Personalplanung für die Strategie des nächsten Jahres: Beginnen Sie bei den Wetten, nicht bei der Kopfzahl

Die meisten Personalpläne, die man uns zeigt, sind keine Pläne. Sie sind die Kopfzahl des Vorjahres, bereinigt um Fluktuation, plus die Summe dessen, was jede Abteilung angefragt hat. Das ist ein Budget, und ein durchaus vernünftiges, aber es beantwortet die Frage „Wie viele Menschen wird jedes Team haben?“, während die Frage, die zählt, lautet: „Was muss dieses Unternehmen im nächsten Jahr können, was es heute nicht kann?“ Ein Personalplan, der bei den Wetten der Strategie beginnt, findet andere Lücken als einer, der bei Abteilungswünschen beginnt, und meist weit wichtigere.

Am deutlichsten sehen wir das, wenn die Strategie die Richtung wechselt. Ein Unternehmen, das weitermachen will wie bisher, kann ohne großen Schaden von der Kopfzahl aus planen. Ein Unternehmen, das neue Wetten eingeht, etwa einen neuen Kanal, einen neuen Markt oder eine neue Art von Kunden, kann das nicht, weil die Fähigkeiten, die diese Wetten brauchen, fast nie die sind, an die seine Führungskräfte beim Anfragen denken.

„Der Plan war gut. Er war für eine andere Strategie“

Eine Einzelhandelsgruppe in Saudi-Arabien richtete ihre Jahresstrategie auf eine zentrale Wette aus: den Wandel von einem filialgetriebenen zu einem Omnichannel-Geschäft, bei dem der Onlinehandel einen nennenswerten Teil des Wachstums tragen sollte. Der Personalplan durchlief den üblichen Prozess. Jede Abteilung reichte ihre Wünsche ein, HR konsolidierte sie, Finance kürzte sie. Der endgültige Plan ergänzte Filialpersonal für neue Standorte und eine Handvoll IT-Rollen.

Der Start verzögerte sich im zweiten Quartal, und die Gründe waren durchweg Fähigkeiten, die niemand angefragt hatte. Es gab niemanden, der Performance-Marketing in dem Umfang steuern konnte, den der Onlineverkauf brauchte, niemanden, der je Partnerschaften für die letzte Meile verhandelt hatte, und niemanden, der für die Produktdaten verantwortlich war, mit denen ein Onlinekatalog steht und fällt. Keine davon war die Lücke einer Abteilung, also tauchte keine in einem Abteilungswunsch auf. Der Chief Strategy Officer brachte es im Review auf den Punkt: „Der Personalplan war gut. Es war ein guter Plan für eine andere Strategie.“

Die Wetten-Fähigkeiten-Karte

Mit Führungsteams nutzen wir eine Karte in vier Schritten, um die Strategie mit dem Personalplan zu verbinden. Sie funktioniert am besten, wenn sie im selben Raum und im selben Monat entsteht wie die Strategie selbst.

1. Wetten. Listen Sie die drei bis fünf strategischen Wetten des nächsten Jahres auf, an denen das Jahr gemessen wird. Wenn die Liste auf fünfzehn anwächst, ist das zuerst ein Strategieproblem, und unser Beitrag dazu, warum Strategieumsetzung scheitert, erklärt, warum.

2. Fähigkeiten. Benennen Sie für jede Wette die wenigen Fähigkeiten, ohne die sie nicht gelingen kann, formuliert als Dinge, die die Organisation können muss, statt als Stellenbezeichnungen. „Kunden online profitabel gewinnen“ ist eine Fähigkeit; „Digital Marketing Manager“ ist ein möglicher Weg, sie zu bekommen.

3. Abdeckung. Bewerten Sie auf einer einfachen Skala, wie gut die Organisation jede Fähigkeit heute abdeckt: keine, dünn, ruht auf einer Person oder solide. Die dritte Bewertung verdient besondere Aufmerksamkeit, denn eine Fähigkeit, die in einer einzigen Person lebt, ist eine Fähigkeit, die Sie binnen eines Monats verlieren können. Mit diesem Risiko befasst sich unser Beitrag zur Nachfolgeplanung.

4. Weg. Wählen Sie für jede Lücke, wie Sie sie schließen, indem Sie vergleichen, wie lange jeder Weg dauert und wann die Wette die Fähigkeit braucht.

Erst wenn die Wege gewählt sind, kommt die Kopfzahl ins Spiel, und an diesem Punkt folgt sie aus der Strategie, statt ihr vorauszugehen.

Und jetzt der unbequeme Teil

Personalplanung wird normalerweise als der Schritt nach der Strategie behandelt, als Weg, bereits getroffene Entscheidungen mit Ressourcen auszustatten. Manchmal ist ihr wertvollstes Ergebnis eine Änderung der Strategie. Hängt eine Wette an einer Fähigkeit, die sich nicht rechtzeitig aufbauen, einkaufen oder leihen lässt, lautet die ehrliche Schlussfolgerung, dass die Wette zeitlich falsch angesetzt ist, und das in einer Planungssitzung zu erfahren ist weit günstiger als in einem Review im zweiten Quartal. Die Ansoff-Matrix macht denselben Punkt von der Strategieseite aus: Jeder Wachstumsschritt verlangt vom Unternehmen, etwas zu werden, das es noch nicht ist, und die Größe dieses Abstands ist eine Frage der Fähigkeiten.

Der zweite Punkt betrifft Kompetenzkataloge. Viele Unternehmen reagieren auf dieses Problem mit einem Kompetenzinventar, einer großen Datenbank dessen, was jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter kann. Das ist nützlich, misst aber die falsche Einheit. Fähigkeiten gehören Organisationen, nicht Menschen. Ein Unternehmen kann mehrere kompetente Datenanalysten beschäftigen und trotzdem keine Analysefähigkeit haben, wenn niemand die Entscheidungen verantwortet, die ihre Analyse informieren soll, oder wenn die Analysten in einer Struktur sitzen, in der sie niemand etwas fragt. Eine Fähigkeitslücke zu schließen bedeutet meist, Struktur und Entscheidungsrechte ebenso zu ändern, wie Kompetenzen hinzuzufügen.

Warum das funktioniert

Die Unterscheidung zwischen individuellen Kompetenzen und organisationalen Fähigkeiten ist gut etabliert. Die Arbeit von Prahalad und Hamel zu Kernkompetenzen Anfang der 1990er-Jahre beschrieb Kompetenzen als das kollektive Lernen einer Organisation, nicht als die Talente Einzelner. Ulrich und Smallwood lieferten in Capitalizing on Capabilities die praktische Version des Arguments und beschrieben Fähigkeiten wie Tempo, Zusammenarbeit und Kundennähe als Dinge, für die eine Organisation bekannt ist und die sie verlässlich kann, getrennt von der Kompetenz einzelner Personen.

Peter Cappellis Talent on Demand lieferte die Planungslogik. Sein Argument war, dass traditionelle Personalplanung scheiterte, weil sie in einer unsicheren Welt Jahre vorausplanen wollte, und dass Unternehmen Talent eher wie eine Lieferkette steuern sollten: Selbermachen und Einkaufen ausbalancieren, für Unsicherheit planen und den Zeitpunkt des Angebots auf den Zeitpunkt der Nachfrage abstimmen. Die Wetten-Fähigkeiten-Karte wendet diese Idee auf der Ebene strategischer Wetten an, denn dort konzentriert sich die Unsicherheit.

Sie knüpft auch an das breitere Argument an, das wir zum Thema Talent vertreten. Ein Plan, der aus Wetten entsteht, behandelt Menschen als strategisches System statt als Kostenposition. Das ist der Fall, den wir in Personalstrategie ist ein Geschäftsmodell machen, und unsere Sicht auf Talentmanagement als Kreislauf statt als Pipeline.

Eine praktische Checkliste

• Führen Sie die Personalplanung im selben Zyklus wie die Strategie durch, bevor das Budget feststeht.
• Begrenzen Sie den Input auf drei bis fünf Wetten, und lehnen Sie es ab, Fähigkeiten für etwas zu planen, das keine davon ist.
• Formulieren Sie Fähigkeiten als Verben, als Dinge, die die Organisation können muss, bevor irgendjemand eine Stellenbezeichnung nennt.
• Markieren Sie jede Fähigkeit, die auf einer Person ruht, und behandeln Sie sie als Lücke, auch wenn sie heute abgedeckt ist.
• Wählen Sie für jede Lücke einen Weg, indem Sie die Zeit bis zur Fähigkeit mit dem Datum vergleichen, zu dem die Wette sie braucht.
• Ändern Sie Struktur und Entscheidungsrechte parallel zu Einstellungen, damit eingekaufte oder aufgebaute Kompetenzen einen Ort haben, an dem sie zur Fähigkeit werden.
• Überprüfen Sie die Karte im Halbjahresreview, denn Wetten ändern sich und Lücken wandern mit ihnen.

Fragen Sie sich

• Wenn wir jeden Abteilungswunsch aus unserem Personalplan strichen, welche strategische Wette stünde ohne die Fähigkeit da, die sie braucht?
• Welche der Wetten des nächsten Jahres hängt an etwas, das im Unternehmen noch niemand getan hat?
• Welche unserer kritischen Fähigkeiten würden verschwinden, wenn eine Person kündigte?
• Liefert der Weg, den wir für unsere größte Lücke gewählt haben, die Fähigkeit, bevor die Wette sie braucht?
• Gibt es eine Wette, die wir verschieben sollten, weil die Fähigkeit nicht rechtzeitig ankommen kann?

Das Fazit

Ein Personalplan, der von der Kopfzahl ausgeht, stattet das Unternehmen aus, das Sie bereits sind. Einer, der von den Wetten des nächsten Jahres ausgeht, findet die Fähigkeiten, von denen die Strategie tatsächlich abhängt, bewertet, wie dünn sie sind, und wählt bewusst zwischen Aufbauen, Einkaufen, Leihen und dem Überdenken der Wette. Beginnen Sie bei den Wetten, formulieren Sie Fähigkeiten als Dinge, die die Organisation können muss, und lassen Sie die Kopfzahl folgen. Gemessen an OKRs ein Jahr später ist das der Unterschied zwischen einem Plan und einem Budget.