প্রতিটি গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা যখন একজন মানুষের ওপর দাঁড়িয়ে, তখন succession পরিকল্পনা

বাড়ন্ত কোম্পানিগুলোর বেশিরভাগ succession পরিকল্পনা ব্যর্থ হয় এমন একটি কারণে, যার সঙ্গে talent-এর কোনো সম্পর্ক নেই। তারা “এই মানুষটিকে কে প্রতিস্থাপন করবেন?” প্রশ্নটি করে এমন প্রতিষ্ঠানে, যেখানে প্রতিটি গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা একজন ব্যক্তির ওপর নির্ভর করে আর তাঁর পেছনে কেউ নেই। সেই অবস্থায় উত্তরসূরির নাম দিলে পাওয়া যায় একটি ঘরে একটি নাম, সত্যিকারের কোনো সুরক্ষা নয়। যে কাজ আসলে ঝুঁকি কমায় তা আসে আগে: প্রতিটি গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকার কতটা কেবল তা ধরে থাকা মানুষের ভেতরে বাস করে তা কমিয়ে আনা, যাতে কেউ, ভেতরের বা বাইরের, আদৌ তাতে পা রাখতে পারেন।

Succession নিয়ে আমাদের সবচেয়ে বেশি জিজ্ঞেস করা হয় একটি ধাক্কার পরে। একজন মূল মানুষ অসুস্থ হয়ে পড়েন, পদত্যাগ করেন বা অন্য কোথাও যাওয়ার ঘোষণা দেন, আর নেতৃত্ব দল এক সপ্তাহের মধ্যে আবিষ্কার করে কোম্পানির কতটা চলছিল তাঁর মধ্য দিয়ে। Succession পরিকল্পনা, যদি আদৌ থাকে, দেখা যায় এমন একটি spreadsheet যা কেউ কখনো পরীক্ষা করেনি।

“আমাদের ছিল একটি ঘরে একটি নাম”

পূর্বাঞ্চলীয় প্রদেশের একটি পারিবারিক মালিকানাধীন industrial কোম্পানি উনিশ বছর ধরে একই finance manager-কে রেখেছিল। কোম্পানির ব্যাংকগুলোর সঙ্গে সম্পর্ক ছিল তাঁর হাতে, তিনটি legal entity-র হিসাব কীভাবে একত্র করা হয় তা তিনি জানতেন, আর প্রতিটি উল্লেখযোগ্য অর্থপ্রদান তিনিই অনুমোদন করতেন, যদিও কোনো নথি তাঁকে সেই কর্তৃত্ব দেয়নি; সবাই কেবল জানত যে সেগুলো তাঁর কাছে পাঠাতে হয়।

যখন তাঁর হৃদ্‌যন্ত্রের অস্ত্রোপচারের দরকার হলো আর তিনি দশ সপ্তাহ অনুপস্থিত রইলেন, কোম্পানি বুঝতে পারল এর মানে কী। সরবরাহকারীদের অর্থপ্রদান প্রায় থেমে গেল, একটি ব্যাংকিং সুবিধা নবায়নের সময় এসে আটকে রইল কারণ ব্যাংকের relationship manager আর কাউকে কখনো দেখেননি, আর auditor-রা এসে দেখলেন একত্রীকরণ ব্যাখ্যা করার মতো কেউ নেই। কোম্পানির একটি succession পরিকল্পনা ছিল ঠিকই। তাতে তাঁর deputy-কে উত্তরসূরি হিসেবে নাম দেওয়া ছিল। সেই deputy কখনো ব্যাংকগুলোর সঙ্গে দেখা করেননি, আর কখনো তাঁকে একত্রীকরণ দেখানো হয়নি।

সব স্বাভাবিক হওয়ার পর মালিক সোজাসুজি বলেছিলেন: “আমাদের ছিল একটি ঘরে একটি নাম। কোনো উত্তরসূরি ছিল না।”

Walk-Out Test

একটি গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকার মানুষ চলে গেলে তাঁর সঙ্গে তিনটি আলাদা জিনিস চলে যায়, আর প্রতিটির জন্য আলাদা প্রতিকার দরকার। আমরা একে বলি Walk-Out Test: প্রতিটি গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকার জন্য জিজ্ঞেস করুন, কাল মানুষটির সঙ্গে দরজা দিয়ে কী বেরিয়ে যাবে।

তিনটির মধ্যে কোনটি প্রধান, তা ভূমিকাভেদে আলাদা। একজন senior বিক্রয়কর্মীর ঝুঁকি মূলত সম্পর্কে। দীর্ঘদিন কাজ করা একজন engineer-এর ঝুঁকি মূলত জ্ঞানে। একজন প্রতিষ্ঠাতা বা finance প্রধানের ঝুঁকি প্রায়ই কর্তৃত্বে, কারণ কে কী অনুমোদন করতে পারেন তা কোম্পানি কখনো লিখে রাখেনি। কোনটি নিয়ে কাজ করছেন তা জানলেই বোঝা যায় কোথা থেকে শুরু করবেন।

কোন ভূমিকাগুলো দিয়ে শুরু করবেন

প্রতিটি ভূমিকার এই মনোযোগ দরকার নেই। শুরু করুন সেই ভূমিকাগুলো দিয়ে, যেগুলো দুটি মাপকাঠিতে একসঙ্গে উঁচু: ভূমিকাটি তিন মাস খালি থাকলে ক্ষতি, আর তাতে থাকা মানুষটিকে প্রতিস্থাপনের কাঠিন্য। তারপর coverage দেখুন। যে ভূমিকা দুটিতেই উঁচু আর একজন মানুষের ওপর দাঁড়িয়ে, succession-এর কাজ সবচেয়ে আগে সেখানেই ফল দেয়, আর বোর্ডেরও নজর রাখা উচিত সেখানেই, যেমনটা আমরা যুক্তি দিয়েছি বোর্ডের জন্য সংস্কৃতি ও people metrics নিয়ে আমাদের লেখায়।

তারপর একটি পথ বেছে নিন

একটি ভূমিকা হস্তান্তরযোগ্য হওয়ার পরেই কেবল উত্তরসূরির নাম দেওয়া অর্থবহ হয়। প্রতিটি গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকার জন্য তিনটি সৎ পথের একটি বেছে নিন: এখনই প্রস্তুত (কেউ কয়েক সপ্তাহের মধ্যে দায়িত্ব নিতে পারেন), পরে প্রস্তুত (একটি বিকাশ পরিকল্পনাসহ কেউ এক থেকে দুই বছরের মধ্যে দায়িত্ব নিতে পারেন), অথবা বাহ্যিক (বাস্তবসম্মত উত্তর হলো একটি নিয়োগ, আর ভূমিকাটি এতটা হস্তান্তরযোগ্য করা হয়েছে যাতে একজন নতুন মানুষ দ্রুত তা ধরে ফেলতে পারেন)।

এবার প্রচলিত মতের বিপরীত কথাটি

উত্তরসূরি বাছাই দিয়ে শুরু করবেন না। এটিই সেই ধাপ যা সবাই সবার আগে নিতে চায়, কারণ এতে একটি পরিপাটি chart তৈরি হয়, আর যখন একটি ভূমিকা একজন মানুষের মাথায় বাস করে তখন এই ধাপই সবচেয়ে কম কাজে আসে। এমন একটি ভূমিকার উত্তরসূরি, যা আর কেউ বোঝেন না, যার সম্পর্কগুলো আর কারও হাতে নেই আর যার কর্তৃত্ব কোথাও লেখা নেই, তিনি উত্তরসূরি নন। তিনি দায়িত্বপ্রাপ্ত মানুষটির সদিচ্ছা আর স্মৃতির কাছে জিম্মি।

দ্বিতীয় কথাটি দায়িত্বপ্রাপ্ত মানুষটিকে নিয়ে। Succession পরিকল্পনা প্রায়ই ভূমিকায় থাকা মানুষটিকে পাশ কাটিয়ে, চুপচাপ করা হয়, যেন তিনিই বাধা। দায়িত্বপ্রাপ্ত মানুষটিই আপনার সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ মিত্র। দরজা দিয়ে কী বেরিয়ে যাবে তা আর কেউ জানেন না। মানুষ succession পরিকল্পনার বিরোধিতা করেন যখন তা তাঁদের প্রতিস্থাপনের প্রস্তুতির মতো লাগে, আর সমর্থন করেন যখন তা উপস্থাপন করা হয়, সত্যি সত্যিই, তাঁদের গড়ে তোলা জিনিস রক্ষা করা আর তাঁদের বড় কাজের জন্য মুক্ত করা হিসেবে। ভূমিকাটি লিখে রাখা আর তার সম্পর্কগুলো ভাগ করাকে তাঁদের নিজেদের objective-এর অংশ করুন, আর কারা সেগুলো ভাগ করে নেবেন তা বাছাইয়ে তাঁদের সাহায্য নিন।

পারিবারিক ব্যবসায় আলাদা করে দেখার মতো একটি তৃতীয় কথা আছে। পরিবারের নেতৃত্বে succession আর management দলে succession দুটি আলাদা প্রক্রিয়া, যাদের সময়রেখাও আলাদা। দুটি মিশে গেলে পারিবারিক প্রশ্নটির মীমাংসা না হওয়া পর্যন্ত management-এর succession থেমে থাকার প্রবণতা দেখা দেয়। দুটিকে আলাদা রাখুন, আর প্রতিটিকে তার নিজস্ব ফোরামের মাধ্যমে পরিচালনা করুন, যেমনটা আমরা আলোচনা করেছি বাড়ন্ত কোম্পানির জন্য corporate governance লেখায়।

এটি কেন কাজ করে

Succession পরিকল্পনা নিয়ে William Rothwell-এর কাজ দীর্ঘদিন ধরে যুক্তি দিয়ে এসেছে যে replacement chart, অর্থাৎ প্রতিটি ঘরের জন্য একটি নাম, succession পরিকল্পনার সবচেয়ে দুর্বল রূপ, আর কার্যকর কর্মসূচিগুলো উত্তরাধিকারীদের তালিকা নয়, বরং পুরো প্রতিষ্ঠানজুড়ে সক্ষমতা ও ধারাবাহিকতা গড়ে তোলার পদ্ধতিগত প্রচেষ্টা। Walk-Out Test সেই যুক্তির একটি ব্যবহারিক রূপ, এমন কোম্পানির জন্য যাদের bench থাকার মতো বয়স এখনো হয়নি।

The Knowledge-Creating Company-তে Nonaka ও Takeuchi-র explicit আর tacit জ্ঞানের পার্থক্য ব্যাখ্যা করে কেন কেবল নথিবদ্ধ করা কাজ করে না। Explicit জ্ঞান লিখে রাখা যায়; tacit জ্ঞান, অর্থাৎ বিচারবোধ আর কাজ আসলে কীভাবে চলে তার অনুভূতি, হস্তান্তর হয় মূলত অভিন্ন অভিজ্ঞতার মাধ্যমে। এ কারণেই জ্ঞানের প্রতিকার নথিবদ্ধ করার সঙ্গে জুড়ে দেয় দায়িত্বপ্রাপ্ত মানুষটির পাশে কাজ করা দ্বিতীয় একজনকে, আর এ কারণেই এতে এক সপ্তাহের হস্তান্তর নয়, কয়েক মাস লাগে।

কর্তৃত্বের প্রতিকার ভালো গভর্নেন্সের বাকি অংশের একই যুক্তির ওপর দাঁড়িয়ে। যে কর্তৃত্ব কেবল প্রথা হিসেবে আছে তা দরকার না পড়া পর্যন্ত অদৃশ্য থাকে, আর তা অর্পণ করা যায় না কারণ কেউ তার সংজ্ঞা দেয়নি। এটি লিখে ফেলা সেই একই পদক্ষেপ যা decision drift থামায়, কেবল একটি ভূমিকায় প্রয়োগ করা।

একটি ব্যবহারিক checklist

• আপনার গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকাগুলোর তালিকা করুন, প্রতিটি ভূমিকাকে তিন মাস খালি থাকলে প্রভাব আর প্রতিস্থাপনের কাঠিন্যের মাপকাঠিতে মান দিয়ে।
• একজন মানুষের ওপর দাঁড়িয়ে থাকা প্রতিটি গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা চিহ্নিত করুন। পদমর্যাদা যা-ই হোক, এগুলোই আপনার প্রথম অগ্রাধিকার।
• প্রতিটিতে Walk-Out Test চালান: কাল যে জ্ঞান, সম্পর্ক আর কর্তৃত্ব চলে যাবে তা লিখে রাখুন।
• প্রতিটি মূল বাহ্যিক সম্পর্কে দ্বিতীয় একটি মুখ পরিচয় করিয়ে দিন আগামী ত্রৈমাসিকের মধ্যে।
• প্রতিটি গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকার মানুষ প্রথা অনুযায়ী যে সিদ্ধান্তগুলো নেন তা লিখে ফেলুন, আর নিয়মিত সিদ্ধান্তগুলো অর্পণ করুন।
• যেখানে জ্ঞান মূলত tacit, সেখানে কাজটিতেই দ্বিতীয় একজনকে জুটি হিসেবে যুক্ত করুন, কেবল নথিবদ্ধ করায় নয়।
• প্রতিটি ভূমিকার জন্য একটি সৎ পথ বেছে নিন, এখনই প্রস্তুত, পরে প্রস্তুত বা বাহ্যিক, আর বিকাশ পরিকল্পনাগুলো strategy ও বাজেট চক্রে রাখুন আপনার workforce পরিকল্পনার পাশাপাশি।
• পরিকল্পনাটি বছরে একবার আর প্রতিটি ট্রিগার ঘটনার পরে পর্যালোচনা করুন, আর গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকাগুলোর অবস্থা বোর্ডকে জানান।

নিজেকে জিজ্ঞেস করুন

• আমাদের সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ মানুষটি যদি কাল থেকে দশ সপ্তাহ অনুপস্থিত থাকেন, সবার আগে কী থেমে যাবে?
• একজন মানুষ চলে গেলে আমাদের কোন গুরুত্বপূর্ণ বাহ্যিক সম্পর্কগুলো জানবে না কাকে ফোন করতে হবে?
• আমাদের কোম্পানিতে কোন সিদ্ধান্তগুলো একজন মানুষ নেন কেবল এই কারণে যে সবাই জানে সেগুলো সেখানে পাঠাতে হয়?
• যাঁকে আমরা উত্তরসূরি হিসেবে নাম দিয়েছি, তিনি কি সত্যিই আগামী মাসে দায়িত্ব নিতে পারবেন?
• আমরা কি আমাদের গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকার মানুষদের সেই ভূমিকাগুলো হস্তান্তরযোগ্য করতে সাহায্য করতে বলেছি, নাকি তাঁদের পাশ কাটিয়ে পরিকল্পনা করেছি?

সারকথা

যখন প্রতিটি গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা একজন মানুষের ওপর দাঁড়িয়ে থাকে, তখন succession পরিকল্পনা শুরু হয় উত্তরসূরির আগে। খুঁজে বের করুন কোন ভূমিকাগুলো হারালে সবচেয়ে বেশি ক্ষতি হবে, জিজ্ঞেস করুন প্রতিটিতে থাকা মানুষটির সঙ্গে দরজা দিয়ে কোন জ্ঞান, সম্পর্ক আর কর্তৃত্ব বেরিয়ে যাবে, আর দায়িত্বপ্রাপ্ত মানুষটির সাহায্য নিয়ে সেগুলো হস্তান্তরযোগ্য করুন। উত্তরসূরির নাম দিন তার পরে, সততার সঙ্গে। এটি talent management-কে একটি loop হিসেবে দেখার একই যুক্তি: ধারাবাহিকতা গড়ে ওঠে কাজ কীভাবে হয় তার ভেতরে, কোনো chart-এ লিখে রাখা থেকে নয়।