পরের বছরের strategy-র জন্য workforce পরিকল্পনা: headcount থেকে নয়, bet থেকে শুরু করুন

আমাদের যে workforce পরিকল্পনাগুলো দেখানো হয়, তার বেশিরভাগই পরিকল্পনা নয়। সেগুলো হলো গত বছরের headcount, চলে যাওয়া কর্মীদের হিসাবে সমন্বয় করা, আর তার সঙ্গে প্রতিটি বিভাগ যা চেয়েছে তার যোগফল। এটি একটি বাজেট, আর পুরোপুরি যুক্তিসংগত একটি বাজেট, কিন্তু এটি উত্তর দেয় “প্রতিটি দলে কতজন থাকবে?” প্রশ্নের, যখন গুরুত্বপূর্ণ প্রশ্নটি হলো “পরের বছর এই কোম্পানিকে এমন কী করতে পারতে হবে যা আজ সে পারে না?” যে workforce পরিকল্পনা strategy-র bet থেকে শুরু হয়, সে বিভাগের অনুরোধ থেকে শুরু হওয়া পরিকল্পনার চেয়ে আলাদা ফাঁক খুঁজে পায়, আর সেগুলো সাধারণত অনেক বেশি গুরুত্বপূর্ণ।

সবচেয়ে স্পষ্টভাবে আমরা এটি দেখি যখন strategy দিক বদলায়। যে কোম্পানি ইতিমধ্যে যা করছে তা-ই করে যেতে চায়, সে headcount থেকে পরিকল্পনা করলেও তেমন ক্ষতি হয় না। যে কোম্পানি নতুন bet ধরছে, যেমন একটি নতুন channel, একটি নতুন বাজার বা নতুন ধরনের গ্রাহক, সে তা পারে না, কারণ ওই bet-গুলোর যে সক্ষমতা দরকার, তার manager-রা প্রায় কখনোই সেগুলো চাওয়ার কথা ভাবেন না।

“পরিকল্পনাটা ঠিকই ছিল। শুধু অন্য একটি strategy-র জন্য”

সৌদি আরবের একটি retail group বছরের strategy সাজিয়েছিল একটি কেন্দ্রীয় bet ঘিরে: store-নির্ভর ব্যবসা থেকে omnichannel ব্যবসায় যাওয়া, যেখানে প্রবৃদ্ধির উল্লেখযোগ্য অংশ e-commerce বহন করবে বলে আশা করা হয়েছিল। Workforce পরিকল্পনা গেল প্রচলিত প্রক্রিয়ায়। প্রতিটি বিভাগ অনুরোধ জমা দিল, HR সেগুলো একত্র করল, finance ছেঁটে দিল। চূড়ান্ত পরিকল্পনায় যোগ হলো নতুন শাখাগুলোর জন্য store কর্মী আর হাতে গোনা কয়েকটি IT ভূমিকা।

দ্বিতীয় ত্রৈমাসিকে launch পিছিয়ে গেল, আর কারণগুলো সবই ছিল এমন সক্ষমতা যা কেউ চায়নি। Online বিক্রির যে মাত্রায় performance marketing দরকার ছিল, তা চালানোর মতো কেউ ছিল না; last-mile delivery partnership নিয়ে দর-কষাকষি করেছেন এমন কেউ ছিল না; আর যে product data-র ওপর একটি online catalogue বাঁচে বা মরে, তার দায়িত্বে কেউ ছিল না। এর কোনোটিই কোনো একটি বিভাগের ফাঁক ছিল না, তাই কোনোটিই কোনো বিভাগের অনুরোধে আসেনি। Chief strategy officer পর্যালোচনায় সারকথাটা বলেছিলেন: “Workforce পরিকল্পনাটা ঠিকই ছিল। অন্য একটি strategy-র জন্য সেটি ভালো পরিকল্পনা ছিল।”

Bet-to-Capability Map

Strategy-কে workforce পরিকল্পনার সঙ্গে জুড়তে আমরা নেতৃত্ব দলগুলোর সঙ্গে চার ধাপের একটি মানচিত্র ব্যবহার করি। এটি সবচেয়ে ভালো কাজ করে যখন strategy-র কাজের সঙ্গে একই ঘরে আর একই মাসে করা হয়।

1. Bet। পরের বছরের তিন থেকে পাঁচটি strategic bet-এর তালিকা করুন, যেগুলো দিয়ে বছরটির বিচার হবে। তালিকা যদি পনেরোটিতে গিয়ে ঠেকে, তাহলে সেটি আগে সমাধান করার মতো একটি strategy সমস্যা, আর strategy execution কেন ব্যর্থ হয় নিয়ে আমাদের লেখা ব্যাখ্যা করে কেন।

2. সক্ষমতা। প্রতিটি bet-এর জন্য সেই কয়েকটি সক্ষমতার নাম দিন যা ছাড়া তা সফল হতে পারে না, পদবি হিসেবে নয়, বরং প্রতিষ্ঠানকে যা করতে পারতে হবে তা হিসেবে লিখে। “Online-এ লাভজনকভাবে গ্রাহক অর্জন করা” একটি সক্ষমতা; “digital marketing manager” তা পাওয়ার সম্ভাব্য একটি উপায় মাত্র।

3. Coverage। প্রতিষ্ঠান আজ প্রতিটি সক্ষমতা কতটা ভালোভাবে সামলায় তার মান দিন একটি সহজ মাপকাঠিতে: নেই, দুর্বল, একজন মানুষের ওপর দাঁড়িয়ে, অথবা মজবুত। তৃতীয় মানটি বিশেষ মনোযোগের দাবি রাখে, কারণ যে সক্ষমতা একজন মানুষের মধ্যে বাস করে তা এক মাসেই হারাতে পারেন, আর এই ঝুঁকি নিয়েই কাজ করে succession পরিকল্পনা নিয়ে আমাদের লেখা।

4. পথ। প্রতিটি ফাঁকের জন্য ঠিক করুন কীভাবে তা পূরণ করবেন, প্রতিটি পথ কত সময় নেয় আর bet-এর কখন সক্ষমতাটি দরকার, তা তুলনা করে।

পথগুলো বেছে নেওয়ার পরেই কেবল headcount আসে, আর তখন তা strategy-র আগে না এসে strategy থেকেই আসে।

এবার প্রচলিত মতের বিপরীত কথাটি

Workforce পরিকল্পনাকে সাধারণত strategy-র পরের ধাপ হিসেবে দেখা হয়, ইতিমধ্যে নেওয়া সিদ্ধান্তগুলোর জন্য সম্পদ জোগানোর একটি উপায়। কখনো কখনো এর সবচেয়ে মূল্যবান ফল হলো strategy-তেই একটি বদল। একটি bet যদি এমন সক্ষমতার ওপর নির্ভর করে যা সময়মতো গড়া, কেনা বা ধার নেওয়া যায় না, তাহলে সৎ সিদ্ধান্ত হলো bet-টির সময় ভুল, আর তা দ্বিতীয় ত্রৈমাসিকের পর্যালোচনার চেয়ে একটি পরিকল্পনা সভায় জানা অনেক কম খরচের। Ansoff matrix strategy-র দিক থেকে একই কথা বলে: প্রবৃদ্ধির প্রতিটি পদক্ষেপ কোম্পানিকে এমন কিছু হতে বলে যা সে এখনো নয়, আর সেই দূরত্বের মাপ একটি সক্ষমতার প্রশ্ন।

দ্বিতীয় কথাটি skills catalogue নিয়ে। অনেক কোম্পানি এই সমস্যার উত্তর দেয় একটি skills inventory দিয়ে, প্রতিটি কর্মী কী করতে পারেন তার একটি বড় database। এটি কাজের, কিন্তু এটি ভুল একক মাপে। সক্ষমতা প্রতিষ্ঠানের, মানুষের নয়। একটি কোম্পানি কয়েকজন দক্ষ data analyst রেখেও কোনো analytics সক্ষমতা ছাড়া থাকতে পারে, যদি তাঁদের বিশ্লেষণ যে সিদ্ধান্তগুলোকে তথ্য জোগানোর কথা সেগুলোর মালিক কেউ না থাকে, অথবা analyst-রা এমন কাঠামোয় বসে থাকেন যেখানে কেউ তাঁদের কিছু জিজ্ঞেস করে না। একটি সক্ষমতার ফাঁক পূরণ করা মানে সাধারণত দক্ষতা যোগ করার পাশাপাশি কাঠামো আর decision rights-ও বদলানো।

এটি কেন কাজ করে

ব্যক্তিগত দক্ষতা আর সাংগঠনিক সক্ষমতার পার্থক্যটি সুপ্রতিষ্ঠিত। ১৯৯০-এর দশকের শুরুতে core competence নিয়ে Prahalad ও Hamel-এর কাজ competence-কে বর্ণনা করেছিল একটি প্রতিষ্ঠানের সম্মিলিত শিক্ষা হিসেবে, ব্যক্তিদের প্রতিভা হিসেবে নয়। Ulrich ও Smallwood যুক্তিটির ব্যবহারিক রূপ দিয়েছিলেন Capitalizing on Capabilities-এ, গতি, সহযোগিতা আর গ্রাহকের সঙ্গে সংযোগের মতো সক্ষমতাকে বর্ণনা করে এমন জিনিস হিসেবে, যার জন্য একটি প্রতিষ্ঠান পরিচিত আর যা সে নির্ভরযোগ্যভাবে করতে পারে, যেকোনো ব্যক্তির দক্ষতা থেকে আলাদা।

Peter Cappelli-র Talent on Demand দিয়েছিল পরিকল্পনার যুক্তি। তাঁর যুক্তি ছিল প্রথাগত workforce পরিকল্পনা ব্যর্থ হয়েছিল কারণ তা একটি অনিশ্চিত পৃথিবীতে বহু বছর আগে থেকে পূর্বাভাস দিতে চেয়েছিল, আর কোম্পানিগুলোর উচিত talent-কে একটি supply chain-এর মতো পরিচালনা করা: নিজে তৈরি করা আর কেনার মধ্যে ভারসাম্য রাখা, অনিশ্চয়তার জন্য পরিকল্পনা করা, আর জোগানের সময়কে চাহিদার সময়ের সঙ্গে মেলানো। Bet-to-Capability Map এই ধারণাটি প্রয়োগ করে strategic bet-এর স্তরে, যেখানে অনিশ্চয়তা সবচেয়ে ঘনীভূত।

এটি talent নিয়ে আমাদের বৃহত্তর যুক্তির সঙ্গেও জুড়ে যায়। Bet থেকে গড়া একটি পরিকল্পনা মানুষকে একটি খরচের লাইন হিসেবে নয়, একটি কৌশলগত ব্যবস্থা হিসেবে দেখে, যে যুক্তি আমরা দিয়েছি people strategy একটি business model লেখায় আর talent management-কে pipeline নয়, একটি loop হিসেবে দেখার দৃষ্টিভঙ্গিতে।

একটি ব্যবহারিক checklist

• Workforce পরিকল্পনা করুন strategy-র একই চক্রে, বাজেট স্থির হওয়ার আগে।
• Input সীমিত রাখুন তিন থেকে পাঁচটি bet-এ, আর এর বাইরের কোনো কিছুর জন্য সক্ষমতার পরিকল্পনা করতে অস্বীকার করুন।
• সক্ষমতা লিখুন ক্রিয়াপদ হিসেবে, প্রতিষ্ঠানকে যা করতে পারতে হবে তা হিসেবে, কেউ কোনো পদবির কথা তোলার আগেই।
• একজন মানুষের ওপর দাঁড়িয়ে থাকা প্রতিটি সক্ষমতা চিহ্নিত করুন আর আজ তা সামলানো গেলেও সেটিকে একটি ফাঁক হিসেবে দেখুন।
• প্রতিটি ফাঁকের জন্য একটি পথ বেছে নিন, সক্ষমতা পৌঁছানোর সময়কে bet-এর দরকারের তারিখের সঙ্গে তুলনা করে।
• নিয়োগের পাশাপাশি কাঠামো আর decision rights বদলান, যাতে কেনা বা গড়ে তোলা দক্ষতা সক্ষমতা হয়ে ওঠার একটি জায়গা পায়।
• বছরের মাঝামাঝি পর্যালোচনায় মানচিত্রটি আবার দেখুন, কারণ bet বদলায় আর তার সঙ্গে ফাঁকগুলোও সরে যায়।

নিজেকে জিজ্ঞেস করুন

• আমাদের workforce পরিকল্পনা থেকে যদি প্রতিটি বিভাগীয় অনুরোধ সরিয়ে দিই, কোন strategic bet তার দরকারি সক্ষমতা ছাড়া পড়ে থাকবে?
• পরের বছরের কোন bet এমন কিছুর ওপর নির্ভর করে যা কোম্পানির কেউ আগে কখনো করেননি?
• একজন মানুষ পদত্যাগ করলে আমাদের কোন গুরুত্বপূর্ণ সক্ষমতাগুলো উধাও হয়ে যাবে?
• আমাদের সবচেয়ে বড় ফাঁকের জন্য যে পথ বেছে নিয়েছি, তা কি bet-এর দরকারের আগেই সক্ষমতাটি পৌঁছে দেয়?
• এমন কোনো bet কি আছে যা আমাদের পিছিয়ে দেওয়া উচিত, কারণ সক্ষমতাটি সময়মতো আসতে পারবে না?

সারকথা

Headcount থেকে গড়া একটি workforce পরিকল্পনা আপনি ইতিমধ্যে যে কোম্পানি, তারই জন্য সম্পদ জোগাবে। পরের বছরের bet থেকে গড়া পরিকল্পনা খুঁজে বের করে strategy আসলে কোন সক্ষমতার ওপর নির্ভর করে, সেগুলো কতটা দুর্বল তার মান দেয়, আর build, buy, borrow আর bet নতুন করে ভাবার মধ্যে সচেতনভাবে বেছে নেয়। Bet থেকে শুরু করুন, সক্ষমতা লিখুন প্রতিষ্ঠানকে যা করতে পারতে হবে তা হিসেবে, আর headcount-কে পরে আসতে দিন। এক বছর পরে OKR-এর মাপকাঠিতে দেখলে, এটিই একটি পরিকল্পনা আর একটি বাজেটের পার্থক্য।