ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰ ਦੀ ਯੋਜਨਾਬੰਦੀ ਜਦੋਂ ਹਰ ਅਹਿਮ ਭੂਮਿਕਾ ਇੱਕ ਬੰਦੇ 'ਤੇ ਟਿਕੀ ਹੋਵੇ

ਵਧ ਰਹੀਆਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਵਿੱਚ ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰ ਦੀਆਂ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਯੋਜਨਾਵਾਂ ਅਜਿਹੇ ਕਾਰਨ ਕਰਕੇ ਅਸਫਲ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ ਜਿਸ ਦਾ ਟੈਲੰਟ ਨਾਲ ਕੋਈ ਲੈਣਾ-ਦੇਣਾ ਨਹੀਂ। ਉਹ «ਇਸ ਬੰਦੇ ਦੀ ਥਾਂ ਕੌਣ ਲਵੇਗਾ?» ਵਾਲਾ ਸਵਾਲ ਅਜਿਹੇ ਸੰਗਠਨਾਂ ਵਿੱਚ ਪੁੱਛਦੀਆਂ ਹਨ ਜਿੱਥੇ ਹਰ ਅਹਿਮ ਭੂਮਿਕਾ ਇੱਕ ਵਿਅਕਤੀ 'ਤੇ ਨਿਰਭਰ ਹੈ ਅਤੇ ਉਸ ਦੇ ਪਿੱਛੇ ਕੋਈ ਨਹੀਂ। ਅਜਿਹੀ ਹਾਲਤ ਵਿੱਚ ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰੀ ਦਾ ਨਾਂ ਲੈਣ ਨਾਲ ਖ਼ਾਨੇ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਨਾਂ ਤਾਂ ਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਪਰ ਕੋਈ ਅਸਲ ਸੁਰੱਖਿਆ ਨਹੀਂ ਮਿਲਦੀ। ਜੋ ਕੰਮ ਸੱਚਮੁੱਚ ਜੋਖਮ ਘਟਾਉਂਦਾ ਹੈ ਉਹ ਪਹਿਲਾਂ ਆਉਂਦਾ ਹੈ: ਇਹ ਘਟਾਉਣਾ ਕਿ ਹਰ ਅਹਿਮ ਭੂਮਿਕਾ ਦਾ ਕਿੰਨਾ ਹਿੱਸਾ ਸਿਰਫ਼ ਉਸ 'ਤੇ ਬੈਠੇ ਬੰਦੇ ਦੇ ਅੰਦਰ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਜੋ ਕੋਈ ਵੀ, ਅੰਦਰੋਂ ਜਾਂ ਬਾਹਰੋਂ, ਉਸ ਭੂਮਿਕਾ ਵਿੱਚ ਕਦਮ ਰੱਖ ਹੀ ਸਕੇ।

ਸਾਨੂੰ ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰ ਬਾਰੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਕਿਸੇ ਝਟਕੇ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਪੁੱਛਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਕੋਈ ਅਹਿਮ ਬੰਦਾ ਬਿਮਾਰ ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਅਸਤੀਫ਼ਾ ਦੇ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਜਾਂ ਕਿਤੇ ਹੋਰ ਜਾਣ ਦਾ ਐਲਾਨ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਟੀਮ ਨੂੰ ਇੱਕ ਹਫ਼ਤੇ ਵਿੱਚ ਪਤਾ ਲੱਗ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਕਿ ਕੰਪਨੀ ਦਾ ਕਿੰਨਾ ਹਿੱਸਾ ਉਸ ਰਾਹੀਂ ਚੱਲ ਰਿਹਾ ਸੀ। ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰ ਦੀ ਯੋਜਨਾ, ਜੇ ਕੋਈ ਹੈ ਵੀ, ਇੱਕ ਅਜਿਹੀ ਸਪ੍ਰੈੱਡਸ਼ੀਟ ਨਿਕਲਦੀ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਕਿਸੇ ਨੇ ਕਦੇ ਪਰਖਿਆ ਨਹੀਂ।

«ਸਾਡੇ ਕੋਲ ਖ਼ਾਨੇ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਨਾਂ ਸੀ»

ਪੂਰਬੀ ਸੂਬੇ ਦੀ ਇੱਕ ਪਰਿਵਾਰਕ ਮਾਲਕੀ ਵਾਲੀ ਉਦਯੋਗਿਕ ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ ਉਹੀ ਫ਼ਾਈਨੈਂਸ ਮੈਨੇਜਰ ਉੱਨੀ ਸਾਲਾਂ ਤੋਂ ਕੰਮ ਕਰ ਰਿਹਾ ਸੀ। ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਬੈਂਕਾਂ ਨਾਲ ਰਿਸ਼ਤੇ ਉਸੇ ਕੋਲ ਸਨ, ਉਹ ਜਾਣਦਾ ਸੀ ਕਿ ਕੰਪਨੀ ਦੀਆਂ ਤਿੰਨ ਕਾਨੂੰਨੀ ਇਕਾਈਆਂ ਦੇ ਖਾਤੇ ਕਿਵੇਂ ਜੋੜੇ ਜਾਂਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਹਰ ਵੱਡੀ ਅਦਾਇਗੀ ਉਹੀ ਮਨਜ਼ੂਰ ਕਰਦਾ ਸੀ, ਭਾਵੇਂ ਕਿਸੇ ਦਸਤਾਵੇਜ਼ ਨੇ ਉਸ ਨੂੰ ਇਹ ਅਧਿਕਾਰ ਨਹੀਂ ਦਿੱਤਾ ਸੀ; ਬਸ ਹਰ ਕੋਈ ਜਾਣਦਾ ਸੀ ਕਿ ਅਦਾਇਗੀਆਂ ਉਸ ਕੋਲ ਭੇਜਣੀਆਂ ਹਨ।

ਜਦੋਂ ਉਸ ਨੂੰ ਦਿਲ ਦੀ ਸਰਜਰੀ ਕਰਾਉਣੀ ਪਈ ਅਤੇ ਉਹ ਦਸ ਹਫ਼ਤੇ ਦੂਰ ਰਿਹਾ, ਤਾਂ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਪਤਾ ਲੱਗਾ ਕਿ ਇਸ ਦਾ ਮਤਲਬ ਕੀ ਸੀ। ਸਪਲਾਇਰਾਂ ਨੂੰ ਅਦਾਇਗੀਆਂ ਲਗਭਗ ਰੁਕ ਗਈਆਂ, ਇੱਕ ਬੈਂਕਿੰਗ ਸਹੂਲਤ ਨਵਿਆਉਣ ਲਈ ਆਈ ਅਤੇ ਅਟਕ ਗਈ ਕਿਉਂਕਿ ਬੈਂਕ ਦਾ ਰਿਲੇਸ਼ਨਸ਼ਿਪ ਮੈਨੇਜਰ ਕਦੇ ਕਿਸੇ ਹੋਰ ਨੂੰ ਮਿਲਿਆ ਹੀ ਨਹੀਂ ਸੀ, ਅਤੇ ਆਡੀਟਰ ਆਏ ਤਾਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਕੋਈ ਅਜਿਹਾ ਨਹੀਂ ਮਿਲਿਆ ਜੋ ਖਾਤਿਆਂ ਦਾ ਜੋੜ ਸਮਝਾ ਸਕੇ। ਕੰਪਨੀ ਕੋਲ ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰ ਦੀ ਯੋਜਨਾ ਸੀ ਤਾਂ ਸਹੀ। ਉਸ ਵਿੱਚ ਉਸ ਦੇ ਡਿਪਟੀ ਨੂੰ ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰੀ ਲਿਖਿਆ ਗਿਆ ਸੀ। ਡਿਪਟੀ ਕਦੇ ਬੈਂਕਾਂ ਨੂੰ ਨਹੀਂ ਮਿਲਿਆ ਸੀ ਅਤੇ ਉਸ ਨੂੰ ਖਾਤਿਆਂ ਦਾ ਜੋੜ ਕਦੇ ਵਿਖਾਇਆ ਨਹੀਂ ਗਿਆ ਸੀ।

ਜਦੋਂ ਸਭ ਕੁਝ ਮੁੜ ਲੀਹ 'ਤੇ ਆਇਆ ਤਾਂ ਮਾਲਕ ਨੇ ਸਿੱਧੀ ਗੱਲ ਕਹੀ: «ਸਾਡੇ ਕੋਲ ਖ਼ਾਨੇ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਨਾਂ ਸੀ। ਸਾਡੇ ਕੋਲ ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰੀ ਨਹੀਂ ਸੀ।»

ਬਾਹਰ ਜਾਣ ਦੀ ਕਸੌਟੀ

ਜਦੋਂ ਕਿਸੇ ਅਹਿਮ ਭੂਮਿਕਾ ਵਾਲਾ ਬੰਦਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਉਸ ਨਾਲ ਤਿੰਨ ਵੱਖਰੀਆਂ ਚੀਜ਼ਾਂ ਚਲੀਆਂ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ, ਅਤੇ ਹਰ ਇੱਕ ਦਾ ਆਪਣਾ ਇਲਾਜ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। ਅਸੀਂ ਇਸ ਨੂੰ ਬਾਹਰ ਜਾਣ ਦੀ ਕਸੌਟੀ ਕਹਿੰਦੇ ਹਾਂ: ਹਰ ਅਹਿਮ ਭੂਮਿਕਾ ਲਈ ਪੁੱਛੋ ਕਿ ਜੇ ਉਹ ਬੰਦਾ ਕੱਲ੍ਹ ਦਰਵਾਜ਼ੇ ਤੋਂ ਬਾਹਰ ਚਲਾ ਜਾਵੇ ਤਾਂ ਉਸ ਨਾਲ ਕੀ-ਕੀ ਚਲਾ ਜਾਵੇਗਾ।

ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਵਿੱਚ ਫ਼ਰਕ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਤਿੰਨਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਹੜੀ ਚੀਜ਼ ਭਾਰੂ ਹੈ। ਕਿਸੇ ਸੀਨੀਅਰ ਸੇਲਜ਼ਪਰਸਨ ਦਾ ਜੋਖਮ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਰਿਸ਼ਤਿਆਂ ਦਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਲੰਮੇ ਸਮੇਂ ਤੋਂ ਕੰਮ ਕਰ ਰਹੇ ਇੰਜੀਨੀਅਰ ਦਾ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਗਿਆਨ ਦਾ। ਕਿਸੇ ਬਾਨੀ ਜਾਂ ਵਿੱਤ ਮੁਖੀ ਦਾ ਜੋਖਮ ਅਕਸਰ ਅਧਿਕਾਰ ਦਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਕੰਪਨੀ ਨੇ ਕਦੇ ਲਿਖਿਆ ਹੀ ਨਹੀਂ ਕਿ ਕੌਣ ਕੀ ਮਨਜ਼ੂਰ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਜਾਣਨਾ ਕਿ ਤੁਹਾਡਾ ਵਾਹ ਕਿਸ ਨਾਲ ਹੈ, ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਸ਼ੁਰੂਆਤ ਕਿੱਥੋਂ ਕਰਨੀ ਹੈ।

ਕਿਹੜੀਆਂ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਤੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰੀਏ

ਹਰ ਭੂਮਿਕਾ ਨੂੰ ਇਸ ਇਲਾਜ ਦੀ ਲੋੜ ਨਹੀਂ। ਉਨ੍ਹਾਂ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਤੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰੋ ਜੋ ਦੋ ਪੈਮਾਨਿਆਂ 'ਤੇ ਇਕੱਠੀਆਂ ਉੱਚੀਆਂ ਆਉਂਦੀਆਂ ਹਨ: ਜੇ ਭੂਮਿਕਾ ਤਿੰਨ ਮਹੀਨੇ ਖ਼ਾਲੀ ਰਹੇ ਤਾਂ ਨੁਕਸਾਨ, ਅਤੇ ਉਸ 'ਤੇ ਬੈਠੇ ਬੰਦੇ ਦੀ ਥਾਂ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਲਿਆਉਣ ਦੀ ਔਖ। ਫਿਰ ਕਵਰੇਜ ਵੇਖੋ। ਜੋ ਭੂਮਿਕਾ ਦੋਵਾਂ 'ਤੇ ਉੱਚੀ ਹੈ ਅਤੇ ਇੱਕੋ ਬੰਦੇ 'ਤੇ ਟਿਕੀ ਹੈ, ਉੱਥੇ ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰ ਦਾ ਕੰਮ ਸਭ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਫਲ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਹੀ ਉਹ ਚੀਜ਼ ਹੈ ਜਿਸ 'ਤੇ ਬੋਰਡ ਨੂੰ ਨਜ਼ਰ ਰੱਖਣੀ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ, ਜਿਵੇਂ ਅਸੀਂ ਬੋਰਡ ਲਈ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਅਤੇ ਲੋਕਾਂ ਦੇ ਮਾਪਾਂ ਬਾਰੇ ਆਪਣੇ ਲੇਖ ਵਿੱਚ ਦਲੀਲ ਦਿੰਦੇ ਹਾਂ।

ਫਿਰ ਰਾਹ ਚੁਣੋ

ਭੂਮਿਕਾ ਸੌਂਪਣਯੋਗ ਬਣ ਜਾਣ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਹੀ ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰੀ ਦਾ ਨਾਂ ਲੈਣ ਦਾ ਕੋਈ ਮਤਲਬ ਬਣਦਾ ਹੈ। ਹਰ ਅਹਿਮ ਭੂਮਿਕਾ ਲਈ ਤਿੰਨ ਇਮਾਨਦਾਰ ਰਾਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਚੁਣੋ: ਹੁਣੇ ਤਿਆਰ (ਕੋਈ ਕੁਝ ਹਫ਼ਤਿਆਂ ਵਿੱਚ ਕਦਮ ਰੱਖ ਸਕਦਾ ਹੈ), ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਤਿਆਰ (ਕੋਈ ਵਿਕਾਸ ਯੋਜਨਾ ਨਾਲ ਇੱਕ ਤੋਂ ਦੋ ਸਾਲਾਂ ਵਿੱਚ ਕਦਮ ਰੱਖ ਸਕਦਾ ਹੈ), ਜਾਂ ਬਾਹਰੋਂ (ਹਕੀਕੀ ਜਵਾਬ ਭਰਤੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਭੂਮਿਕਾ ਨੂੰ ਇੰਨਾ ਸੌਂਪਣਯੋਗ ਬਣਾ ਦਿੱਤਾ ਗਿਆ ਹੈ ਕਿ ਨਵਾਂ ਬੰਦਾ ਉਸ ਨੂੰ ਛੇਤੀ ਸੰਭਾਲ ਸਕੇ)।

ਅਤੇ ਇਹ ਰਹੀ ਉਲਟ ਗੱਲ

ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰੀ ਚੁਣਨ ਤੋਂ ਸ਼ੁਰੂਆਤ ਨਾ ਕਰੋ। ਇਹ ਉਹ ਕਦਮ ਹੈ ਜੋ ਹਰ ਕੋਈ ਸਭ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਚੁੱਕਣਾ ਚਾਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਇਸ ਨਾਲ ਇੱਕ ਸਾਫ਼-ਸੁਥਰਾ ਚਾਰਟ ਬਣਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਜਦੋਂ ਭੂਮਿਕਾ ਇੱਕ ਬੰਦੇ ਦੇ ਦਿਮਾਗ਼ ਵਿੱਚ ਰਹਿੰਦੀ ਹੋਵੇ ਤਾਂ ਇਹੀ ਉਹ ਕਦਮ ਹੈ ਜੋ ਸਭ ਤੋਂ ਘੱਟ ਹਾਸਲ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਅਜਿਹੀ ਭੂਮਿਕਾ ਦਾ ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰੀ, ਜਿਸ ਨੂੰ ਕੋਈ ਹੋਰ ਨਹੀਂ ਸਮਝਦਾ, ਜਿਸ ਦੇ ਰਿਸ਼ਤੇ ਕਿਸੇ ਹੋਰ ਕੋਲ ਨਹੀਂ ਅਤੇ ਜਿਸ ਦਾ ਅਧਿਕਾਰ ਕਿਤੇ ਲਿਖਿਆ ਨਹੀਂ, ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰੀ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ। ਉਹ ਮੌਜੂਦਾ ਅਹੁਦੇਦਾਰ ਦੀ ਸਦਭਾਵਨਾ ਅਤੇ ਯਾਦਦਾਸ਼ਤ ਦਾ ਬੰਧਕ ਹੁੰਦਾ ਹੈ।

ਦੂਜੀ ਗੱਲ ਮੌਜੂਦਾ ਅਹੁਦੇਦਾਰ ਬਾਰੇ ਹੈ। ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰ ਦੀ ਯੋਜਨਾਬੰਦੀ ਅਕਸਰ ਭੂਮਿਕਾ ਵਾਲੇ ਬੰਦੇ ਤੋਂ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਬਚ ਕੇ ਕੀਤੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਜਿਵੇਂ ਉਹ ਰੁਕਾਵਟ ਹੋਵੇ। ਮੌਜੂਦਾ ਅਹੁਦੇਦਾਰ ਤੁਹਾਡਾ ਸਭ ਤੋਂ ਅਹਿਮ ਸਾਥੀ ਹੈ। ਹੋਰ ਕੋਈ ਨਹੀਂ ਜਾਣਦਾ ਕਿ ਦਰਵਾਜ਼ੇ ਤੋਂ ਬਾਹਰ ਕੀ ਜਾਵੇਗਾ। ਜਦੋਂ ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰ ਦੀ ਯੋਜਨਾਬੰਦੀ ਆਪਣੀ ਥਾਂ ਕਿਸੇ ਹੋਰ ਨੂੰ ਲਿਆਉਣ ਦੀ ਤਿਆਰੀ ਲੱਗਦੀ ਹੈ ਤਾਂ ਲੋਕ ਉਸ ਦਾ ਵਿਰੋਧ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਜਦੋਂ ਉਸ ਨੂੰ, ਸੱਚਾਈ ਨਾਲ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਬਣਾਏ ਕੰਮ ਦੀ ਰਾਖੀ ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਵੱਡੇ ਕੰਮ ਲਈ ਵਿਹਲਾ ਕਰਨ ਵਜੋਂ ਪੇਸ਼ ਕੀਤਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਤਾਂ ਸਾਥ ਦਿੰਦੇ ਹਨ। ਭੂਮਿਕਾ ਨੂੰ ਲਿਖਣਾ ਅਤੇ ਉਸ ਦੇ ਰਿਸ਼ਤੇ ਸਾਂਝੇ ਕਰਨਾ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਆਪਣੇ ਟੀਚਿਆਂ ਦਾ ਹਿੱਸਾ ਬਣਾਓ, ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਇਹ ਚੁਣਨ ਵਿੱਚ ਮਦਦ ਕਰਨ ਦਿਓ ਕਿ ਉਹ ਰਿਸ਼ਤੇ ਕੌਣ ਸਾਂਝੇ ਕਰੇਗਾ।

ਪਰਿਵਾਰਕ ਕਾਰੋਬਾਰਾਂ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਤੀਜੀ ਗੱਲ ਵੱਖਰੀ ਕਰ ਕੇ ਵੇਖਣ ਲਾਇਕ ਹੈ। ਪਰਿਵਾਰ ਦੀ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਵਿੱਚ ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰ ਅਤੇ ਮੈਨੇਜਮੈਂਟ ਟੀਮ ਵਿੱਚ ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰ ਵੱਖੋ-ਵੱਖਰੀਆਂ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆਵਾਂ ਹਨ, ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਦੀਆਂ ਸਮਾਂ-ਸੀਮਾਵਾਂ ਵੀ ਵੱਖਰੀਆਂ ਹਨ। ਜਦੋਂ ਇਹ ਰਲ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ, ਤਾਂ ਮੈਨੇਜਮੈਂਟ ਦਾ ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰ ਉਦੋਂ ਤੱਕ ਰੁਕਿਆ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਤੱਕ ਪਰਿਵਾਰ ਵਾਲਾ ਸਵਾਲ ਹੱਲ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ। ਇਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਵੱਖ ਰੱਖੋ, ਅਤੇ ਹਰ ਇੱਕ ਨੂੰ ਉਸ ਦੇ ਆਪਣੇ ਮੰਚ ਰਾਹੀਂ ਚਲਾਓ, ਜਿਵੇਂ ਅਸੀਂ ਵਧ ਰਹੀਆਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਲਈ ਕਾਰਪੋਰੇਟ ਗਵਰਨੈਂਸ ਵਿੱਚ ਚਰਚਾ ਕਰਦੇ ਹਾਂ।

ਇਹ ਕੰਮ ਕਿਉਂ ਕਰਦਾ ਹੈ

ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰ ਦੀ ਯੋਜਨਾਬੰਦੀ ਬਾਰੇ William Rothwell ਦਾ ਕੰਮ ਲੰਮੇ ਸਮੇਂ ਤੋਂ ਇਹ ਦਲੀਲ ਦਿੰਦਾ ਆਇਆ ਹੈ ਕਿ ਬਦਲੀ ਵਾਲੇ ਚਾਰਟ, ਯਾਨੀ ਹਰ ਖ਼ਾਨੇ ਲਈ ਇੱਕ ਨਾਂ, ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰ ਦੀ ਯੋਜਨਾਬੰਦੀ ਦਾ ਸਭ ਤੋਂ ਕਮਜ਼ੋਰ ਰੂਪ ਹਨ, ਅਤੇ ਅਸਰਦਾਰ ਪ੍ਰੋਗਰਾਮ ਵਾਰਸਾਂ ਦੀਆਂ ਸੂਚੀਆਂ ਨਹੀਂ ਸਗੋਂ ਪੂਰੇ ਸੰਗਠਨ ਵਿੱਚ ਸਮਰੱਥਾ ਅਤੇ ਨਿਰੰਤਰਤਾ ਬਣਾਉਣ ਦੇ ਯੋਜਨਾਬੱਧ ਯਤਨ ਹੁੰਦੇ ਹਨ। ਬਾਹਰ ਜਾਣ ਦੀ ਕਸੌਟੀ ਉਨ੍ਹਾਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਲਈ ਇਸੇ ਦਲੀਲ ਦਾ ਵਿਹਾਰਕ ਰੂਪ ਹੈ ਜੋ ਅਜੇ ਇੰਨੀਆਂ ਨਵੀਆਂ ਹਨ ਕਿ ਉਨ੍ਹਾਂ ਕੋਲ ਪਿੱਛੇ ਤਿਆਰ ਲੋਕ ਨਹੀਂ।

The Knowledge-Creating Company ਵਿੱਚ Nonaka ਅਤੇ Takeuchi ਵੱਲੋਂ ਸਪੱਸ਼ਟ ਅਤੇ ਅਣਕਹੇ ਗਿਆਨ ਵਿੱਚ ਕੀਤਾ ਫ਼ਰਕ ਸਮਝਾਉਂਦਾ ਹੈ ਕਿ ਇਕੱਲਾ ਦਸਤਾਵੇਜ਼ੀਕਰਨ ਕਿਉਂ ਕੰਮ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ। ਸਪੱਸ਼ਟ ਗਿਆਨ ਲਿਖਿਆ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ; ਅਣਕਿਹਾ ਗਿਆਨ, ਯਾਨੀ ਪਰਖ ਅਤੇ ਇਹ ਅਹਿਸਾਸ ਕਿ ਚੀਜ਼ਾਂ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਿਵੇਂ ਚੱਲਦੀਆਂ ਹਨ, ਮੁੱਖ ਤੌਰ 'ਤੇ ਸਾਂਝੇ ਤਜਰਬੇ ਰਾਹੀਂ ਅੱਗੇ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਇਸੇ ਲਈ ਗਿਆਨ ਵਾਲਾ ਇਲਾਜ ਦਸਤਾਵੇਜ਼ੀਕਰਨ ਨੂੰ ਇੱਕ ਦੂਜੇ ਬੰਦੇ ਨਾਲ ਜੋੜਦਾ ਹੈ ਜੋ ਮੌਜੂਦਾ ਅਹੁਦੇਦਾਰ ਦੇ ਨਾਲ ਕੰਮ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਸੇ ਲਈ ਇਸ ਵਿੱਚ ਹਵਾਲਗੀ ਦੇ ਇੱਕ ਹਫ਼ਤੇ ਦੀ ਥਾਂ ਮਹੀਨੇ ਲੱਗਦੇ ਹਨ।

ਅਧਿਕਾਰ ਵਾਲਾ ਇਲਾਜ ਉਸੇ ਤਰਕ 'ਤੇ ਟਿਕਿਆ ਹੈ ਜਿਸ 'ਤੇ ਬਾਕੀ ਚੰਗੀ ਗਵਰਨੈਂਸ ਟਿਕੀ ਹੈ। ਜੋ ਅਧਿਕਾਰ ਸਿਰਫ਼ ਰਿਵਾਜ ਕਰਕੇ ਮੌਜੂਦ ਹੈ, ਉਹ ਲੋੜ ਪੈਣ ਤੱਕ ਅਦਿੱਖ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਉਸ ਨੂੰ ਸੌਂਪਿਆ ਨਹੀਂ ਜਾ ਸਕਦਾ ਕਿਉਂਕਿ ਕਿਸੇ ਨੇ ਉਸ ਨੂੰ ਪਰਿਭਾਸ਼ਿਤ ਹੀ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ। ਉਸ ਨੂੰ ਲਿਖਣਾ ਉਹੀ ਕਦਮ ਹੈ ਜੋ ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ ਦੇ ਵਹਾਅ ਨੂੰ ਰੋਕਦਾ ਹੈ, ਬਸ ਇੱਕ ਭੂਮਿਕਾ 'ਤੇ ਲਾਗੂ ਕੀਤਾ ਹੋਇਆ।

ਇੱਕ ਵਿਹਾਰਕ ਸੂਚੀ

• ਆਪਣੀਆਂ ਅਹਿਮ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਦੀ ਸੂਚੀ ਬਣਾਓ, ਹਰ ਭੂਮਿਕਾ ਨੂੰ ਤਿੰਨ ਮਹੀਨੇ ਖ਼ਾਲੀ ਰਹਿਣ 'ਤੇ ਅਸਰ ਅਤੇ ਬਦਲੀ ਦੀ ਔਖ 'ਤੇ ਦਰਜਾ ਦੇ ਕੇ।
• ਇੱਕ ਬੰਦੇ 'ਤੇ ਟਿਕੀ ਹਰ ਅਹਿਮ ਭੂਮਿਕਾ 'ਤੇ ਨਿਸ਼ਾਨ ਲਾਓ। ਉਹੀ ਤੁਹਾਡੀਆਂ ਪਹਿਲੀਆਂ ਤਰਜੀਹਾਂ ਹਨ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਸੀਨੀਅਰਤਾ ਭਾਵੇਂ ਕੋਈ ਵੀ ਹੋਵੇ।
• ਹਰ ਇੱਕ 'ਤੇ ਬਾਹਰ ਜਾਣ ਦੀ ਕਸੌਟੀ ਲਾਓ: ਉਹ ਗਿਆਨ, ਰਿਸ਼ਤੇ ਅਤੇ ਅਧਿਕਾਰ ਨੋਟ ਕਰੋ ਜੋ ਕੱਲ੍ਹ ਚਲੇ ਜਾਣਗੇ।
• ਅਗਲੀ ਤਿਮਾਹੀ ਵਿੱਚ ਹਰ ਅਹਿਮ ਬਾਹਰੀ ਰਿਸ਼ਤੇ ਨਾਲ ਇੱਕ ਦੂਜੇ ਚਿਹਰੇ ਦੀ ਜਾਣ-ਪਛਾਣ ਕਰਾਓ।
• ਉਹ ਫ਼ੈਸਲੇ ਲਿਖੋ ਜੋ ਹਰ ਅਹਿਮ ਭੂਮਿਕਾ ਵਾਲਾ ਬੰਦਾ ਰਿਵਾਜ ਕਰਕੇ ਲੈਂਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਰੋਜ਼ਮੱਰਾ ਵਾਲੇ ਸੌਂਪ ਦਿਓ।
• ਜਿੱਥੇ ਗਿਆਨ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਅਣਕਿਹਾ ਹੈ ਉੱਥੇ ਕੰਮ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਦੂਜੇ ਬੰਦੇ ਨੂੰ ਨਾਲ ਲਾਓ, ਸਿਰਫ਼ ਦਸਤਾਵੇਜ਼ੀਕਰਨ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ।
• ਹਰ ਭੂਮਿਕਾ ਲਈ ਇਮਾਨਦਾਰ ਰਾਹ ਚੁਣੋ, ਹੁਣੇ ਤਿਆਰ, ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਤਿਆਰ ਜਾਂ ਬਾਹਰੋਂ, ਅਤੇ ਵਿਕਾਸ ਯੋਜਨਾਵਾਂ ਨੂੰ ਆਪਣੀ ਵਰਕਫ਼ੋਰਸ ਯੋਜਨਾ ਦੇ ਨਾਲ ਰਣਨੀਤੀ ਅਤੇ ਬਜਟ ਦੇ ਚੱਕਰ ਵਿੱਚ ਰੱਖੋ।
• ਯੋਜਨਾ ਦੀ ਸਾਲਾਨਾ ਅਤੇ ਹਰ ਟਰਿੱਗਰ ਘਟਨਾ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਸਮੀਖਿਆ ਕਰੋ, ਅਤੇ ਅਹਿਮ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਦੀ ਸਥਿਤੀ ਬੋਰਡ ਨੂੰ ਦੱਸੋ।

ਆਪਣੇ ਆਪ ਤੋਂ ਪੁੱਛੋ

• ਜੇ ਸਾਡਾ ਸਭ ਤੋਂ ਅਹਿਮ ਬੰਦਾ ਕੱਲ੍ਹ ਤੋਂ ਦਸ ਹਫ਼ਤਿਆਂ ਲਈ ਉਪਲਬਧ ਨਾ ਹੋਵੇ, ਤਾਂ ਸਭ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਕੀ ਰੁਕੇਗਾ?
• ਜੇ ਇੱਕ ਬੰਦਾ ਚਲਾ ਜਾਵੇ ਤਾਂ ਸਾਡੇ ਕਿਹੜੇ ਅਹਿਮ ਬਾਹਰੀ ਰਿਸ਼ਤਿਆਂ ਨੂੰ ਪਤਾ ਨਹੀਂ ਹੋਵੇਗਾ ਕਿ ਕਿਸ ਨੂੰ ਫ਼ੋਨ ਕਰਨਾ ਹੈ?
• ਸਾਡੀ ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ ਕਿਹੜੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਸਿਰਫ਼ ਇੱਕ ਬੰਦਾ ਇਸ ਲਈ ਲੈਂਦਾ ਹੈ ਕਿ ਹਰ ਕੋਈ ਜਾਣਦਾ ਹੈ ਉਹ ਉਸੇ ਕੋਲ ਭੇਜਣੇ ਹਨ?
• ਜਿਸ ਬੰਦੇ ਨੂੰ ਅਸੀਂ ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰੀ ਲਿਖਿਆ ਹੈ, ਕੀ ਉਹ ਸੱਚਮੁੱਚ ਅਗਲੇ ਮਹੀਨੇ ਕਦਮ ਰੱਖ ਸਕਦਾ ਹੈ?
• ਕੀ ਅਸੀਂ ਅਹਿਮ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਵਾਲੇ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਨੂੰ ਸੌਂਪਣਯੋਗ ਬਣਾਉਣ ਵਿੱਚ ਮਦਦ ਲਈ ਕਿਹਾ ਹੈ, ਜਾਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਤੋਂ ਬਚ ਕੇ ਯੋਜਨਾ ਬਣਾਈ ਹੈ?

ਸਾਰ

ਜਦੋਂ ਹਰ ਅਹਿਮ ਭੂਮਿਕਾ ਇੱਕ ਬੰਦੇ 'ਤੇ ਟਿਕੀ ਹੋਵੇ, ਤਾਂ ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰ ਦੀ ਯੋਜਨਾਬੰਦੀ ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰੀ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਸ਼ੁਰੂ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਉਹ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਲੱਭੋ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਖੁੱਸਣਾ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਨੁਕਸਾਨ ਕਰੇਗਾ, ਪੁੱਛੋ ਕਿ ਹਰ ਇੱਕ ਵਿੱਚ ਬੈਠੇ ਬੰਦੇ ਨਾਲ ਕਿਹੜਾ ਗਿਆਨ, ਕਿਹੜੇ ਰਿਸ਼ਤੇ ਅਤੇ ਕਿਹੜਾ ਅਧਿਕਾਰ ਦਰਵਾਜ਼ੇ ਤੋਂ ਬਾਹਰ ਚਲਾ ਜਾਵੇਗਾ, ਅਤੇ ਮੌਜੂਦਾ ਅਹੁਦੇਦਾਰ ਦੀ ਮਦਦ ਨਾਲ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਸੌਂਪਣਯੋਗ ਬਣਾਓ। ਉੱਤਰਾਧਿਕਾਰੀਆਂ ਦੇ ਨਾਂ ਉਸ ਤੋਂ ਬਾਅਦ, ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਨਾਲ ਲਓ। ਇਹ ਉਹੀ ਤਰਕ ਹੈ ਜੋ ਟੈਲੰਟ ਮੈਨੇਜਮੈਂਟ ਨੂੰ ਇੱਕ ਚੱਕਰ ਵਜੋਂ ਵੇਖਣ ਪਿੱਛੇ ਹੈ: ਨਿਰੰਤਰਤਾ ਕੰਮ ਕਰਨ ਦੇ ਢੰਗ ਵਿੱਚ ਬਣਦੀ ਹੈ, ਕਿਸੇ ਚਾਰਟ ਵਿੱਚ ਲਿਖੀ ਨਹੀਂ ਜਾਂਦੀ।