Nachfolgeplanung, wenn jede kritische Rolle an einer Person hängt

Die meisten Nachfolgepläne in wachsenden Unternehmen scheitern aus einem Grund, der nichts mit Talent zu tun hat. Sie stellen die Frage „Wer wird diese Person ersetzen?“ in Organisationen, in denen jede kritische Rolle an einem Menschen hängt und niemand dahinter steht. In dieser Lage eine Nachfolge zu benennen, erzeugt einen Namen in einem Kästchen und keinen echten Schutz. Die Arbeit, die das Risiko tatsächlich senkt, kommt zuerst: zu verringern, wie viel jeder kritischen Rolle nur in der Person lebt, die sie innehat, damit überhaupt jemand, intern oder extern, in sie hineinwachsen könnte.

Nach Nachfolge werden wir am häufigsten nach einem Schreckmoment gefragt. Eine Schlüsselperson erkrankt, kündigt oder kündigt einen Wechsel an, und das Führungsteam entdeckt binnen einer Woche, wie viel des Unternehmens über sie lief. Der Nachfolgeplan, falls es einen gibt, entpuppt sich als Tabelle, die nie jemand erprobt hat.

„Wir hatten einen Namen in einem Kästchen“

Ein Industrieunternehmen in Familienbesitz in der Ostprovinz beschäftigte seit neunzehn Jahren denselben Finanzmanager. Er hielt die Beziehungen zu den Banken des Unternehmens, wusste, wie die Abschlüsse seiner drei Gesellschaften konsolidiert wurden, und gab jede größere Zahlung frei, obwohl kein Dokument ihm diese Befugnis verlieh; alle wussten einfach, dass sie an ihn gingen.

Als er am Herzen operiert werden musste und zehn Wochen ausfiel, fand das Unternehmen heraus, was das bedeutete. Lieferantenzahlungen tröpfelten nur noch, eine Bankfazilität stand zur Verlängerung an und kam ins Stocken, weil der Firmenkundenbetreuer der Bank nie jemand anderen kennengelernt hatte, und die Wirtschaftsprüfer trafen niemanden an, der die Konsolidierung erklären konnte. Das Unternehmen hatte durchaus einen Nachfolgeplan. Er benannte den Stellvertreter als Nachfolger. Der Stellvertreter hatte die Banken nie getroffen und die Konsolidierung nie gezeigt bekommen.

Der Eigentümer sagte es ohne Umschweife, als alles wieder normal lief: „Wir hatten einen Namen in einem Kästchen. Wir hatten keinen Nachfolger.“

Der Weggeh-Test

Wenn eine Person in einer kritischen Rolle geht, gehen drei verschiedene Dinge mit ihr, und jedes braucht sein eigenes Gegenmittel. Wir nennen es den Weggeh-Test: Fragen Sie für jede kritische Rolle, was morgen mit der Person zur Tür hinausginge.

Rollen unterscheiden sich darin, welches der drei überwiegt. Das Risiko einer erfahrenen Vertriebsperson liegt vor allem in Beziehungen. Das eines langjährigen Ingenieurs vor allem im Wissen. Das einer Gründerin oder einer Finanzleitung liegt oft in der Befugnis, weil das Unternehmen nie aufgeschrieben hat, wer was freigeben darf. Zu wissen, womit Sie es zu tun haben, zeigt Ihnen, wo Sie anfangen.

Mit welchen Rollen Sie beginnen

Nicht jede Rolle braucht diese Behandlung. Beginnen Sie mit Rollen, die auf zwei Maßstäben zugleich hoch liegen: dem Schaden, wenn die Rolle drei Monate unbesetzt wäre, und der Schwierigkeit, die Person darin zu ersetzen. Schauen Sie dann auf die Abdeckung. Eine Rolle, die auf beiden hoch liegt und an einer einzigen Person hängt, ist der Ort, an dem sich Nachfolgearbeit zuerst auszahlt, und sie ist auch das, was ein Board im Blick behalten sollte, wie wir in unserem Beitrag über Kultur- und Personalkennzahlen für das Board argumentieren.

Dann wählen Sie einen Pfad

Erst wenn eine Rolle übertragbar ist, bedeutet die Benennung einer Nachfolge etwas. Wählen Sie für jede kritische Rolle einen von drei ehrlichen Pfaden: jetzt bereit (jemand könnte binnen Wochen einspringen), später bereit (jemand könnte mit einem Entwicklungsplan binnen ein bis zwei Jahren einspringen) oder extern (die realistische Antwort ist eine Einstellung, und die Rolle wurde so übertragbar gemacht, dass eine neue Person sie schnell übernehmen kann).

Und jetzt der unbequeme Teil

Beginnen Sie nicht damit, Nachfolger auszuwählen. Das ist der Schritt, den alle zuerst gehen wollen, weil er ein aufgeräumtes Diagramm ergibt, und es ist der Schritt, der am wenigsten bewirkt, wenn eine Rolle im Kopf einer Person lebt. Eine Nachfolge für eine Rolle, die sonst niemand versteht, deren Beziehungen niemand sonst hält und deren Befugnis nirgends aufgeschrieben ist, ist keine Nachfolge. Sie ist dem Wohlwollen und dem Gedächtnis der bisherigen Person ausgeliefert.

Der zweite Punkt betrifft die Rolleninhaberin oder den Rolleninhaber. Nachfolgeplanung wird oft um diese Person herum betrieben, leise, als wäre sie das Hindernis. Die Person in der Rolle ist Ihre wichtigste Verbündete. Niemand sonst weiß, was zur Tür hinausginge. Menschen wehren sich gegen Nachfolgeplanung, wenn sie sich wie die Vorbereitung auf ihren Ersatz anfühlt, und sie unterstützen sie, wenn sie, wahrheitsgemäß, als Schutz dessen gerahmt wird, was sie aufgebaut haben, und als Freiraum für größere Aufgaben. Machen Sie die Dokumentation der Rolle und das Teilen ihrer Beziehungen zu einem Teil ihrer eigenen Ziele, und lassen Sie sie mitentscheiden, wer diese Beziehungen teilt.

In Familienunternehmen gibt es einen dritten Punkt, den man gesondert betrachten sollte. Die Nachfolge in der Führung der Familie und die Nachfolge im Managementteam sind unterschiedliche Prozesse mit unterschiedlichen Zeitplänen. Werden sie vermischt, stockt die Managementnachfolge tendenziell, solange die Familienfrage offen ist. Halten Sie beide getrennt und steuern Sie jede über ein eigenes Gremium, wie wir in Corporate Governance für wachsende Unternehmen ausführen.

Warum das funktioniert

William Rothwells Arbeit zur Nachfolgeplanung vertritt seit Langem, dass Ersatzdiagramme, ein Name für jedes Kästchen, die schwächste Form der Nachfolgeplanung sind und dass wirksame Programme systematische Bemühungen sind, Fähigkeiten und Kontinuität in der ganzen Organisation aufzubauen, statt Listen von Erben. Der Weggeh-Test ist eine praktische Version dieses Arguments für Unternehmen, die zu jung sind, um eine zweite Reihe zu haben.

Die Unterscheidung von Nonaka und Takeuchi zwischen explizitem und implizitem Wissen in The Knowledge-Creating Company erklärt, warum Dokumentation allein nicht funktioniert. Explizites Wissen lässt sich aufschreiben; implizites Wissen, das Urteilsvermögen und das Gespür dafür, wie die Dinge wirklich laufen, überträgt sich hauptsächlich durch gemeinsame Erfahrung. Deshalb verbindet das Gegenmittel für Wissen die Dokumentation mit einer zweiten Person, die die Arbeit an der Seite der bisherigen Person erledigt, und deshalb dauert es Monate statt einer Übergabewoche.

Das Gegenmittel für Befugnis folgt derselben Logik wie alle gute Governance. Befugnis, die nur durch Gewohnheit existiert, bleibt unsichtbar, bis sie gebraucht wird, und sie lässt sich nicht delegieren, weil niemand sie definiert hat. Sie aufzuschreiben ist derselbe Schritt, der Entscheidungsdrift stoppt, angewandt auf eine einzelne Rolle.

Eine praktische Checkliste

• Listen Sie Ihre kritischen Rollen auf, indem Sie jede Rolle nach der Auswirkung einer dreimonatigen Vakanz und der Schwierigkeit der Wiederbesetzung bewerten.
• Markieren Sie jede kritische Rolle, die an einer Person hängt. Das sind Ihre ersten Prioritäten, unabhängig von der Hierarchieebene.
• Führen Sie für jede den Weggeh-Test durch: Halten Sie das Wissen, die Beziehungen und die Befugnis fest, die morgen gehen würden.
• Führen Sie im nächsten Quartal in jede wichtige externe Beziehung ein zweites Gesicht ein.
• Schreiben Sie die Entscheidungen auf, die jede Person in einer kritischen Rolle aus Gewohnheit trifft, und delegieren Sie die routinemäßigen.
• Binden Sie eine zweite Person direkt in die Arbeit ein, wo das Wissen überwiegend implizit ist, nicht nur in die Dokumentation.
• Wählen Sie für jede Rolle einen ehrlichen Pfad, jetzt bereit, später bereit oder extern, und nehmen Sie die Entwicklungspläne in den Strategie- und Budgetzyklus auf, neben Ihren Personalplan.
• Überprüfen Sie den Plan jährlich und nach jedem auslösenden Ereignis, und berichten Sie dem Board den Stand der kritischen Rollen.

Fragen Sie sich

• Wenn unsere kritischste Person ab morgen zehn Wochen nicht verfügbar wäre, was käme zuerst zum Stillstand?
• Welche unserer wichtigen externen Beziehungen wüssten nicht, wen sie anrufen sollen, wenn eine Person ginge?
• Welche Entscheidungen in unserem Unternehmen trifft nur eine Person, weil alle wissen, dass sie dorthin gehen?
• Könnte die Person, die wir als Nachfolge benannt haben, nächsten Monat tatsächlich einspringen?
• Haben wir die Menschen in unseren kritischen Rollen gebeten, diese Rollen übertragbar zu machen, oder haben wir um sie herum geplant?

Das Fazit

Wenn jede kritische Rolle an einer Person hängt, beginnt Nachfolgeplanung vor der Nachfolge. Finden Sie die Rollen, deren Verlust am meisten schmerzen würde, fragen Sie, welches Wissen, welche Beziehungen und welche Befugnis mit der Person in jeder davon zur Tür hinausgingen, und machen Sie diese übertragbar, mit der Hilfe der Person in der Rolle. Benennen Sie Nachfolgen danach, und ehrlich. Es ist dieselbe Logik wie bei Talentmanagement als Kreislauf: Kontinuität wird in die Art eingebaut, wie die Arbeit getan wird, nicht in ein Diagramm geschrieben.