हरेक महत्त्वपूर्ण भूमिका एउटै व्यक्तिमा अडेको बेलाको उत्तराधिकार योजना

बढ्दा कम्पनीहरूमा धेरैजसो उत्तराधिकार योजना ट्यालेन्टसँग कुनै सम्बन्ध नभएको कारणले असफल हुन्छन्। हरेक महत्त्वपूर्ण भूमिका एउटै व्यक्तिमा निर्भर भएका र उनीपछाडि कोही नभएका संगठनमा ती «यो व्यक्तिको ठाउँ कसले लिनेछ?» भन्ने प्रश्न सोध्छन्। त्यस्तो अवस्थामा उत्तराधिकारी तोक्दा बाकसमा एउटा नाम आउँछ, वास्तविक सुरक्षा आउँदैन। जोखिम साँच्चै घटाउने काम पहिले आउँछ: हरेक महत्त्वपूर्ण भूमिकाको कति भाग त्यो पद सम्हाल्ने व्यक्तिभित्र मात्र बस्छ त्यो घटाउनु, ताकि आन्तरिक होस् वा बाहिरी, कसैले त्यसमा पाइला टेक्नै सकोस्।

हामीलाई उत्तराधिकारबारे प्रायः कुनै डरलाग्दो घटनापछि सोधिन्छ। कोही मुख्य व्यक्ति बिरामी पर्छन्, राजीनामा दिन्छन् वा अन्यत्र जाने घोषणा गर्छन्, र नेतृत्व टोलीले एक हप्तामै कम्पनीको कति भाग उनीमार्फत चलिरहेको रहेछ भनी पत्ता लगाउँछ। उत्तराधिकार योजना, यदि छ भने, कसैले कहिल्यै परीक्षण नगरेको स्प्रेडसिट निस्कन्छ।

«हामीसँग बाकसमा एउटा नाम थियो»

पूर्वी प्रान्तको एउटा पारिवारिक स्वामित्वको औद्योगिक कम्पनीले उन्नाइस वर्षदेखि एउटै वित्त प्रबन्धक राखेको थियो। कम्पनीका बैंकहरूसँगको सम्बन्ध उनीसँग थियो, यसका तीन कानुनी निकायका खाताहरू कसरी एकीकृत हुन्छन् भन्ने उनलाई थाहा थियो, र हरेक उल्लेखनीय भुक्तानी उनले स्वीकृत गर्थे, यद्यपि कुनै कागजातले उनलाई त्यो अधिकार दिएको थिएन; सबैलाई ती उनैकहाँ पठाउनुपर्छ भन्ने थाहा मात्र थियो।

उनलाई मुटुको शल्यक्रिया चाहियो र उनी दस हप्ता अनुपस्थित रहँदा कम्पनीले त्यसको अर्थ पत्ता लगायो। आपूर्तिकर्ताका भुक्तानी झन्डै रोकिने गरी सुस्त भए, बैंकिङ सुविधाको नवीकरणको बेला आयो र अड्कियो किनभने बैंकका सम्बन्ध प्रबन्धकले अरू कसैलाई कहिल्यै भेटेका थिएनन्, र लेखापरीक्षकहरू आइपुग्दा एकीकरण बुझाउन सक्ने कोही थिएन। कम्पनीसँग उत्तराधिकार योजना थियो। त्यसले उनका उप-प्रबन्धकलाई उत्तराधिकारी तोकेको थियो। उप-प्रबन्धकले न कहिल्यै बैंकहरूलाई भेटेका थिए, न त उनलाई कहिल्यै एकीकरण देखाइएको थियो।

स्थिति सामान्यमा फर्किएपछि मालिकले यसलाई सीधै भने: «हामीसँग बाकसमा एउटा नाम थियो। उत्तराधिकारी थिएन।»

ढोकाबाहिरको कसी

महत्त्वपूर्ण भूमिकाको व्यक्ति छोडेर जाँदा उनीसँगै तीन फरक कुरा जान्छन्, र हरेकलाई आफ्नै उपचार चाहिन्छ। हामी यसलाई ढोकाबाहिरको कसी भन्छौँ: हरेक महत्त्वपूर्ण भूमिकाका लागि, भोलि त्यो व्यक्तिसँगै ढोकाबाट के बाहिर जान्छ भनी सोध्नुहोस्।

तीनमध्ये कुन हावी हुन्छ भन्ने भूमिकाअनुसार फरक पर्छ। वरिष्ठ बिक्री प्रतिनिधिको जोखिम प्रायः सम्बन्ध हो। लामो समयदेखि काम गरिरहेका इन्जिनियरको प्रायः ज्ञान। संस्थापक वा वित्त प्रमुखको प्रायः अधिकार, किनभने कसले के स्वीकृत गर्न पाउँछ भन्ने कुरा कम्पनीले कहिल्यै लेखेको हुँदैन। तपाईं कुनसँग व्यवहार गरिरहनुभएको छ भन्ने थाहा हुँदा कहाँबाट सुरु गर्ने भन्ने थाहा हुन्छ।

कुन भूमिकाबाट सुरु गर्ने

हरेक भूमिकालाई यो उपचार चाहिँदैन। दुई मापनमा सँगै उच्च अंक पाउने भूमिकाबाट सुरु गर्नुहोस्: भूमिका तीन महिना खाली रहँदाको क्षति, र त्यसमा रहेको व्यक्तिलाई प्रतिस्थापन गर्ने कठिनाइ। त्यसपछि समेटाइ हेर्नुहोस्। दुवैमा उच्च र एउटै व्यक्तिमा अडेको भूमिकामा उत्तराधिकारको कामले सबैभन्दा पहिले फल दिन्छ, र सञ्चालक समितिले निगरानी गर्नुपर्ने कुरा पनि यही हो, जसको तर्क हामी सञ्चालक समितिका लागि संस्कृति र पिपल मेट्रिक्स बारेको लेखमा गर्छौँ।

त्यसपछि बाटो छान्नुहोस्

भूमिका हस्तान्तरणयोग्य भएपछि मात्र उत्तराधिकारी तोक्नुको अर्थ हुन्छ। हरेक महत्त्वपूर्ण भूमिकाका लागि तीन इमानदार बाटोमध्ये एउटा छान्नुहोस्: अहिले तयार (कोही केही हप्ताभित्र पाइला टेक्न सक्छन्), पछि तयार (विकास योजनासहित कोही एकदेखि दुई वर्षभित्र पाइला टेक्न सक्छन्), वा बाहिरी (यथार्थपरक जवाफ भर्ना हो, र नयाँ व्यक्तिले छिटो सम्हाल्न सक्ने गरी भूमिका पर्याप्त हस्तान्तरणयोग्य बनाइएको छ)।

अब भिन्न मत

उत्तराधिकारी छानेर सुरु नगर्नुहोस्। यो सबैले पहिले चाल्न चाहने कदम हो, किनभने यसले सफा चार्ट दिन्छ, र भूमिका एउटै व्यक्तिको दिमागमा बस्दा सबैभन्दा कम उपलब्धि दिने कदम पनि यही हो। अरू कसैले नबुझेको, अरू कसैसँग सम्बन्ध नभएको र अधिकार कतै नलेखिएको भूमिकाको उत्तराधिकारी उत्तराधिकारी होइन। उनी पदाधिकारीको सद्भाव र सम्झनाको बन्धक हुन्।

दोस्रो कुरा पदाधिकारीबारे हो। उत्तराधिकार योजना प्रायः भूमिकामा रहेको व्यक्तिलाई छलेर, चुपचाप, उनी नै बाधा हुन् जस्तो गरी सम्हालिन्छ। पदाधिकारी तपाईंको सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण सहयोगी हुन्। ढोकाबाट के बाहिर जान्छ भन्ने अरू कसैलाई थाहा हुँदैन। उत्तराधिकार योजना आफ्नो प्रतिस्थापनको तयारीजस्तो लाग्दा मानिसहरू त्यसको प्रतिरोध गर्छन्, र यसलाई सत्य रूपमा, उनीहरूले बनाएको कुराको रक्षा र उनीहरूलाई ठूलो कामका लागि मुक्त गर्ने उपायका रूपमा प्रस्तुत गर्दा समर्थन गर्छन्। भूमिका अभिलेख गर्ने र त्यसका सम्बन्ध साझा गर्ने कामलाई उनकै उद्देश्यको भाग बनाउनुहोस्, र ती कोसँग साझा गर्ने भनी छान्न उनलाई सघाउन दिनुहोस्।

पारिवारिक व्यवसायमा छुट्याउन लायक तेस्रो कुरा छ। परिवारको नेतृत्वको उत्तराधिकार र व्यवस्थापन टोलीको उत्तराधिकार फरक समयरेखासहितका फरक प्रक्रिया हुन्। दुवै मिसिँदा, परिवारको प्रश्न नसुल्झिउन्जेल व्यवस्थापनको उत्तराधिकार अड्किने गर्छ। तिनलाई छुट्टै राख्नुहोस्, र हरेकलाई आफ्नै मञ्चमार्फत सञ्चालन गर्नुहोस्, जसबारे हामी बढ्दा कम्पनीहरूका लागि कर्पोरेट सुशासन मा चर्चा गर्छौँ।

यो किन काम गर्छ

उत्तराधिकार योजनाबारे William Rothwell को कामले लामो समयदेखि तर्क गर्दै आएको छ कि प्रतिस्थापन चार्ट, अर्थात् हरेक बाकसका लागि एउटा नाम, उत्तराधिकार योजनाको सबैभन्दा कमजोर रूप हो, र प्रभावकारी कार्यक्रमहरू उत्तराधिकारीहरूको सूची होइन, संगठनभरि क्षमता र निरन्तरता निर्माण गर्ने व्यवस्थित प्रयास हुन्। ढोकाबाहिरको कसी बेन्च हुन नसक्ने गरी नयाँ कम्पनीहरूका लागि त्यही तर्कको व्यावहारिक रूप हो।

Nonaka र Takeuchi ले The Knowledge-Creating Company मा गरेको स्पष्ट र मौन ज्ञानबीचको भिन्नताले अभिलेखीकरण मात्रले किन काम गर्दैन भनी बताउँछ। स्पष्ट ज्ञान लेख्न सकिन्छ; मौन ज्ञान, अर्थात् कुराहरू वास्तवमा कसरी चल्छन् भन्नेबारेको विवेक र अनुभूति, मुख्य रूपमा साझा अनुभवबाट हस्तान्तरण हुन्छ। यही कारणले ज्ञानको उपचारले अभिलेखीकरणलाई पदाधिकारीसँगै काम गर्ने दोस्रो व्यक्तिसँग जोड्छ, र यसमा हस्तान्तरणको एक हप्ता होइन, महिनौँ लाग्छ।

अधिकारको उपचार राम्रो सुशासनका बाँकी भागकै तर्कमा आधारित छ। चलनले मात्र अस्तित्वमा रहेको अधिकार नचाहिउन्जेल अदृश्य हुन्छ, र कसैले परिभाषित नगरेकाले त्यसलाई प्रत्यायोजन गर्न सकिँदैन। त्यसलाई लेख्नु भनेको निर्णय बहाव रोक्ने उही कदम हो, एउटै भूमिकामा लागू गरिएको।

एक व्यावहारिक सूची

• आफ्ना महत्त्वपूर्ण भूमिकाहरू सूचीबद्ध गर्नुहोस्, हरेक भूमिकालाई तीन महिना खाली रहँदाको प्रभाव र प्रतिस्थापनको कठिनाइमा मूल्यांकन गरेर।
• एक व्यक्तिमा अडेको हरेक महत्त्वपूर्ण भूमिकामा चिन्ह लगाउनुहोस्। वरिष्ठता जे भए पनि ती तपाईंका पहिला प्राथमिकता हुन्।
• हरेकमा ढोकाबाहिरको कसी चलाउनुहोस्: भोलि बाहिर जाने ज्ञान, सम्बन्ध र अधिकार टिप्नुहोस्।
• हरेक मुख्य बाहिरी सम्बन्धमा दोस्रो अनुहार परिचित गराउनुहोस्, अर्को त्रैमासिकभित्र।
• हरेक महत्त्वपूर्ण भूमिकाधारीले चलनका भरमा गर्ने निर्णयहरू लेख्नुहोस्, र नियमित निर्णयहरू प्रत्यायोजन गर्नुहोस्।
• ज्ञान प्रायः मौन भएको ठाउँमा कामकै लागि दोस्रो व्यक्तिलाई जोडी बनाउनुहोस्, अभिलेखीकरणमा मात्र होइन।
• हरेक भूमिकाका लागि इमानदार बाटो छान्नुहोस्, अहिले तयार, पछि तयार वा बाहिरी, र विकास योजनाहरूलाई आफ्नो कार्यबल योजनासँगै रणनीति र बजेट चक्रमा राख्नुहोस्।
• वार्षिक रूपमा र हरेक ट्रिगर घटनापछि योजनाको समीक्षा गर्नुहोस्, र महत्त्वपूर्ण भूमिकाहरूको अवस्था सञ्चालक समितिलाई रिपोर्ट गर्नुहोस्।

आफैँलाई सोध्नुहोस्

• हाम्रो सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण व्यक्ति भोलिदेखि दस हप्ता उपलब्ध भएनन् भने, सबैभन्दा पहिले के रोकिन्छ?
• एक जना गए भने हाम्रा कुन महत्त्वपूर्ण बाहिरी सम्बन्धहरूलाई कसलाई फोन गर्ने भन्ने थाहा हुँदैन?
• हाम्रो कम्पनीमा कुन निर्णयहरू एक जनाले मात्र गर्छन्, केवल सबैलाई ती उनैकहाँ पठाउनुपर्छ भन्ने थाहा भएकाले?
• हामीले उत्तराधिकारी तोकेको व्यक्तिले साँच्चै अर्को महिना जिम्मा लिन सक्छन्?
• के हामीले महत्त्वपूर्ण भूमिकामा रहेका मानिसहरूलाई ती भूमिका हस्तान्तरणयोग्य बनाउन सघाउन भनेका छौँ, कि उनीहरूलाई छलेर योजना बनाएका छौँ?

निचोड

हरेक महत्त्वपूर्ण भूमिका एउटै व्यक्तिमा अडेको छ भने, उत्तराधिकार योजना उत्तराधिकारीभन्दा पहिले सुरु हुन्छ। गुमाउँदा सबैभन्दा बढी चोट पुर्‍याउने भूमिकाहरू पत्ता लगाउनुहोस्, हरेकमा रहेको व्यक्तिसँगै कुन ज्ञान, सम्बन्ध र अधिकार ढोकाबाट बाहिर जान्छ भनी सोध्नुहोस्, र पदाधिकारीकै सहयोगमा ती हस्तान्तरणयोग्य बनाउनुहोस्। उत्तराधिकारी पछि, इमानदारीपूर्वक तोक्नुहोस्। यो लुपका रूपमा ट्यालेन्ट म्यानेजमेन्टकै तर्क हो: निरन्तरता चार्टमा लेखिँदैन, काम गर्ने तरिकाभित्रै निर्माण हुन्छ।