为明年的战略做人力规划：从押注出发，而不是从人数出发

我们看到的大多数人力规划都不是规划。它们是去年的人数，按人员流失做了调整，再加上每个部门所申请的总和。那是一份预算，而且是一份完全合理的预算，但它回答的是「每个团队会有多少人？」，而真正要紧的问题是「明年这家公司需要能够做到哪些今天做不到的事？」一份从战略押注出发的人力规划，找到的缺口与从部门申请出发的规划不同，而且通常重要得多。

当战略转向时，我们看得最清楚。一家打算继续做自己已经在做的事的公司，可以从人数出发做规划而不会有太大损害。一家下新注的公司，比如新渠道、新市场或新类型的客户，则不行，因为这些押注所需的能力，几乎从来不是它的管理者会想到去申请的那些。

「规划没问题，只是为另一份战略做的」

沙特阿拉伯的一家零售集团围绕一个核心押注制定了当年的战略：从以门店为主的业务转向全渠道业务，预期电子商务将承担相当一部分增长。人力规划走了惯常的流程。各部门提交申请，人力资源汇总，财务削减。最终的规划为新门店增加了店员，外加少量信息技术岗位。

上线在第二季度延误了，原因全都是没有人申请过的能力。没有人能以线上销售所需的规模运作效果营销，没有人谈判过最后一公里配送的合作，也没有人负责线上商品目录赖以生存的产品数据。这些都不是某一个部门的缺口，所以都没有出现在任何部门的申请里。首席战略官在复盘会上总结道：「人力规划没问题。它是一份很好的规划，只是为另一份战略做的。」

押注—能力地图

我们与领导团队一起使用一张四步地图，把战略与人力规划连接起来。它在与战略本身同一个会议室、同一个月里完成时效果最好。

1. 押注。 列出明年的三到五项战略押注，也就是这一年将据以评判的那些。如果清单长达十五项，那是一个需要先解决的战略问题，我们关于战略执行为何失败的文章解释了原因。

2. 能力。 为每项押注点明它离不开的少数几项能力，写成组织必须能够做到的事，而不是职位名称。「以盈利的方式在线上获取客户」是一项能力；「数字营销经理」只是获得它的一种可能途径。

3. 覆盖。 用一个简单的等级为组织今天对每项能力的覆盖程度打分：没有、薄弱、依赖一个人，或扎实。第三个等级尤其值得关注，因为一项只存在于一个人身上的能力，是你可能在一个月内就失去的能力，这正是我们关于继任规划的文章所处理的风险。

4. 路径。 对每一个缺口，比较每条路径所需的时间与押注需要这项能力的时间，从而选择如何弥补它。

只有在路径选定之后，人数才进入讨论，而到那时，它是跟随战略而来，而不是先于战略。

这里有个反直觉之处

人力规划通常被当作战略之后的一步，一种为已经做出的决策配置资源的方式。有时它最有价值的产出，是对战略的修改。 如果一项押注依赖的能力无法及时自建、购买或借用，诚实的结论就是这项押注的时机不对，而在规划会上得知这一点，远比在第二季度的复盘中得知便宜。安索夫矩阵从战略一侧提出了同样的观点：每一个增长动作都要求公司成为它尚未成为的样子，而这段距离有多大，是一个能力问题。

第二点关于技能目录。许多公司应对这个问题的办法是做一份技能盘点，一个记录每位员工能做什么的大型数据库。它有用，但它衡量的单位不对。能力属于组织，而不属于个人。 一家公司可以雇用好几位技术娴熟的数据分析师，却仍然没有分析能力，只要没有人负责他们的分析本应支撑的那些决策，或者这些分析师所处的结构里根本没有人向他们提问。弥补能力缺口，通常意味着在增加技能的同时改变结构与决策权。

它为何有效

个人技能与组织能力之间的区分已经相当成熟。Prahalad 与 Hamel 在 1990 年代初关于核心竞争力的研究，把竞争力描述为组织的集体学习，而不是个人的才能。Ulrich 与 Smallwood 在 Capitalizing on Capabilities 中给出了这一论点的实用版本，把速度、协作和客户连接等能力描述为一个组织以之闻名、并能可靠做到的事，与任何个人的技能无关。

Peter Cappelli 的 Talent on Demand 提供了规划的逻辑。他的论点是，传统的人力规划之所以失败，是因为它试图在一个不确定的世界里预测多年以后的情况；公司应当更像管理供应链那样管理人才：在自造与购买之间取得平衡，为不确定性做规划，并让供给的时机与需求的时机相匹配。押注—能力地图在战略押注这一层面应用了这个理念，而不确定性恰恰集中在这一层。

它也与我们关于人才的更广泛论点相连。一份从押注出发的规划，把人视为一个战略系统而不是一条成本线，这正是我们在人才战略就是一种商业模式中所主张的，也是我们把人才管理视为一个循环而不是一条管道的看法。

一份实用清单

• 把人力规划与战略放在同一个周期里进行，在预算确定之前。
• 把输入限制在三到五项押注，拒绝为不属于其中的任何事项规划能力。
• 把能力写成动词，写成组织必须能够做到的事，在任何人提到职位名称之前。
• 标出每一项依赖一个人的能力，并把它当作缺口，即使今天它有人覆盖。
• 为每一个缺口选择一条路径，比较获得能力所需的时间与押注需要它的日期。
• 在招聘的同时改变结构与决策权，让买来或自建的技能有地方成为一项能力。
• 在年中复盘时重新审视这张地图，因为押注会变，缺口也会随之移动。

问问自己

• 如果把每一项部门申请都从我们的人力规划中拿掉，哪项战略押注会缺少它所需的能力？
• 明年的哪项押注依赖的是公司里没有任何人做过的事？
• 如果一个人辞职，我们的哪些关键能力会消失？
• 对于我们最大的缺口，我们所选的路径能否在押注需要之前交付这项能力？
• 有没有哪项押注，因为能力无法及时到位，我们应当推迟？

要点

一份从人数出发的人力规划，只会为你已经是的那家公司配置资源。一份从明年押注出发的规划，会找到战略真正依赖的能力，评估它们有多薄弱，并在自建、购买、借用和重新考虑押注之间做出有意识的选择。从押注出发，把能力写成组织必须能够做到的事，让人数随之而来。一年之后以 OKR 来衡量，这就是规划与预算的区别。