Des indicateurs de culture pour le conseil : cessez de présenter la météo

La plupart des conseils ne sautent pas la partie consacrée aux personnes parce qu'ils jugent que les personnes ne comptent pas. Ils la sautent à cause de la façon dont les chiffres arrivent : tard dans l'ordre du jour, dans un format différent de tout le reste, sans cible, sans propriétaire et sans décision associée. Une ligne de chiffre d'affaires qui arriverait ainsi serait sautée elle aussi. La solution est rarement un DRH plus persuasif. Elle consiste à faire porter à chaque indicateur humain les quatre mêmes propriétés que possède déjà chaque indicateur financier du même dossier.

Nous avons assisté à suffisamment de réunions de conseil pour reconnaître le moment. La partie financière dure quarante minutes et chaque chiffre est passé au crible. Puis la partie humaine commence, généralement après la pause café, et la salle change de registre. Les administrateurs acquiescent, quelqu'un fait remarquer que le score d'engagement paraît sain, et le président passe aux questions diverses. Personne ne se montre dédaigneux. La section ne leur a simplement rien donné à faire.

« C'était sur la diapositive neuf »

Le président d'un groupe familial du Golfe nous a raconté le trimestre qui a changé la façon dont son conseil lit le dossier consacré aux personnes. Deux directeurs généraux régionaux ont démissionné à trois semaines d'intervalle, emportant avec eux les relations derrière une large part des contrats récurrents du groupe. À la réunion suivante, un administrateur a demandé, avec une certaine vivacité, pourquoi personne n'avait prévenu le conseil.

Quelqu'un l'avait fait. Les départs regrettés dans cette région augmentaient depuis trois trimestres, et le graphique figurait à chaque fois dans le dossier, sur la diapositive neuf de quatorze, entre un tableau d'heures de formation et une photo de la journée familiale annuelle. Il n'avait ni ligne cible, ni propriétaire, ni phrase expliquant ce que coûterait la poursuite de la tendance. La conclusion du président lui-même a été sans appel : « Nous n'avons pas manqué les données. On ne nous a jamais demandé de décider quoi que ce soit à leur sujet. »

Tout le schéma tient dans cette phrase. Les données humaines atteignent la plupart des conseils sous forme d'information, alors que les données financières les atteignent sous forme de décision.

Le test du niveau conseil

Nous utilisons un test simple avec les équipes de direction qui préparent un dossier de conseil. Un indicateur est de niveau conseil lorsqu'il possède quatre propriétés, et ce sont exactement celles qu'exigerait n'importe quel directeur financier pour une ligne de chiffre d'affaires ou de marge.

Passez votre dossier humain actuel au crible de ces quatre colonnes, et la plupart des éléments échouent sur les deux dernières. Ce n'est pas un problème de données. Ces indicateurs ont été choisis parce qu'ils étaient disponibles, pas parce que quelqu'un prévoyait d'agir en conséquence.

Propriétaire

Un indicateur détenu par une fonction n'est détenu par personne en particulier. Les départs regrettés dans l'équipe commerciale appartiennent au directeur commercial, les RH étant garantes de la façon dont ils sont mesurés. La distinction compte au niveau du conseil parce que les administrateurs posent leurs questions à des personnes, et une question sur les départs commerciaux adressée aux « RH » tombe sur le seul dirigeant qui ne peut pas y remédier. Si votre équipe de direction partage l'agenda d'entreprise, c'est l'un des premiers endroits où cela se voit.

Cible

Sans seuil, un conseil ne peut pas distinguer le bon du mauvais, et il se rabat donc sur « ça a l'air correct ». Convenir de la fourchette à l'avance est aussi une discipline pour l'équipe de direction, parce que cela oblige à discuter du niveau de rotation que l'entreprise peut réellement absorber dans un rôle critique, qui n'est presque jamais le même que partout ailleurs.

Lien avec le résultat

C'est là que les indicateurs humains perdent l'essentiel de leur poids. Un conseil raisonne en chiffre d'affaires, marge, risque et capacité. « Les départs ont augmenté » est abstrait ; « les deux personnes qui gèrent nos plus grands comptes dans la Province orientale sont parties ou risquent de partir » ne l'est pas. Traduisez chaque indicateur humain en la grandeur économique qu'il protège, même approximativement, et la conversation passe de l'intendance RH à l'exposition commerciale.

Décision

La dernière propriété est celle à laquelle les conseils réagissent le plus. Pour chaque indicateur, écrivez ce que ferait le conseil si le seuil était franchi : approuver un budget de rétention, suspendre une expansion régionale, demander un plan de succession pour un rôle nommé, commander une revue de la culture. Un indicateur auquel aucune décision possible n'est associée est du contexte, et le contexte a sa place en annexe.

Voici la part à contre-courant

Le réflexe, dès qu'un conseil commence à prendre au sérieux les données humaines, est de lui en donner davantage. Vingt indicateurs, un tableau de bord dédié, un créneau plus long à l'ordre du jour. Cela aggrave généralement les choses, parce que les dossiers financiers fonctionnent précisément parce qu'ils sont impitoyablement édités, et personne ne montre à un conseil chaque compte du grand livre.

Présentez trois à cinq indicateurs humains, pas plus, chacun réussissant le test du niveau conseil, et renvoyez tout le reste dans une annexe que les administrateurs peuvent lire s'ils le souhaitent. Placez ensuite ces quelques indicateurs au sein de la discussion stratégique plutôt que dans une section à part à la fin. Si la stratégie repose sur l'ouverture d'un nouveau marché, les chiffres de capacités et de recrutement pour ce marché ont leur place à côté de son plan de chiffre d'affaires, puisque c'est le seul endroit où ils ont un sens. C'est la même logique que dans pourquoi l'exécution de la stratégie échoue : les maillons ne tiennent que lorsqu'on les lit ensemble.

Le second point à contre-courant concerne les scores d'engagement. Un indice d'engagement unique est l'indicateur devant lequel un conseil acquiesce le plus facilement sans s'arrêter. Il évolue lentement, n'a pas de propriétaire évident, et personne ne sait quelle décision appelle une variation de deux points. Le signal culturel qui a vraiment sa place au niveau du conseil est l'écart entre la culture que vous avez déclarée et les comportements que les gens rapportent réellement, mesuré selon une cadence et rattaché à un risque nommé. Les slogans au mur décrivent exactement l'écart qu'un conseil devrait surveiller, et la culture organisationnelle tire la performance, ce qui est le meilleur argument pour la présenter comme une variable de performance.

Pourquoi cela fonctionne

Rien de tout cela ne demande à un conseil de devenir sentimental au sujet des personnes. Cela demande au dossier humain d'atteindre le niveau d'exigence que le reste du dossier atteint déjà.

Kaplan et Norton ont formulé l'argument de fond au début des années 1990 avec le tableau de bord prospectif : les mesures financières rendent compte du passé, et un conseil qui ne lit qu'elles navigue en regardant son sillage. Leur axe apprentissage et croissance a été conçu pour se tenir aux côtés de la finance, pas derrière elle. Le reporting sur le capital humain a évolué dans la même direction depuis. ISO 30414 a fixé en 2018 des lignes directrices pour le reporting interne et externe sur le capital humain, et en 2020 le régulateur américain des marchés financiers a commencé à exiger des sociétés cotées qu'elles décrivent leurs ressources en capital humain lorsqu'elles sont significatives pour l'activité. Aucun des deux ne dit à un conseil quels indicateurs utiliser. Tous deux traitent les données humaines comme un sujet de gouvernance plutôt que comme de l'intendance RH, et c'est ce basculement qui compte ici.

La même littérature contient un avertissement qu'il faut prendre au sérieux. La loi de Goodhart, dans sa forme populaire, dit qu'une mesure qui devient une cible cesse d'être une bonne mesure, et elle s'applique aux indicateurs humains avec une force particulière : liez la prime d'un manager à un score d'engagement et vous obtiendrez un meilleur score, pas une meilleure équipe. C'est pourquoi le test du niveau conseil demande une décision plutôt qu'une incitation. Le conseil utilise le chiffre pour décider ; il ne paie pas les gens pour le faire bouger. C'est aussi pourquoi ce travail relève de la gouvernance d'entreprise plutôt que de l'évaluation de performance de qui que ce soit.

Une check-list pratique

• Listez chaque indicateur humain de votre dossier actuel et notez chacun au regard des quatre propriétés. Tout ce qui obtient moins de trois passe en annexe.
• Nommez un propriétaire par indicateur, un dirigeant opérationnel chaque fois que possible, les RH restant garantes de la définition et des données.
• Convenez des seuils avec l'équipe de direction avant le début de la prochaine période, avec des fourchettes différentes pour les rôles critiques et pour tous les autres.
• Traduisez chaque indicateur en la grandeur économique qu'il protège : contrats, capacité, dates de livraison, exposition réglementaire ou coût.
• Écrivez la décision que chaque seuil déclencherait. Si vous ne pouvez pas en écrire une, vous avez trouvé un indicateur pour l'annexe.
• Déplacez les indicateurs retenus dans la partie stratégique, à côté du plan que chacun éclaire.
• Présentez l'écart entre culture déclarée et culture vécue plutôt qu'un indice d'engagement unique, et montrez-en au moins trois relevés.

Demandez-vous

• Quel indicateur humain de notre dernier dossier de conseil aurait pu donner lieu à une action du conseil, et quelle aurait été cette action ?
• Qui, nommément, répond devant le conseil si les départs regrettés doublent dans notre équipe la plus critique ?
• Si notre plus grand pari stratégique échoue faute de personnes, quel chiffre nous aurait alertés en premier, et figure-t-il aujourd'hui dans le dossier ?
• Fixons-nous les cibles humaines avant la période, ou expliquons-nous les chiffres après coup ?
• Si nous supprimions entièrement la partie consacrée aux personnes, un administrateur le remarquerait-il à la prochaine réunion ?

À retenir

Les conseils prennent au sérieux tout ce qui arrive sous une forme sur laquelle ils peuvent décider. Donnez à chaque indicateur humain un propriétaire, une cible fixée à l'avance, un lien avec le résultat qu'il protège et une décision qu'il peut déclencher ; réduisez le dossier aux quelques indicateurs qui passent le test ; et placez-les au sein de la discussion stratégique. La partie consacrée aux personnes cesse d'être un bulletin météo dès l'instant où elle commence à demander une décision au conseil.