جانشینی کی منصوبہ بندی جب ہر اہم کردار ایک ہی شخص پر ٹکا ہو

بڑھتی ہوئی کمپنیوں میں جانشینی کے زیادہ تر منصوبے ایک ایسی وجہ سے ناکام ہوتے ہیں جس کا ٹیلنٹ سے کوئی تعلق نہیں۔ وہ یہ سوال پوچھتے ہیں کہ «اِس شخص کی جگہ کون لے گا؟» ایسے اداروں میں جہاں ہر اہم کردار ایک فرد پر منحصر ہے اور اُس کے پیچھے کوئی نہیں۔ اِس صورتِ حال میں جانشین نامزد کرنا خانے میں ایک نام پیدا کرتا ہے اور کوئی حقیقی تحفظ نہیں۔ جو کام واقعی خطرہ کم کرتا ہے وہ پہلے آتا ہے: یہ کم کرنا کہ ہر اہم کردار کا کتنا حصہ صرف اُس پر فائز شخص کے اندر رہتا ہے، تاکہ کوئی، اندرونی یا بیرونی، اُس میں قدم رکھ ہی سکے۔

ہم سے جانشینی کے بارے میں سب سے زیادہ کسی خطرے کی گھنٹی بجنے کے بعد پوچھا جاتا ہے۔ کوئی کلیدی فرد بیمار پڑتا ہے، استعفیٰ دیتا ہے یا جانے کا اعلان کرتا ہے، اور قیادتی ٹیم ایک ہفتے میں دریافت کر لیتی ہے کہ کمپنی کا کتنا حصہ اُس کے ذریعے چل رہا تھا۔ جانشینی کا منصوبہ، اگر کوئی ہو، ایک ایسی اسپریڈ شیٹ نکلتا ہے جسے کسی نے آزمایا نہیں۔

«ہمارے پاس خانے میں ایک نام تھا»

مشرقی صوبے میں ایک خاندانی ملکیت والی صنعتی کمپنی میں انیس سال سے ایک ہی فنانس منیجر تھے۔ کمپنی کے بینکوں سے تعلقات اُن کے پاس تھے، وہ جانتے تھے کہ اُس کے تین قانونی اداروں کے حسابات کیسے یکجا ہوتے ہیں، اور ہر اہم ادائیگی کی منظوری وہی دیتے تھے، حالانکہ کسی دستاویز نے اُنہیں یہ اختیار نہیں دیا تھا؛ بس سب جانتے تھے کہ ادائیگیاں اُن کے پاس بھیجنی ہیں۔

جب اُنہیں دل کے آپریشن کی ضرورت پڑی اور وہ دس ہفتے غیر حاضر رہے تو کمپنی کو پتا چلا کہ اِس کا مطلب کیا ہے۔ سپلائرز کی ادائیگیاں رینگنے لگیں، ایک بینکنگ سہولت تجدید کے لیے آئی اور رک گئی کیونکہ بینک کے ریلیشن شپ منیجر نے کبھی کسی اور سے ملاقات نہیں کی تھی، اور آڈیٹرز پہنچے تو کوئی ایسا نہیں تھا جو حسابات کی یکجائی سمجھا سکے۔ کمپنی کے پاس جانشینی کا منصوبہ تھا۔ اُس میں اُن کے نائب کو جانشین نامزد کیا گیا تھا۔ نائب کبھی بینکوں سے نہیں ملا تھا اور اُسے کبھی یکجائی کا کام دکھایا نہیں گیا تھا۔

حالات معمول پر آنے کے بعد مالک نے صاف کہا: «ہمارے پاس خانے میں ایک نام تھا۔ ہمارے پاس جانشین نہیں تھا۔»

رخصتی کی کسوٹی

جب کسی اہم کردار پر فائز شخص رخصت ہوتا ہے تو تین مختلف چیزیں اُس کے ساتھ رخصت ہوتی ہیں، اور ہر ایک کو اپنے علاج کی ضرورت ہے۔ ہم اِسے رخصتی کی کسوٹی کہتے ہیں: ہر اہم کردار کے لیے پوچھیے کہ اگر وہ شخص کل دروازے سے باہر نکل جائے تو اُس کے ساتھ کیا جائے گا۔

کردار اِس لحاظ سے مختلف ہوتے ہیں کہ تینوں میں سے کون سی چیز غالب ہے۔ ایک سینئر سیلز پرسن کا خطرہ زیادہ تر تعلقات ہیں۔ ایک پرانے انجینئر کا زیادہ تر علم۔ کسی بانی یا فنانس سربراہ کا اکثر اختیار، کیونکہ کمپنی نے کبھی یہ نہیں لکھا کہ کون کس چیز کی منظوری دے سکتا ہے۔ یہ جاننا کہ آپ کس سے نمٹ رہے ہیں، بتاتا ہے کہ آغاز کہاں سے کیا جائے۔

کن کرداروں سے آغاز کیا جائے

ہر کردار کو اِس برتاؤ کی ضرورت نہیں۔ اُن کرداروں سے آغاز کیجیے جو دو پیمانوں پر ایک ساتھ اونچے ہوں: اگر کردار تین ماہ خالی رہے تو نقصان، اور اُس پر فائز شخص کا متبادل تلاش کرنے کی مشکل۔ پھر احاطے کو دیکھیے۔ جو کردار دونوں پر اونچا ہو اور ایک ہی شخص پر ٹکا ہو، وہیں جانشینی کا کام سب سے پہلے ثمر دیتا ہے، اور یہی وہ چیز ہے جس پر بورڈ کو نظر رکھنی چاہیے، جیسا کہ ہم بورڈ کے لیے ثقافت اور افرادی میٹرکس والے مضمون میں دلیل دیتے ہیں۔

پھر ایک راستہ چنیے

کردار کے قابلِ منتقلی ہو جانے کے بعد ہی جانشین نامزد کرنے کا کوئی مطلب بنتا ہے۔ ہر اہم کردار کے لیے تین دیانت دارانہ راستوں میں سے ایک چنیے: ابھی تیار (کوئی ہفتوں کے اندر قدم رکھ سکتا ہے)، بعد میں تیار (کوئی نشوونما کے منصوبے کے ساتھ ایک سے دو سال کے اندر قدم رکھ سکتا ہے)، یا بیرونی (حقیقت پسندانہ جواب بھرتی ہے، اور کردار کو اِتنا قابلِ منتقلی بنا دیا گیا ہے کہ نیا شخص اُسے جلدی سنبھال لے)۔

اور یہ رہا غیر روایتی حصہ

آغاز جانشین چننے سے نہ کیجیے۔ یہ وہ قدم ہے جو ہر کوئی سب سے پہلے اٹھانا چاہتا ہے، کیونکہ اِس سے ایک صاف ستھرا چارٹ بنتا ہے، اور جب کوئی کردار ایک شخص کے ذہن میں رہتا ہو تو یہی قدم سب سے کم حاصل کرتا ہے۔ ایسے کردار کا جانشین جسے کوئی اور نہیں سمجھتا، جس کے تعلقات کسی اور کے پاس نہیں، اور جس کا اختیار کہیں لکھا نہیں، جانشین نہیں ہے۔ وہ موجودہ منصب دار کی نیک نیتی اور یادداشت کا یرغمال ہے۔

دوسرا نکتہ موجودہ منصب دار کے بارے میں ہے۔ جانشینی کی منصوبہ بندی اکثر کردار پر فائز شخص کو ایک طرف رکھ کر خاموشی سے کی جاتی ہے، گویا وہی رکاوٹ ہو۔ موجودہ منصب دار آپ کا سب سے اہم اتحادی ہے۔ کوئی اور نہیں جانتا کہ دروازے سے باہر کیا چلا جائے گا۔ لوگ جانشینی کی منصوبہ بندی کی مزاحمت تب کرتے ہیں جب یہ اُن کی جگہ لینے کی تیاری محسوس ہو، اور حمایت تب کرتے ہیں جب اِسے، سچائی کے ساتھ، اُن کے بنائے ہوئے کام کی حفاظت اور اُنہیں بڑے کام کے لیے فارغ کرنے کے طور پر پیش کیا جائے۔ کردار کو دستاویزی بنانا اور اُس کے تعلقات بانٹنا اُن کے اپنے اہداف کا حصہ بنائیے، اور اُنہیں یہ چننے میں مدد کرنے دیجیے کہ اُن میں کون شریک ہو۔

خاندانی کاروباروں میں ایک تیسرا نکتہ الگ سے سمجھنے کے قابل ہے۔ خاندان کی قیادت میں جانشینی اور انتظامی ٹیم میں جانشینی مختلف عمل ہیں جن کی مدتیں مختلف ہیں۔ جب یہ آپس میں ملا دیے جائیں تو خاندانی سوال حل نہ ہونے تک انتظامی جانشینی رکی رہتی ہے۔ اِنہیں الگ رکھیے، اور ہر ایک کی گورننس اُس کے اپنے فورم کے ذریعے کیجیے، جیسا کہ ہم بڑھتی ہوئی کمپنیوں کے لیے کارپوریٹ گورننس میں بیان کرتے ہیں۔

یہ کیوں کام کرتا ہے

جانشینی کی منصوبہ بندی پر William Rothwell کا کام طویل عرصے سے یہ دلیل دیتا آیا ہے کہ متبادل کے چارٹ، یعنی ہر خانے کے لیے ایک نام، جانشینی کی منصوبہ بندی کی کمزور ترین شکل ہیں، اور مؤثر پروگرام وارثوں کی فہرستیں نہیں بلکہ پورے ادارے میں صلاحیت اور تسلسل پیدا کرنے کی منظم کوششیں ہوتے ہیں۔ رخصتی کی کسوٹی اُن کمپنیوں کے لیے اِس دلیل کا ایک عملی روپ ہے جو اِتنی نئی ہیں کہ اُن کے پاس متبادل تیار نہیں۔

The Knowledge-Creating Company میں Nonaka اور Takeuchi کا ظاہری اور مضمر علم کا امتیاز بتاتا ہے کہ اکیلی دستاویز کاری کیوں کام نہیں کرتی۔ ظاہری علم لکھا جا سکتا ہے؛ مضمر علم، یعنی وہ پرکھ اور احساس کہ چیزیں واقعی کیسے چلتی ہیں، زیادہ تر مشترکہ تجربے سے منتقل ہوتا ہے۔ اِسی لیے علم کا علاج دستاویز کاری کو ایک ایسے دوسرے شخص کے ساتھ جوڑتا ہے جو موجودہ منصب دار کے ساتھ مل کر کام کرے، اور اِسی لیے اِس میں حوالگی کے ایک ہفتے کے بجائے مہینے لگتے ہیں۔

اختیار کا علاج اُسی منطق پر مبنی ہے جس پر باقی اچھی گورننس۔ جو اختیار صرف رواج سے موجود ہو وہ ضرورت پڑنے تک نظر نہیں آتا، اور اُسے تفویض نہیں کیا جا سکتا کیونکہ کسی نے اُس کی تعریف ہی نہیں کی۔ اِسے لکھ لینا وہی قدم ہے جو فیصلوں کے بہاؤ کو روکتا ہے، بس ایک کردار پر لاگو۔

ایک عملی فہرست

• اپنے اہم کرداروں کی فہرست بنائیے، ہر کردار کو تین ماہ خالی رہنے کے اثر اور متبادل کی مشکل پر پرکھ کر۔
• ہر اُس اہم کردار پر نشان لگائیے جو ایک شخص پر ٹکا ہے۔ یہی آپ کی اولین ترجیحات ہیں، اُن کا عہدہ جو بھی ہو۔
• ہر ایک پر رخصتی کی کسوٹی لاگو کیجیے: وہ علم، تعلقات اور اختیار نوٹ کیجیے جو کل رخصت ہو جائیں گے۔
• ہر کلیدی بیرونی تعلق میں ایک دوسرا چہرہ متعارف کرائیے، اگلی سہ ماہی کے اندر۔
• وہ فیصلے لکھ لیجیے جو اہم کردار پر فائز ہر شخص رواج کی بنا پر کرتا ہے، اور معمول کے فیصلے تفویض کر دیجیے۔
• جہاں علم زیادہ تر مضمر ہو وہاں خود کام پر ایک دوسرے شخص کو ساتھ لگائیے، صرف دستاویز کاری پر نہیں۔
• ہر کردار کے لیے ایک دیانت دارانہ راستہ چنیے، ابھی تیار، بعد میں تیار یا بیرونی، اور نشوونما کے منصوبوں کو اپنے افرادی قوت کے منصوبے کے ساتھ حکمتِ عملی اور بجٹ کے چکر میں شامل کیجیے۔
• منصوبے کا جائزہ سالانہ اور ہر محرک واقعے کے بعد لیجیے، اور اہم کرداروں کی صورتِ حال بورڈ کو رپورٹ کیجیے۔

خود سے پوچھیے

• اگر ہمارا سب سے اہم فرد کل سے دس ہفتوں کے لیے دستیاب نہ ہو تو سب سے پہلے کیا رکے گا؟
• ہمارے کون سے اہم بیرونی تعلقات کو ایک شخص کے جانے پر معلوم نہیں ہوگا کہ کسے فون کریں؟
• ہماری کمپنی میں کون سے فیصلے صرف ایک شخص اِس لیے کرتا ہے کہ سب جانتے ہیں کہ اُنہیں وہیں بھیجنا ہے؟
• جس شخص کو ہم نے جانشین نامزد کیا ہے، کیا وہ واقعی اگلے مہینے ذمہ داری سنبھال سکتا ہے؟
• کیا ہم نے اپنے اہم کرداروں پر فائز لوگوں سے اُن کرداروں کو قابلِ منتقلی بنانے میں مدد مانگی ہے، یا اُنہیں ایک طرف رکھ کر منصوبہ بنایا ہے؟

خلاصہ

جب ہر اہم کردار ایک شخص پر ٹکا ہو تو جانشینی کی منصوبہ بندی جانشین سے پہلے شروع ہوتی ہے۔ وہ کردار تلاش کیجیے جن کا نقصان سب سے زیادہ تکلیف دے گا، پوچھیے کہ ہر ایک میں فائز شخص کے ساتھ کون سا علم، تعلقات اور اختیار دروازے سے باہر چلے جائیں گے، اور موجودہ منصب دار کی مدد سے اُنہیں قابلِ منتقلی بنائیے۔ جانشین بعد میں نامزد کیجیے، دیانت داری سے۔ یہ وہی منطق ہے جو ٹیلنٹ مینجمنٹ بطور ایک چکر کی ہے: تسلسل کام کرنے کے طریقے میں تعمیر ہوتا ہے، کسی چارٹ میں لکھا نہیں جاتا۔