Planifier la succession quand chaque rôle critique repose sur une seule personne

La plupart des plans de succession des entreprises en croissance échouent pour une raison qui n'a rien à voir avec le talent. Ils posent la question « qui remplacera cette personne ? » dans des organisations où chaque rôle critique dépend d'un individu et où il n'y a personne derrière lui. Nommer un successeur dans cette situation produit un nom dans une case et aucune protection réelle. Le travail qui réduit réellement le risque vient d'abord : réduire la part de chaque rôle critique qui ne vit qu'à l'intérieur de la personne qui l'occupe, pour que quelqu'un, en interne ou en externe, puisse tout simplement y entrer.

On nous interroge sur la succession le plus souvent après une alerte. Une personne clé tombe malade, démissionne ou annonce un départ, et l'équipe de direction découvre en une semaine quelle part de l'entreprise passait par elle. Le plan de succession, s'il existe, se révèle être un tableur que personne n'a jamais mis à l'épreuve.

« Nous avions un nom dans une case »

Une entreprise industrielle familiale de la Province orientale employait le même responsable financier depuis dix-neuf ans. Il détenait les relations avec les banques de l'entreprise, savait comment étaient consolidés les comptes de ses trois entités juridiques, et approuvait chaque paiement important, bien qu'aucun document ne lui en ait donné l'autorité ; tout le monde savait simplement qu'il fallait les lui envoyer.

Lorsqu'il a dû subir une opération du cœur et s'est absenté dix semaines, l'entreprise a découvert ce que cela signifiait. Les paiements fournisseurs se sont réduits à un filet, une ligne de crédit bancaire arrivée à renouvellement s'est bloquée parce que le chargé d'affaires de la banque n'avait jamais rencontré personne d'autre, et les auditeurs sont arrivés pour ne trouver personne capable d'expliquer la consolidation. L'entreprise avait bien un plan de succession. Il désignait son adjoint comme successeur. L'adjoint n'avait jamais rencontré les banques et ne s'était jamais vu montrer la consolidation.

Le propriétaire l'a dit sans détour une fois les choses revenues à la normale : « Nous avions un nom dans une case. Nous n'avions pas de successeur. »

Le test du départ

Quand une personne occupant un rôle critique s'en va, trois choses différentes partent avec elle, et chacune demande son propre remède. Nous l'appelons le test du départ : pour chaque rôle critique, demandez ce qui franchirait la porte avec la personne demain.

Les rôles diffèrent selon celle des trois qui domine. Le risque d'un commercial senior tient surtout aux relations. Celui d'un ingénieur de longue date, surtout au savoir. Celui d'un fondateur ou d'un directeur financier tient souvent à l'autorité, parce que l'entreprise n'a jamais écrit qui peut approuver quoi. Savoir à laquelle vous avez affaire vous dit par où commencer.

Par quels rôles commencer

Tous les rôles n'ont pas besoin de ce traitement. Commencez par ceux qui obtiennent un score élevé sur deux mesures à la fois : les dégâts si le rôle restait vacant trois mois, et la difficulté de remplacer la personne qui l'occupe. Regardez ensuite la couverture. Un rôle élevé sur les deux mesures et reposant sur une seule personne est celui où le travail de succession rapporte en premier, et c'est aussi ce qu'un conseil devrait surveiller, comme nous le soutenons dans notre article sur les indicateurs de culture et de capital humain pour le conseil.

Puis choisissez une voie

Ce n'est qu'une fois un rôle rendu transférable que la désignation d'un successeur a un sens. Pour chaque rôle critique, choisissez l'une de trois voies honnêtes : prêt maintenant (quelqu'un pourrait prendre le relais en quelques semaines), prêt plus tard (quelqu'un pourrait prendre le relais d'ici un à deux ans avec un plan de développement), ou externe (la réponse réaliste est un recrutement, et le rôle a été rendu assez transférable pour qu'une nouvelle personne le reprenne rapidement).

Voici la part à contre-courant

Ne commencez pas par choisir des successeurs. C'est l'étape que tout le monde veut franchir en premier, parce qu'elle produit un tableau bien rangé, et c'est celle qui accomplit le moins quand un rôle vit dans la tête d'une seule personne. Le successeur d'un rôle que personne d'autre ne comprend, dont personne d'autre ne détient les relations et dont l'autorité n'est écrite nulle part, n'est pas un successeur. C'est un otage de la bonne volonté et de la mémoire du titulaire.

Le second point concerne le titulaire. La planification de la succession se fait souvent autour de la personne en poste, discrètement, comme si elle était l'obstacle. Le titulaire est votre allié le plus important. Personne d'autre ne sait ce qui franchirait la porte. Les gens résistent à la planification de la succession quand elle ressemble à la préparation de leur remplacement, et ils la soutiennent quand elle est présentée, en toute vérité, comme un moyen de protéger ce qu'ils ont construit et de les libérer pour un travail plus important. Intégrez la documentation du rôle et le partage de ses relations à leurs propres objectifs, et laissez-les aider à choisir qui les partagera.

Dans les entreprises familiales, un troisième point mérite d'être isolé. La succession à la tête de la famille et la succession au sein de l'équipe de direction sont des processus différents, avec des calendriers différents. Quand on les mélange, la succession managériale a tendance à s'enliser tant que la question familiale n'est pas tranchée. Gardez-les distinctes, et gouvernez chacune dans son propre cadre, comme nous l'expliquons dans la gouvernance d'entreprise pour les sociétés en croissance.

Pourquoi cela fonctionne

Les travaux de William Rothwell sur la planification de la succession soutiennent depuis longtemps que les tableaux de remplacement, un nom par case, en sont la forme la plus faible, et que les programmes efficaces sont des efforts systématiques pour bâtir la capacité et la continuité dans toute l'organisation plutôt que des listes d'héritiers. Le test du départ est une version pratique de cet argument pour des entreprises trop jeunes pour avoir une relève.

La distinction de Nonaka et Takeuchi entre savoir explicite et savoir tacite dans The Knowledge-Creating Company explique pourquoi la documentation seule ne suffit pas. Le savoir explicite peut s'écrire ; le savoir tacite, le jugement et le sens de la façon dont les choses fonctionnent réellement, se transmet principalement par l'expérience partagée. C'est pourquoi le remède au savoir associe la documentation à une deuxième personne qui travaille aux côtés du titulaire, et pourquoi il prend des mois plutôt qu'une semaine de passation.

Le remède à l'autorité repose sur la même logique que le reste d'une bonne gouvernance. Une autorité qui n'existe que par l'usage est invisible jusqu'au moment où l'on en a besoin, et elle ne peut pas être déléguée puisque personne ne l'a définie. L'écrire, c'est le même geste que celui qui arrête la dérive décisionnelle, appliqué à un seul rôle.

Une check-list pratique

• Listez vos rôles critiques en notant chaque rôle selon l'impact d'une vacance de trois mois et la difficulté de remplacement.
• Signalez chaque rôle critique qui repose sur une seule personne. Ce sont vos premières priorités, quel que soit leur niveau hiérarchique.
• Appliquez le test du départ à chacun : notez le savoir, les relations et l'autorité qui partiraient demain.
• Présentez un deuxième interlocuteur pour chaque relation externe clé au cours du prochain trimestre.
• Écrivez les décisions que chaque titulaire d'un rôle critique prend par usage, et déléguez les décisions courantes.
• Associez une deuxième personne au travail lui-même là où le savoir est surtout tacite, pas seulement à la documentation.
• Choisissez une voie honnête pour chaque rôle, prêt maintenant, prêt plus tard ou externe, et inscrivez les plans de développement dans le cycle stratégique et budgétaire aux côtés de votre plan d'effectifs.
• Revoyez le plan chaque année et après chaque événement déclencheur, et présentez l'état des rôles critiques au conseil.

Demandez-vous

• Si notre personne la plus critique était indisponible pendant dix semaines à partir de demain, qu'est-ce qui s'arrêterait en premier ?
• Lesquelles de nos relations externes importantes ne sauraient plus qui appeler si une personne partait ?
• Quelles décisions sont prises chez nous par une seule personne uniquement parce que tout le monde sait qu'il faut les lui envoyer ?
• La personne que nous avons désignée comme successeur pourrait-elle réellement prendre le relais le mois prochain ?
• Avons-nous demandé aux titulaires de nos rôles critiques de nous aider à rendre ces rôles transférables, ou avons-nous planifié en les contournant ?

À retenir

Quand chaque rôle critique repose sur une seule personne, la planification de la succession commence avant le successeur. Trouvez les rôles dont la perte ferait le plus mal, demandez quel savoir, quelles relations et quelle autorité franchiraient la porte avec la personne qui occupe chacun d'eux, et rendez-les transférables, avec l'aide du titulaire. Nommez les successeurs ensuite, honnêtement. C'est la même logique que la gestion des talents comme une boucle : la continuité se construit dans la façon dont le travail est fait, elle ne s'écrit pas dans un tableau.