Structure de holding : décidez à quoi sert le centre avant de le dessiner

La décision la plus coûteuse d'un groupe est rarement prise explicitement. Quelque part entre la troisième et la cinquième acquisition, le siège commence à faire des choses pour les filiales : acheter pour elles, recruter pour elles, approuver pour elles. Chaque étape paraît efficace prise isolément. Quelques années plus tard, les sociétés opérationnelles portent le compte de résultat tandis que les leviers qui le font bouger se trouvent dans un bâtiment qu'elles ne dirigent pas, et le groupe débat de la centralisation une fonction à la fois sans avoir jamais répondu à la question préalable. À quoi sert le centre ?

Les groupes d'Arabie saoudite et de tout le Golfe nous posent la question des services partagés plus que presque aucune autre ; beaucoup sont familiaux et diversifiés entre le négoce, l'immobilier, l'industrie et une ou deux activités plus récentes. La question arrive généralement sous forme de liste : les RH doivent-elles être centrales, les achats, l'informatique ? La liste est le mauvais point de départ, et la suite de cet article explique pourquoi.

« J'ai le compte de résultat, mais pas les leviers »

Un groupe que nous avons accompagné en Arabie saoudite avait centralisé presque tout dans une société de services du groupe après une période d'acquisitions rapides : achats, RH, informatique, juridique et opérations financières. Sur le papier, la logique tenait. Le groupe payait cinq équipes financières, cinq contrats informatiques et cinq façons différentes d'approuver un bon de commande.

Deux ans plus tard, la filiale agroalimentaire perdait des jours de production à attendre ses matières premières, parce que les achats du groupe faisaient passer chaque commande par un circuit d'approbation conçu pour des contrats immobiliers. L'activité technologique ne parvenait pas à recruter d'ingénieurs, parce que les RH du groupe appliquaient une grille de rémunération pensée pour des postes de société de négoce. Le directeur général de la filiale industrielle l'a mieux dit que nous : « J'ai le compte de résultat, mais pas les leviers. Quand je rate l'objectif, je réponds de décisions que je n'ai pas prises. »

Le groupe n'avait ni trop ni trop peu de centralisation. Il avait centralisé par fonction alors qu'il aurait dû centraliser par activité, et il n'avait jamais décidé quel rôle la société mère devait jouer.

Les trois rôles du centre

Le siège d'une holding peut jouer trois rôles, et chacun ajoute une couche au précédent. Décider lesquels joue votre centre, c'est cela, la décision de conception ; l'organigramme en découle.

• Propriétaire. Le centre alloue le capital entre les activités, gère la trésorerie et le financement du groupe, pilote l'audit et les risques, et nomme et tient pour responsables ceux qui dirigent chaque filiale. Toute holding joue ce rôle, parce que c'est la raison d'être du groupe.
• Architecte. En plus de la propriété, le centre fixe des standards que les activités partagent : la marque du groupe, les politiques de gouvernance et de délégation, le vivier de talents pour les postes de direction, une manière commune de faire remonter la performance. Il conçoit les règles et laisse l'exploitation aux filiales.
• Opérateur. En plus des deux, le centre exécute des activités pour le compte des filiales sous forme de services partagés : traitement de la paie, comptabilité générale et consolidation, infrastructure informatique, travail juridique et secrétariat juridique courants. C'est le rôle qui offre les plus grandes économies potentielles, et le plus grand potentiel de frustration décrit plus haut.

Les trois rôles se rattachent bien mieux aux activités qu'aux fonctions. Les « RH » ne forment pas un bloc : le traitement de la paie se centralise bien, alors que le recrutement d'ingénieurs spécialisés pour une activité technologique ne se centralise presque jamais. La « finance » se scinde de la même façon, entre la consolidation (centrale) et les décisions de tarification commerciale (locales).

Le test du rachat

Une fois ses rôles choisis, un groupe doit soumettre chaque candidat au statut de service partagé à une seule question, posée du côté de la filiale : si cette filiale pouvait acheter le service à un prestataire externe au même coût, choisirait-elle encore le centre ?

Si la réponse est oui, parce que le centre connaît l'activité, détient les données ou livre réellement plus vite et moins cher, le service partagé mérite sa place. Si la réponse est non, le service est une taxe. Il peut rester nécessaire pour des raisons de contrôle, et c'est un choix légitime, mais il faut alors le nommer comme un contrôle et le gouverner comme tel, plutôt que de le vendre aux filiales comme un gain d'efficacité.

Voici la part à contre-courant

Le débat habituel oppose la centralisation, qui promet des économies, à la décentralisation, qui promet la vitesse. Nous pensons que ce cadrage explique pourquoi tant de groupes oscillent, centralisant lors d'un cycle stratégique et rendant tout au suivant. La vraie erreur est de centraliser des fonctions entières au lieu d'activités précises. Un groupe qui déplace « les achats » au centre regroupe les dépenses indirectes, où l'échelle paie réellement, avec les matières directes d'une usine, où une semaine de retard coûte plus que ce qu'aucune remise ne fait économiser.

Le second point à contre-courant concerne l'uniformité. Les groupes exigent souvent que chaque filiale adopte le même organigramme et les mêmes intitulés de poste, au motif que cela simplifie la gouvernance. Cela simplifie les diapositives du siège, ce qui n'est pas la même chose. Une entreprise de travaux et une jeune activité logicielle ne devraient pas partager une structure. Ce qu'elles doivent partager, c'est la couche de gouvernance au-dessus : la façon dont l'autorité est déléguée, les nominations que contrôle la société mère, la manière dont la performance remonte. C'est dans cette couche que la cohérence paie, et c'est aussi là que la plupart des groupes ont le moins de choses écrites, ce qui explique comment la dérive décisionnelle s'installe dans tout un portefeuille.

Pourquoi cela fonctionne

Les travaux de Goold et Campbell sur la stratégie d'entreprise en offrent le fondement le plus clair. Dans Strategies and Styles, ils décrivaient trois façons dont les sociétés mères gèrent leurs activités, en gros le contrôle financier, le contrôle stratégique et la planification stratégique, et montraient que chacune pouvait fonctionner lorsqu'elle correspondait au portefeuille. Leurs travaux ultérieurs avec Alexander ont ajouté l'exigence la plus dure : une société mère doit apporter à ses activités plus de valeur qu'elle ne leur en coûte, et plus qu'un autre propriétaire ne pourrait en apporter. Ils l'ont appelé l'avantage parental, et c'est la logique qui sous-tend le test du rachat.

La même logique explique pourquoi la forme du portefeuille compte. Un groupe dont les activités se ressemblent peut se permettre un centre opérateur, parce qu'un seul ensemble de services partagés leur convient réellement à toutes. Un groupe qui couvre des secteurs très différents ne le peut généralement pas, et il est mieux servi par un propriétaire et un architecte forts, avec une couche opérationnelle mince. Si vous en êtes encore à décider quelles activités ont leur place dans le portefeuille, la matrice BCG est l'outil de cette conversation, et elle doit précéder celle-ci.

Enfin, rien de tout cela ne tient sans gouvernance écrite. La distinction entre un propriétaire qui fixe les règles et un opérateur qui les exécute doit être documentée sous forme de délégations d'autorité, de matières réservées et de mandats de comités, faute de quoi elle se réduit à celui qui appelle le premier le directeur général du groupe. C'est le terrain que couvre notre article sur la gouvernance d'entreprise, et c'est aussi pourquoi l'organigramme et la structure ne sont pas la même chose, comme nous l'expliquons dans organigramme ou structure organisationnelle.

Une check-list pratique

• Écrivez une phrase indiquant lequel des trois rôles joue votre centre. Si l'équipe de direction ne s'accorde pas sur cette phrase, arrêtez-vous là ; l'organigramme ne tranchera pas la question.
• Listez des activités, pas des fonctions. Décomposez chaque fonction en activités et décidez de chacune séparément.
• Soumettez chaque service partagé au test du rachat avec les directeurs généraux des filiales dans la salle, pas seulement les responsables des services.
• Publiez les niveaux de service et le coût complet de chaque service partagé, et revoyez-les avec les filiales au moins une fois par an.
• Séparez les contrôles des services. Lorsque le centre garde une activité pour des raisons de contrôle, dites-le et gouvernez-la comme un contrôle.
• Standardisez la couche de gouvernance, pas les organigrammes : délégation d'autorité, matières réservées, droits de nomination de la société mère et remontée d'information.
• Revoyez la conception après chaque acquisition ou cession significative. Le bon centre pour trois activités similaires est rarement le bon pour six activités différentes.

Demandez-vous

• Si le directeur général d'une filiale rate son objectif, combien des décisions en cause maîtrisait-il réellement ?
• Lesquels de nos services partagés une filiale garderait-elle si elle était libre d'acheter ailleurs au même prix ?
• Avons-nous jamais écrit lequel des trois rôles joue notre siège, et chaque directeur général de filiale le décrirait-il de la même façon ?
• Où avons-nous centralisé une fonction entière alors qu'une seule activité en son sein gagnait à l'échelle ?
• Quelles validations remontent au groupe en vertu d'une règle documentée, et lesquelles y remontent par habitude ?

À retenir

Décidez à quoi sert le centre avant de décider ce qui s'y trouve. Choisissez si la société mère joue le rôle de propriétaire, d'architecte ou d'opérateur ; centralisez des activités précises plutôt que des fonctions entières ; et ne gardez que les services partagés qu'une filiale rachèterait si elle avait le choix. Tout le reste appartient à ceux qui portent le compte de résultat.