योजनाले मानिसलाई लागतको लाइनका रूपमा होइन, रणनीतिक प्रणालीका रूपमा हेर्छ, जुन कुरा हामी पिपल स्ट्र्याटेजी एउटा व्यापार मोडेल हो मा र पाइपलाइनभन्दा लुपका रूपमा ट्यालेन्ट म्यानेजमेन्टको हाम्रो दृष्टिकोणमा राख्छौँ।

एक व्यावहारिक सूची

• कार्यबल योजना रणनीतिकै चक्रमा गर्नुहोस्, बजेट तय हुनुअघि।
• इनपुटलाई तीनदेखि पाँच दाउमा सीमित गर्नुहोस्, र तीमध्ये नपर्ने कुनै पनि कुराका लागि क्षमता योजना बनाउन अस्वीकार गर्नुहोस्।
• क्षमतालाई क्रियापदका रूपमा लेख्नुहोस्, संगठनले गर्न सक्नुपर्ने कुराका रूपमा, कसैले पद नाम उल्लेख गर्नुअघि नै।
• एक व्यक्तिमा अडेको हरेक क्षमतामा चिन्ह लगाउनुहोस् र आज समेटिएको भए पनि त्यसलाई खाडल मान्नुहोस्।
• हरेक खाडलका लागि बाटो छान्नुहोस्, क्षमता आइपुग्ने समयलाई दाउलाई त्यो चाहिने मितिसँग तुलना गरेर।
• भर्नासँगै संरचना र निर्णय अधिकार बदल्नुहोस्, ताकि किनिएका वा निर्माण गरिएका सीपहरूलाई क्षमता बन्ने ठाउँ होस्।
• मध्य-वर्ष समीक्षामा नक्सा फेरि हेर्नुहोस्, किनभने दाउ बदलिन्छन् र खाडलहरू पनि तिनीसँगै सर्छन्।

आफैँलाई सोध्नुहोस्

• हाम्रो कार्यबल योजनाबाट हरेक विभागीय माग हटायौँ भने, कुन रणनीतिक दाउ आफूलाई चाहिने क्षमताबिना रहन्थ्यो?
• आगामी वर्षका कुन दाउ कम्पनीमा कसैले पहिले कहिल्यै नगरेको कुरामा निर्भर छन्?
• एक जनाले राजीनामा दिए हाम्रा कुन महत्त्वपूर्ण क्षमता हराउनेछन्?
• हाम्रो सबैभन्दा ठूलो खाडलका लागि, हामीले छानेको बाटोले दाउलाई चाहिनुअघि नै क्षमता पुर्‍याउँछ?
• क्षमता समयमै आइपुग्न नसक्ने भएकाले हामीले ढिलो गर्नुपर्ने कुनै दाउ छ?

निचोड

कर्मचारी संख्याबाट बनेको कार्यबल योजनाले तपाईं पहिल्यै जुन कम्पनी हुनुहुन्छ त्यसैका लागि स्रोत जुटाउँछ। आगामी वर्षका दाउबाट बनेको योजनाले रणनीति वास्तवमा निर्भर क्षमताहरू भेट्छ, ती कति पातला छन् भनी मूल्यांकन गर्छ, र निर्माण, खरिद, सापटी र दाउमाथि पुनर्विचारबीच जानाजान छनोट गर्छ। दाउबाट सुरु गर्नुहोस्, क्षमतालाई संगठनले गर्न सक्नुपर्ने कुराका रूपमा लेख्नुहोस्, र कर्मचारी संख्यालाई पछि आउन दिनुहोस्। एक वर्षपछि OKRs सँग नाप्दा, योजना र बजेटबीचको फरक यही हो।