ஒவ்வொரு முக்கியப் பங்கும் ஒரே நபரைச் சார்ந்திருக்கும்போது வாரிசுத் திட்டமிடல்

வளரும் நிறுவனங்களில் பெரும்பாலான வாரிசுத் திட்டங்கள் டேலன்டுடன் எந்தத் தொடர்பும் இல்லாத ஒரு காரணத்துக்காகத் தோல்வியடைகின்றன. ஒவ்வொரு முக்கியப் பங்கும் ஒரு தனிநபரைச் சார்ந்திருக்கும், அவருக்குப் பின்னால் யாரும் இல்லாத நிறுவனங்களில் அவை «இந்த நபரை யார் மாற்றுவார்?» என்ற கேள்வியைக் கேட்கின்றன. அந்தச் சூழ்நிலையில் ஒரு வாரிசைப் பெயரிடுவது ஒரு கட்டத்துக்குள் ஒரு பெயரை உருவாக்குகிறது, உண்மையான பாதுகாப்பை அல்ல. அபாயத்தை உண்மையில் குறைக்கும் வேலை முதலில் வருகிறது: ஒவ்வொரு முக்கியப் பங்கிலும் எவ்வளவு பகுதி அதை வகிக்கும் நபருக்குள் மட்டுமே வாழ்கிறது என்பதைக் குறைப்பது; அப்போதுதான் உள்ளிருந்தோ வெளியிலிருந்தோ யாராவது அதற்குள் அடியெடுத்து வைக்கவாவது முடியும்.

ஒரு பதற்றத்துக்குப் பிறகே வாரிசுத் திட்டமிடல் பற்றி எங்களிடம் அடிக்கடி கேட்கப்படுகிறது. ஒரு முக்கிய நபர் நோய்வாய்ப்படுகிறார், ராஜினாமா செய்கிறார் அல்லது வேறு இடத்துக்குச் செல்வதாக அறிவிக்கிறார்; நிறுவனத்தின் எவ்வளவு பகுதி அவர் வழியாக ஓடிக்கொண்டிருந்தது என்பதைத் தலைமைக் குழு ஒரே வாரத்தில் கண்டுபிடிக்கிறது. வாரிசுத் திட்டம், ஒன்று இருந்தால், யாரும் சோதித்துப் பார்க்காத ஒரு விரிதாளாக இருக்கிறது.

«கட்டத்துக்குள் ஒரு பெயர் இருந்தது»

கிழக்கு மாகாணத்தில் உள்ள ஒரு குடும்பத்துக்குச் சொந்தமான தொழில்துறை நிறுவனம் ஒரே நிதி மேலாளரைப் பத்தொன்பது ஆண்டுகள் வேலையில் வைத்திருந்தது. நிறுவனத்தின் வங்கிகளுடனான உறவுகளை அவர் வைத்திருந்தார், அதன் மூன்று சட்ட நிறுவனங்களின் கணக்குகள் எப்படி ஒருங்கிணைக்கப்பட்டன என்று அவருக்குத் தெரியும், குறிப்பிடத்தக்க ஒவ்வொரு பணம் செலுத்துதலையும் அவர் அனுமதித்தார்; எந்த ஆவணமும் அவருக்கு அந்த அதிகாரத்தைத் தரவில்லை என்றாலும், அவற்றை அவரிடம் அனுப்ப வேண்டும் என்று அனைவருக்கும் வெறுமனே தெரிந்திருந்தது.

அவருக்கு இதய அறுவை சிகிச்சை தேவைப்பட்டுப் பத்து வாரங்கள் விடுப்பில் இருந்தபோது, அதன் பொருள் என்ன என்று நிறுவனம் கண்டுபிடித்தது. சப்ளையர் கொடுப்பனவுகள் சொட்டுச் சொட்டாகக் குறைந்தன, ஒரு வங்கிக் கடன் வசதி புதுப்பிப்புக்கு வந்து நின்றுபோனது, ஏனெனில் வங்கியின் உறவு மேலாளர் வேறு யாரையும் சந்தித்ததே இல்லை; தணிக்கையாளர்கள் வந்தபோது ஒருங்கிணைப்பை விளக்கக்கூடியவர் யாரும் இல்லை. நிறுவனத்திடம் வாரிசுத் திட்டம் இருக்கத்தான் செய்தது. அது அவரது துணை அதிகாரியை வாரிசாகப் பெயரிட்டிருந்தது. அந்தத் துணை அதிகாரி வங்கிகளைச் சந்தித்ததே இல்லை, ஒருங்கிணைப்பு அவருக்குக் காட்டப்பட்டதே இல்லை.

நிலைமை இயல்புக்குத் திரும்பிய பிறகு உரிமையாளர் அதை வெளிப்படையாகச் சொன்னார்: «கட்டத்துக்குள் ஒரு பெயர் இருந்தது. வாரிசு இருக்கவில்லை.»

வெளிநடப்புச் சோதனை

முக்கியப் பங்கில் உள்ள ஒருவர் வெளியேறும்போது, மூன்று வெவ்வேறு விஷயங்கள் அவருடன் வெளியேறுகின்றன, ஒவ்வொன்றுக்கும் தனித் தீர்வு தேவை. அதை வெளிநடப்புச் சோதனை என்கிறோம்: ஒவ்வொரு முக்கியப் பங்குக்கும், நாளை அந்த நபருடன் கதவுக்கு வெளியே எது நடந்து செல்லும் என்று கேளுங்கள்.

மூன்றில் எது மேலோங்குகிறது என்பதில் பங்குகள் வேறுபடுகின்றன. ஒரு மூத்த விற்பனையாளரின் அபாயம் பெரும்பாலும் உறவுகள். நீண்ட காலம் பணியாற்றிய ஒரு பொறியாளரின் அபாயம் பெரும்பாலும் அறிவு. ஒரு நிறுவனர் அல்லது நிதித் தலைவரின் அபாயம் பெரும்பாலும் அதிகாரம், ஏனெனில் யார் எதை அனுமதிக்கலாம் என்று நிறுவனம் ஒருபோதும் எழுதியதில்லை. நீங்கள் எதைக் கையாள்கிறீர்கள் என்று தெரிந்தால், எங்கிருந்து தொடங்குவது என்று தெரியும்.

எந்தப் பங்குகளிலிருந்து தொடங்குவது

ஒவ்வொரு பங்குக்கும் இந்தச் சிகிச்சை தேவையில்லை. இரண்டு அளவுகோல்களிலும் சேர்ந்து அதிக மதிப்பெண் பெறும் பங்குகளிலிருந்து தொடங்குங்கள்: பங்கு மூன்று மாதங்கள் காலியாக இருந்தால் ஏற்படும் சேதம், அதில் உள்ள நபரை மாற்றுவதன் கடினம். பிறகு ஈடுகட்டலைப் பாருங்கள். இரண்டிலும் உயர்ந்து ஒரே நபரைச் சார்ந்திருக்கும் பங்கிலேயே வாரிசு வேலை முதலில் பலன் தருகிறது; இயக்குநர் குழுவுக்கான பண்பாடு மற்றும் மக்கள் அளவீடுகள் பற்றிய எங்கள் கட்டுரையில் வாதிடுவது போல, ஓர் இயக்குநர் குழு கவனிக்க வேண்டியதும் அதுவே.

பிறகு ஒரு பாதையைத் தேர்ந்தெடுங்கள்

ஒரு பங்கு மாற்றக்கூடியதான பிறகுதான் வாரிசைப் பெயரிடுவதற்கு அர்த்தம் இருக்கிறது. ஒவ்வொரு முக்கியப் பங்குக்கும் மூன்று நேர்மையான பாதைகளில் ஒன்றைத் தேர்ந்தெடுங்கள்: இப்போதே தயார் (சில வாரங்களுக்குள் ஒருவர் பொறுப்பேற்க முடியும்), பின்னர் தயார் (மேம்பாட்டுத் திட்டத்துடன் ஓரிரு ஆண்டுகளுக்குள் ஒருவர் பொறுப்பேற்க முடியும்), அல்லது வெளியிலிருந்து (யதார்த்தமான பதில் ஒரு ஆள்சேர்ப்பு, புதிய நபர் விரைவாக ஏற்கும் அளவுக்குப் பங்கு மாற்றக்கூடியதாக்கப்பட்டுள்ளது).

இதோ மாறுபட்ட பார்வை

வாரிசுகளைத் தேர்ந்தெடுப்பதிலிருந்து தொடங்காதீர்கள். அனைவரும் முதலில் எடுக்க விரும்பும் படி அதுவே, ஏனெனில் அது ஒரு நேர்த்தியான அட்டவணையை உருவாக்குகிறது; ஒரு பங்கு ஒரு நபரின் தலைக்குள் வாழும்போது மிகக் குறைவாகச் சாதிக்கும் படியும் அதுவே. வேறு யாருக்கும் புரியாத, வேறு யாரும் உறவுகளை வைத்திருக்காத, அதிகாரம் எங்கும் எழுதப்படாத ஒரு பங்குக்கான வாரிசு உண்மையில் வாரிசு அல்ல. அவர் பங்கு வகிப்பவரின் நல்லெண்ணத்துக்கும் நினைவாற்றலுக்கும் பிணைக் கைதி.

இரண்டாவது கருத்து பங்கு வகிப்பவர் பற்றியது. வாரிசுத் திட்டமிடல் பெரும்பாலும் பங்கில் உள்ள நபரைச் சுற்றி, அமைதியாக, அவர் ஒரு தடை என்பது போலக் கையாளப்படுகிறது. பங்கு வகிப்பவரே உங்கள் மிக முக்கியமான கூட்டாளி. கதவுக்கு வெளியே எது நடந்து செல்லும் என்று வேறு யாருக்கும் தெரியாது. தங்களை மாற்றுவதற்கான தயாரிப்பாக உணரப்படும்போது மக்கள் வாரிசுத் திட்டமிடலை எதிர்க்கிறார்கள்; தாங்கள் கட்டியதைப் பாதுகாப்பதாகவும் பெரிய வேலைக்குத் தங்களை விடுவிப்பதாகவும், உண்மையாகவே, அது முன்வைக்கப்படும்போது ஆதரிக்கிறார்கள். பங்கை ஆவணப்படுத்துவதையும் அதன் உறவுகளைப் பகிர்வதையும் அவர்களின் சொந்த இலக்குகளின் பகுதியாக்குங்கள், அவற்றை யார் பகிர்ந்துகொள்வது என்று தேர்ந்தெடுக்க அவர்களை உதவ விடுங்கள்.

குடும்ப வணிகங்களில் தனியாகப் பிரித்துப் பார்க்கத் தகுந்த மூன்றாவது கருத்து உண்டு. குடும்பத்தின் தலைமையில் வாரிசுரிமையும் மேலாண்மைக் குழுவில் வாரிசுரிமையும் வெவ்வேறு கால அட்டவணைகளுடன் கூடிய வெவ்வேறு செயல்முறைகள். அவை கலக்கப்படும்போது, குடும்பக் கேள்வி தீர்க்கப்படாத வரை மேலாண்மை வாரிசுரிமை நின்றுபோக முனைகிறது. அவற்றைத் தனித்தனியாக வையுங்கள், வளரும் நிறுவனங்களுக்கான கார்ப்பரேட் ஆளுகை கட்டுரையில் நாங்கள் விவாதிப்பது போல, ஒவ்வொன்றையும் அதன் சொந்த மன்றத்தின் மூலம் ஆளுங்கள்.

இது ஏன் வேலை செய்கிறது

ஒவ்வொரு கட்டத்துக்கும் ஒரு பெயர் என்ற மாற்றீட்டு அட்டவணைகள் வாரிசுத் திட்டமிடலின் மிகப் பலவீனமான வடிவம் என்றும், பயனுள்ள திட்டங்கள் வாரிசுகளின் பட்டியல்கள் அல்லாமல் நிறுவனம் முழுவதும் திறனையும் தொடர்ச்சியையும் கட்டுவதற்கான முறையான முயற்சிகள் என்றும் வாரிசுத் திட்டமிடல் பற்றிய William Rothwell இன் பணி நீண்ட காலமாக வாதிட்டு வருகிறது. மாற்று வரிசை இருக்க முடியாத அளவுக்கு இளைய நிறுவனங்களுக்கான அந்த வாதத்தின் நடைமுறை வடிவமே வெளிநடப்புச் சோதனை.

The Knowledge-Creating Company இல் Nonaka, Takeuchi ஆகியோர் முன்வைத்த வெளிப்படை அறிவுக்கும் மறைவு அறிவுக்கும் இடையிலான வேறுபாடு, ஆவணப்படுத்தல் மட்டும் ஏன் வேலை செய்யாது என்பதை விளக்குகிறது. வெளிப்படை அறிவை எழுதலாம்; மறைவு அறிவு, அதாவது விஷயங்கள் உண்மையில் எப்படி வேலை செய்கின்றன என்பதற்கான தீர்ப்பும் உணர்வும், பெரும்பாலும் பகிர்ந்த அனுபவத்தின் மூலமே கைமாறுகிறது. அதனால்தான் அறிவுக்கான தீர்வு ஆவணப்படுத்தலுடன், பங்கு வகிப்பவருடன் சேர்ந்து வேலை செய்யும் இரண்டாவது நபரையும் இணைக்கிறது; அதனால்தான் அதற்கு ஒரு ஒப்படைப்பு வாரம் அல்ல, பல மாதங்கள் ஆகின்றன.

அதிகாரத்துக்கான தீர்வு நல்ல ஆளுகையின் மற்ற பகுதிகளின் அதே தர்க்கத்திலிருந்து வருகிறது. வழக்கத்தால் மட்டுமே இருக்கும் அதிகாரம் தேவைப்படும் வரை கண்ணுக்குத் தெரிவதில்லை; யாரும் அதை வரையறுக்காததால் அதை ஒப்படைக்கவும் முடியாது. அதை எழுதுவது, முடிவுத் திசைமாற்றத்தை நிறுத்தும் அதே நகர்வு, ஒரே பங்குக்குப் பயன்படுத்தப்படுகிறது.

நடைமுறைப் பட்டியல்

• உங்கள் முக்கியப் பங்குகளைப் பட்டியலிடுங்கள், ஒவ்வொரு பங்கையும் மூன்று மாதங்கள் காலியானால் ஏற்படும் தாக்கம், மாற்றுவதன் கடினம் ஆகியவற்றில் மதிப்பிட்டு.
• ஒரே நபரைச் சார்ந்திருக்கும் ஒவ்வொரு முக்கியப் பங்கையும் குறியிடுங்கள். அவற்றின் மூத்த நிலை எதுவாக இருந்தாலும், அவையே உங்கள் முதல் முன்னுரிமைகள்.
• ஒவ்வொன்றிலும் வெளிநடப்புச் சோதனையை நடத்துங்கள்: நாளை வெளியேறும் அறிவு, உறவுகள், அதிகாரம் ஆகியவற்றைக் குறித்துக்கொள்ளுங்கள்.
• ஒவ்வொரு முக்கிய வெளி உறவுக்கும் இரண்டாவது முகத்தை அறிமுகப்படுத்துங்கள், அடுத்த காலாண்டுக்குள்.
• ஒவ்வொரு முக்கியப் பங்கு வகிப்பவரும் வழக்கத்தால் எடுக்கும் முடிவுகளை எழுதுங்கள், வழக்கமானவற்றை ஒப்படையுங்கள்.
• அறிவு பெரும்பாலும் மறைவானதாக இருக்கும் இடத்தில் வேலையிலேயே இரண்டாவது நபரை இணையாக்குங்கள், ஆவணப்படுத்தலில் மட்டுமல்ல.
• ஒவ்வொரு பங்குக்கும் ஒரு நேர்மையான பாதையைத் தேர்ந்தெடுங்கள், இப்போதே தயார், பின்னர் தயார் அல்லது வெளியிலிருந்து; மேம்பாட்டுத் திட்டங்களை உங்கள் பணியாளர் திட்டத்துடன் சேர்த்து மூலோபாய மற்றும் பட்ஜெட் சுழற்சியில் வையுங்கள்.
• ஆண்டுதோறும், ஒவ்வொரு தூண்டும் நிகழ்வுக்குப் பிறகும் திட்டத்தை மதிப்பாய்வு செய்யுங்கள், முக்கியப் பங்குகளின் நிலையை இயக்குநர் குழுவுக்கு அறிக்கையிடுங்கள்.

உங்களையே கேளுங்கள்

• எங்கள் மிக முக்கியமான நபர் நாளை முதல் பத்து வாரங்கள் கிடைக்காவிட்டால், முதலில் எது நின்றுபோகும்?
• ஒரு நபர் வெளியேறினால், எங்கள் முக்கியமான வெளி உறவுகளில் எவற்றுக்கு யாரை அழைப்பது என்று தெரியாது?
• அனைவருக்கும் அவரிடம் அனுப்ப வேண்டும் என்று தெரிந்திருப்பதால் மட்டுமே, எங்கள் நிறுவனத்தில் எந்த முடிவுகள் ஒரே நபரால் எடுக்கப்படுகின்றன?
• நாங்கள் வாரிசாகப் பெயரிட்டவரால் அடுத்த மாதம் உண்மையில் பொறுப்பேற்க முடியுமா?
• எங்கள் முக்கியப் பங்குகளில் உள்ளவர்களிடம் அந்தப் பங்குகளை மாற்றக்கூடியதாக்க உதவும்படி கேட்டோமா, அல்லது அவர்களைச் சுற்றித் திட்டமிட்டோமா?

முடிவுரை

ஒவ்வொரு முக்கியப் பங்கும் ஒரே நபரைச் சார்ந்திருக்கும்போது, வாரிசுத் திட்டமிடல் வாரிசுக்கு முன்பே தொடங்குகிறது. எந்தப் பங்குகளின் இழப்பு மிக அதிகமாகப் பாதிக்கும் என்று கண்டறியுங்கள், ஒவ்வொன்றிலும் உள்ள நபருடன் எந்த அறிவு, உறவுகள், அதிகாரம் கதவுக்கு வெளியே நடந்து செல்லும் என்று கேளுங்கள், பங்கு வகிப்பவரின் உதவியுடன் அவற்றை மாற்றக்கூடியதாக்குங்கள். பிறகு, நேர்மையாக, வாரிசுகளைப் பெயரிடுங்கள். டேலன்ட் மேனேஜ்மென்டை ஒரு சுழற்சியாகக் காணும் அதே தர்க்கம் இது: தொடர்ச்சி ஓர் அட்டவணையில் எழுதப்படுவதில்லை, வேலை செய்யப்படும் விதத்திலேயே கட்டப்படுகிறது.