அடுத்த ஆண்டு மூலோபாயத்துக்கான பணியாளர் திட்டமிடல்: ஊழியர் எண்ணிக்கையிலிருந்து அல்ல, பந்தயங்களிலிருந்து தொடங்குங்கள்

எங்களிடம் காட்டப்படும் பெரும்பாலான பணியாளர் திட்டங்கள் திட்டங்களே அல்ல. அவை கடந்த ஆண்டின் ஊழியர் எண்ணிக்கை, விலகலுக்காகச் சரிசெய்யப்பட்டு, ஒவ்வொரு துறையும் கேட்டதன் கூட்டுத்தொகையுடன் சேர்க்கப்பட்டவை. அது ஒரு பட்ஜெட், முற்றிலும் நியாயமான ஒன்று; ஆனால் அது «ஒவ்வொரு அணியிலும் எத்தனை பேர் இருப்பார்கள்?» என்ற கேள்விக்குப் பதில் தருகிறது, முக்கியமான கேள்வியோ «இன்று செய்ய முடியாத எதை இந்த நிறுவனம் அடுத்த ஆண்டு செய்ய முடிய வேண்டும்?» என்பது. மூலோபாயத்தின் பந்தயங்களிலிருந்து தொடங்கும் பணியாளர் திட்டம், துறைக் கோரிக்கைகளிலிருந்து தொடங்கும் திட்டத்திலிருந்து வேறுபட்ட இடைவெளிகளைக் கண்டறிகிறது, பொதுவாக மிக முக்கியமானவற்றை.

மூலோபாயம் திசை மாறும்போது இதை மிகத் தெளிவாகக் காண்கிறோம். ஏற்கெனவே செய்வதையே தொடர்ந்து செய்ய நினைக்கும் நிறுவனம் அதிகத் தீங்கின்றி ஊழியர் எண்ணிக்கையிலிருந்து திட்டமிடலாம். புதிய சேனல், புதிய சந்தை அல்லது புதிய வகை வாடிக்கையாளர் போன்ற புதிய பந்தயங்களை வைக்கும் நிறுவனத்தால் அப்படிச் செய்ய முடியாது, ஏனெனில் அந்தப் பந்தயங்களுக்குத் தேவையான திறன்கள், அதன் மேலாளர்கள் கேட்க நினைக்கும் திறன்களாக ஏறக்குறைய ஒருபோதும் இருப்பதில்லை.

«திட்டம் சரியாகத்தான் இருந்தது. அது வேறொரு மூலோபாயத்துக்கானது»

சவுதி அரேபியாவில் உள்ள ஒரு சில்லறை வணிகக் குழுமம் தனது ஆண்டு மூலோபாயத்தை ஒரு மையப் பந்தயத்தைச் சுற்றி அமைத்தது: கடை சார்ந்த வணிகத்திலிருந்து ஆம்னிசேனல் வணிகத்துக்கு நகர்வது, வளர்ச்சியின் அர்த்தமுள்ள பங்கை மின்வணிகம் சுமக்கும் என்ற எதிர்பார்ப்புடன். பணியாளர் திட்டம் வழக்கமான செயல்முறை வழியே சென்றது. ஒவ்வொரு துறையும் கோரிக்கைகளைச் சமர்ப்பித்தது, HR அவற்றை ஒருங்கிணைத்தது, நிதித்துறை அவற்றைக் குறைத்தது. இறுதித் திட்டம் புதிய இடங்களுக்குக் கடை ஊழியர்களையும் சில IT பங்குகளையும் சேர்த்தது.

இரண்டாம் காலாண்டில் அறிமுகம் தாமதமானது; காரணங்கள் அனைத்தும் யாரும் கோராத திறன்கள். ஆன்லைன் விற்பனைக்குத் தேவையான அளவில் செயல்திறன் சந்தைப்படுத்தலை நடத்தக்கூடியவர் யாரும் இல்லை, கடைசி மைல் விநியோகக் கூட்டாண்மைகளைப் பேசி முடித்தவர் யாரும் இல்லை, ஆன்லைன் பட்டியலின் வெற்றி தோல்வியைத் தீர்மானிக்கும் தயாரிப்புத் தரவுக்குப் பொறுப்பானவர் யாரும் இல்லை. இவற்றில் எதுவும் ஒரு துறையின் இடைவெளி அல்ல, அதனால் எதுவும் ஒரு துறைக் கோரிக்கையில் தோன்றவில்லை. தலைமை மூலோபாய அதிகாரி மதிப்பாய்வில் அதைச் சுருக்கிச் சொன்னார்: «பணியாளர் திட்டம் சரியாகத்தான் இருந்தது. வேறொரு மூலோபாயத்துக்கான நல்ல திட்டம் அது.»

பந்தய-திறன் வரைபடம்

மூலோபாயத்தைப் பணியாளர் திட்டத்துடன் இணைக்கத் தலைமைக் குழுக்களுடன் நான்கு படி வரைபடத்தைப் பயன்படுத்துகிறோம். மூலோபாயம் உருவாகும் அதே அறையில், அதே மாதத்தில் செய்யப்படும்போது அது சிறப்பாக வேலை செய்கிறது.

1. பந்தயங்கள். அடுத்த ஆண்டின் மூன்று முதல் ஐந்து மூலோபாயப் பந்தயங்களைப் பட்டியலிடுங்கள், ஆண்டு எவற்றைக் கொண்டு மதிப்பிடப்படுமோ அவற்றை. பட்டியல் பதினைந்தை எட்டினால், அது முதலில் தீர்க்க வேண்டிய மூலோபாயப் பிரச்சினை; ஏன் என்பதை மூலோபாய நிறைவேற்றம் ஏன் தோல்வியடைகிறது என்ற எங்கள் கட்டுரை விளக்குகிறது.

2. திறன்கள். ஒவ்வொரு பந்தயத்துக்கும், அது இல்லாமல் வெற்றிபெற முடியாத சில திறன்களைப் பெயரிடுங்கள்; பதவிப் பெயர்களாக அல்லாமல், நிறுவனம் செய்ய முடிய வேண்டியவையாக எழுதுங்கள். «ஆன்லைனில் லாபகரமாக வாடிக்கையாளர்களைப் பெறுதல்» ஒரு திறன்; «டிஜிட்டல் சந்தைப்படுத்தல் மேலாளர்» அதைப் பெறுவதற்கான சாத்தியமான ஒரு வழி மட்டுமே.

3. ஈடுகட்டல். இன்று நிறுவனம் ஒவ்வொரு திறனையும் எவ்வளவு நன்றாக ஈடுகட்டுகிறது என்பதை ஓர் எளிய அளவுகோலில் மதிப்பிடுங்கள்: இல்லை, மெலிதானது, ஒரு நபரைச் சார்ந்தது, அல்லது உறுதியானது. மூன்றாவது மதிப்பீடு தனிக் கவனத்துக்குரியது, ஏனெனில் ஒரே நபரிடம் வாழும் திறன் ஒரே மாதத்தில் இழக்கக்கூடிய திறன்; வாரிசுத் திட்டமிடல் பற்றிய எங்கள் கட்டுரை கையாளும் அபாயம் அதுவே.

4. வழி. ஒவ்வொரு இடைவெளிக்கும், ஒவ்வொரு வழியும் எவ்வளவு காலம் எடுக்கிறது என்பதைப் பந்தயத்துக்குத் திறன் எப்போது தேவை என்பதுடன் ஒப்பிட்டு, அதை எப்படி மூடுவது என்று தேர்ந்தெடுங்கள்.

வழிகள் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட பிறகுதான் ஊழியர் எண்ணிக்கை உள்ளே வருகிறது; அந்த நிலையில் அது மூலோபாயத்துக்கு முன்னால் செல்லாமல் அதிலிருந்து பின்தொடர்கிறது.

இதோ மாறுபட்ட பார்வை

பணியாளர் திட்டமிடல் பொதுவாக மூலோபாயத்துக்குப் பிந்தைய படியாக, ஏற்கெனவே எடுத்த முடிவுகளுக்கு வளம் ஒதுக்கும் வழியாகக் கருதப்படுகிறது. சில நேரங்களில் அதன் மிக மதிப்புமிக்க விளைவு மூலோபாயத்திலேயே ஒரு மாற்றம். சரியான நேரத்தில் உருவாக்கவோ வாங்கவோ கடன் பெறவோ முடியாத ஒரு திறனை ஒரு பந்தயம் சார்ந்திருந்தால், நேர்மையான முடிவு அந்தப் பந்தயத்தின் நேரம் தவறு என்பதே; அதை இரண்டாம் காலாண்டு மதிப்பாய்வில் அல்லாமல் ஒரு திட்டமிடல் கூட்டத்தில் கற்றுக்கொள்வது மிக மலிவானது. Ansoff அணி மூலோபாயப் பக்கத்திலிருந்து இதே கருத்தைச் சொல்கிறது: ஒவ்வொரு வளர்ச்சி நகர்வும் நிறுவனம் இன்னும் ஆகாத ஒன்றாக ஆகும்படி கேட்கிறது, அந்தத் தூரத்தின் அளவு ஒரு திறன் கேள்வி.

இரண்டாவது கருத்து திறமைப் பட்டியல்கள் பற்றியது. பல நிறுவனங்கள் இந்தப் பிரச்சினைக்குத் திறமைக் கையிருப்புப் பட்டியலுடன் பதில் தருகின்றன, ஒவ்வொரு ஊழியரும் என்ன செய்ய முடியும் என்பதன் பெரிய தரவுத்தளம். அது பயனுள்ளது, ஆனால் தவறான அலகை அளக்கிறது. திறன்கள் மக்களுக்கு அல்ல, நிறுவனங்களுக்கு உரியவை. அவர்களின் பகுப்பாய்வு எந்த முடிவுகளுக்குத் தகவல் தர வேண்டுமோ அவற்றை யாரும் சொந்தமாக வைத்திருக்காவிட்டால், அல்லது யாரும் அவர்களிடம் எதுவும் கேட்காத கட்டமைப்பில் பகுப்பாய்வாளர்கள் அமர்ந்திருந்தால், ஒரு நிறுவனம் பல திறமையான தரவுப் பகுப்பாய்வாளர்களை வேலையில் வைத்திருந்தும் பகுப்பாய்வுத் திறன் இல்லாமல் இருக்கலாம். ஒரு திறன் இடைவெளியை மூடுவது பொதுவாகத் திறமைகளைச் சேர்ப்பதோடு கட்டமைப்பையும் முடிவெடுக்கும் உரிமைகளையும் மாற்றுவதைக் குறிக்கிறது.

இது ஏன் வேலை செய்கிறது

தனிநபர் திறமைகளுக்கும் நிறுவனத் திறன்களுக்கும் இடையிலான வேறுபாடு நன்கு நிறுவப்பட்டது. 1990களின் தொடக்கத்தில் மையத் தகுதி பற்றிய Prahalad, Hamel ஆகியோரின் பணி, தகுதிகளைத் தனிநபர்களின் திறமைகளாக அல்லாமல் ஒரு நிறுவனத்தின் கூட்டுக் கற்றலாக விவரித்தது. Ulrich, Smallwood ஆகியோர் Capitalizing on Capabilities இல் இந்த வாதத்தின் நடைமுறை வடிவத்தை முன்வைத்தனர்; வேகம், ஒத்துழைப்பு, வாடிக்கையாளர் இணைப்பு போன்ற திறன்களை, எந்தத் தனிநபரின் திறமையிலிருந்தும் தனியாக, ஒரு நிறுவனம் அறியப்படும், நம்பகமாகச் செய்யக்கூடிய விஷயங்களாக விவரித்தனர்.

Peter Cappelli இன் Talent on Demand திட்டமிடல் தர்க்கத்தை வழங்கியது. நிச்சயமற்ற உலகில் பல ஆண்டுகள் முன்னோக்கிக் கணிக்க முயன்றதால் பாரம்பரியப் பணியாளர் திட்டமிடல் தோல்வியடைந்தது என்பதும், நிறுவனங்கள் டேலன்டை ஒரு விநியோகச் சங்கிலி போல நிர்வகிக்க வேண்டும் என்பதும் அவரது வாதம்: உருவாக்குவதையும் வாங்குவதையும் சமநிலைப்படுத்துதல், நிச்சயமின்மைக்குத் திட்டமிடுதல், விநியோகத்தின் நேரத்தைத் தேவையின் நேரத்துடன் பொருத்துதல். பந்தய-திறன் வரைபடம் அந்தக் கருத்தை மூலோபாயப் பந்தயங்களின் நிலையில் பயன்படுத்துகிறது; நிச்சயமின்மை குவிந்திருப்பது அங்கேதான்.

டேலன்ட் பற்றி நாங்கள் முன்வைக்கும் பரந்த வாதத்துடனும் இது இணைகிறது. பந்தயங்களிலிருந்து கட்டப்பட்ட திட்டம் மக்களை ஒரு செலவு வரியாக அல்லாமல் மூலோபாய அமைப்பாகக் கருதுகிறது; அதையே மக்கள் மூலோபாயம் ஒரு வணிக மாதிரி கட்டுரையிலும், டேலன்ட் மேனேஜ்மென்டை ஒரு குழாய்வழியாக அல்லாமல் ஒரு சுழற்சியாகக் காணும் எங்கள் பார்வையிலும் முன்வைக்கிறோம்.

நடைமுறைப் பட்டியல்

• பணியாளர் திட்டமிடலை மூலோபாயத்தின் அதே சுழற்சியில் நடத்துங்கள், பட்ஜெட் நிர்ணயிக்கப்படுவதற்கு முன்.
• உள்ளீட்டை மூன்று முதல் ஐந்து பந்தயங்களுக்கு வரம்பிடுங்கள், அவற்றில் ஒன்றாக இல்லாத எதற்கும் திறன்களைத் திட்டமிட மறுத்துவிடுங்கள்.
• திறன்களை வினைச்சொற்களாக எழுதுங்கள், யாராவது பதவிப் பெயரைக் குறிப்பிடுவதற்கு முன், நிறுவனம் செய்ய முடிய வேண்டியவையாக.
• ஒரு நபரைச் சார்ந்திருக்கும் ஒவ்வொரு திறனையும் குறியிடுங்கள், இன்று அது ஈடுகட்டப்பட்டிருந்தாலும் அதை ஓர் இடைவெளியாகக் கருதுங்கள்.
• ஒவ்வொரு இடைவெளிக்கும் ஒரு வழியைத் தேர்ந்தெடுங்கள், திறன் வந்து சேரும் காலத்தைப் பந்தயத்துக்கு அது தேவைப்படும் தேதியுடன் ஒப்பிட்டு.
• ஆள்சேர்ப்புடன் சேர்த்துக் கட்டமைப்பையும் முடிவெடுக்கும் உரிமைகளையும் மாற்றுங்கள், வாங்கிய அல்லது உருவாக்கிய திறமைகள் திறனாக மாறுவதற்கு ஓர் இடம் இருக்கும்படி.
• ஆண்டின் நடுப்பகுதி மதிப்பாய்வில் வரைபடத்தை மீண்டும் பாருங்கள், ஏனெனில் பந்தயங்கள் மாறுகின்றன, இடைவெளிகளும் அவற்றுடன் நகர்கின்றன.

உங்களையே கேளுங்கள்

• எங்கள் பணியாளர் திட்டத்திலிருந்து ஒவ்வொரு துறைக் கோரிக்கையையும் நீக்கினால், எந்த மூலோபாயப் பந்தயம் தனக்குத் தேவையான திறன் இல்லாமல் விடப்படும்?
• அடுத்த ஆண்டின் எந்தப் பந்தயம், நிறுவனத்தில் யாரும் இதற்கு முன் செய்யாத ஒன்றைச் சார்ந்திருக்கிறது?
• ஒரு நபர் ராஜினாமா செய்தால் எங்கள் முக்கியத் திறன்களில் எவை மறைந்துவிடும்?
• எங்கள் மிகப்பெரிய இடைவெளிக்கு, நாங்கள் தேர்ந்தெடுத்த வழி பந்தயத்துக்குத் தேவைப்படுவதற்கு முன் திறனை வழங்குகிறதா?
• திறன் சரியான நேரத்தில் வந்து சேர முடியாது என்பதால் நாங்கள் தள்ளிவைக்க வேண்டிய பந்தயம் ஏதாவது இருக்கிறதா?

முடிவுரை

ஊழியர் எண்ணிக்கையிலிருந்து கட்டப்பட்ட பணியாளர் திட்டம், நீங்கள் ஏற்கெனவே இருக்கும் நிறுவனத்துக்கே வளம் ஒதுக்கும். அடுத்த ஆண்டின் பந்தயங்களிலிருந்து கட்டப்பட்ட திட்டம், மூலோபாயம் உண்மையில் சார்ந்திருக்கும் திறன்களைக் கண்டறிகிறது, அவை எவ்வளவு மெலிதானவை என்று மதிப்பிடுகிறது, உருவாக்குதல், வாங்குதல், கடன் பெறுதல், பந்தயத்தை மறுபரிசீலனை செய்தல் ஆகியவற்றுக்கு இடையே வேண்டுமென்றே தேர்ந்தெடுக்கிறது. பந்தயங்களிலிருந்து தொடங்குங்கள், திறன்களை நிறுவனம் செய்ய முடிய வேண்டியவையாக எழுதுங்கள், ஊழியர் எண்ணிக்கை பின்தொடரட்டும். ஓராண்டு கழித்து OKRs உடன் ஒப்பிட்டு அளக்கும்போது, திட்டத்துக்கும் பட்ஜெட்டுக்கும் உள்ள வேறுபாடு அதுவே.