すべての重要ポストが一人に依存しているときの後継者計画

成長企業の後継者計画の多くは、人材とは関係のない理由で失敗します。重要な役割がすべて一人に依存し、その後ろに誰もいない組織で、「誰がこの人の後を継ぐのか」と問うのです。そうした状況で後継者を指名しても、箱の中に名前が一つ入るだけで、本当の備えにはなりません。実際にリスクを下げる仕事が先に来ます。重要な役割のそれぞれについて、担い手の中にしかない部分を減らし、社内であれ社外であれ、誰かがそもそもその役割に就けるようにすることです。

後継について私たちが最もよく尋ねられるのは、ひやりとする出来事の後です。キーパーソンが病に倒れる、辞める、異動を告げる。そしてリーダーシップチームは1週間のうちに、会社のどれほどがその人を経由していたかを知ります。後継者計画があったとしても、それは誰も試したことのない表計算だったと判明するのです。

「箱の中に名前はあった」

東部州の同族経営の産業企業は、19年間同じ財務マネージャーを雇っていました。彼は会社の取引銀行との関係を握り、3つの法人の会計がどう連結されているかを知り、重要な支払いをすべて承認していました。その権限を与える文書は何もなく、ただ誰もが彼に回すものだと知っていたのです。

彼が心臓手術を受けて10週間不在になったとき、会社はそれが何を意味するかを知りました。仕入先への支払いは滞り、更新期限を迎えた銀行融資枠は、銀行の担当者が他の誰とも会ったことがなかったために止まり、監査人がやって来ると、連結を説明できる人が誰もいませんでした。会社には後継者計画がありました。後継者として彼の次席が指名されていました。その次席は銀行と会ったことがなく、連結を見せられたこともありませんでした。

事態が落ち着いたあと、オーナーは率直にこう言いました。「箱の中に名前はあった。後継者はいなかった。」

ウォークアウト・テスト

重要な役割にある人が去るとき、3つの異なるものが一緒に去り、それぞれに固有の対策が必要です。私たちはこれをウォークアウト・テストと呼んでいます。重要な役割ごとに、明日その人とともにドアから出ていくものは何かを問うのです。

3つのうちどれが支配的かは、役割によって異なります。シニアの営業担当のリスクは主に関係です。長年勤めるエンジニアのリスクは主に知識です。創業者や財務責任者のリスクは権限であることが多い。会社が誰が何を承認してよいかを一度も書き出していないからです。どれを相手にしているかがわかれば、どこから始めればよいかがわかります。

どの役割から始めるか

すべての役割にこの対応が必要なわけではありません。2つの尺度で共に高い役割から始めてください。3か月空席になった場合の打撃と、その人を置き換える難しさです。次にカバー状況を見ます。両方が高く、しかも一人に依存している役割こそ、後継の取り組みが最初に報われる場所であり、取締役会のための文化・人材指標の記事で論じるように、取締役会が注視すべきものでもあります。

それから道筋を選ぶ

役割が引き継げるものになって初めて、後継者の指名に意味が生まれます。重要な役割ごとに、3つの正直な道筋から一つを選んでください。すぐに就任可能（誰かが数週間以内に就ける）、将来就任可能（育成計画があれば1〜2年以内に誰かが就ける）、外部（現実的な答えは採用であり、新しい人が素早く引き受けられる程度に役割が引き継げるものになっている）。

ここが常識に反する部分

後継者選びから始めないでください。 誰もが最初に踏みたがるステップです。整った図ができるからです。そして役割が一人の頭の中にあるときには、最も成果の少ないステップでもあります。誰も理解していない役割、他の誰も関係を持たず、権限もどこにも書かれていない役割の後継者は、後継者ではありません。現職者の善意と記憶の人質です。

2つ目の点は、現職者についてです。後継者計画はしばしば、役割にある本人を避けるように、あたかも本人が障害であるかのように、ひそかに進められます。現職者こそ、最も重要な味方です。 何がドアから出ていくかを知っているのは本人だけです。人は、後継者計画が自分の後任の準備のように感じられると抵抗し、それが自分の築いたものを守り、より大きな仕事へと解放するものとして、偽りなく位置づけられると支持します。役割の文書化と関係の共有を本人の目標の一部にし、誰と共有するかを選ぶ手助けを本人にしてもらいましょう。

同族企業には、分けて考える価値のある3つ目の点があります。一族のリーダーシップの承継と経営チームの後継は、異なるタイムラインを持つ異なるプロセスです。両者が混ざると、一族の問題が解決しないあいだ、経営の後継は停滞しがちです。両者を分け、それぞれを独自の場で統治してください。成長企業のためのコーポレートガバナンスで論じているとおりです。

なぜこれが効くのか

William Rothwell の後継者計画に関する研究は長年、各ボックスに名前を入れる後任者一覧表は後継者計画の最も弱い形であり、効果的なプログラムとは、後継者のリストではなく、組織全体で能力と継続性を築く体系的な取り組みだと論じてきました。ウォークアウト・テストは、控えの人材を持つにはまだ若すぎる会社のための、その議論の実務版です。

The Knowledge-Creating Company における野中郁次郎と竹内弘高の形式知と暗黙知の区別は、文書化だけではうまくいかない理由を説明しています。形式知は書き出せますが、暗黙知、つまり判断力や物事が実際にどう動くかの感覚は、主に共有された経験を通じて伝わります。だからこそ知識への対策は、文書化と、現職者の傍らで仕事をする2人目とを組み合わせるのであり、引き継ぎの1週間ではなく数か月かかるのです。

権限への対策は、優れたガバナンスの他の部分と同じ論理に基づいています。慣習によってのみ存在する権限は、必要になるまで見えず、誰も定義していないために委譲することもできません。それを書き出すことは、意思決定のドリフトを止めるのと同じ動きを、一つの役割に適用することです。

実務チェックリスト

• 重要な役割を列挙する。 各役割を、3か月空席になった場合の影響と置き換えの難しさで評価して。
• 一人に依存しているすべての重要な役割に印をつける。 職位の高低にかかわらず、それが最優先です。
• それぞれにウォークアウト・テストを実施する。 明日去ってしまう知識、関係、権限を書き留める。
• すべての主要な外部関係に2人目の顔を紹介する。 次の四半期以内に。
• 重要な役割の担い手が慣習によって下している意思決定を書き出し、定型的なものを委譲する。
• 知識の大半が暗黙知である場合は、仕事そのものに2人目を組ませる。 文書化だけで済ませない。
• 役割ごとに正直な道筋を選ぶ。 すぐに就任可能、将来就任可能、外部のいずれかを選び、育成計画を要員計画とあわせて戦略・予算サイクルに組み込む。
• 計画を毎年、そしてきっかけとなる出来事のたびに見直し、重要な役割の状況を取締役会に報告する。

自問してみてください

• 最も重要な人が明日から10週間不在になったら、最初に止まるのは何でしょうか。
• 私たちの重要な外部関係のうち、一人が去ったら誰に電話すればよいかわからなくなるのはどれでしょうか。
• 社内の意思決定のうち、誰もがそこへ回すものだと知っているという理由だけで、一人が下しているものはどれでしょうか。
• 後継者として指名した人は、来月実際にその役割に就けるでしょうか。
• 重要な役割にある人たちに、その役割を引き継げるものにする手助けを頼んだでしょうか。それとも、彼らを避けて計画したでしょうか。

要点

すべての重要な役割が一人に依存しているとき、後継者計画は後継者より前に始まります。失ったときに最も痛手となる役割を見つけ、それぞれについて、どんな知識、関係、権限がその人とともにドアから出ていくかを問い、現職者の助けを借りてそれを引き継げるものにしてください。後継者の指名はその後で、正直に行います。これはループとしてのタレントマネジメントと同じ論理です。継続性は図に書き込まれるのではなく、仕事の進め方の中に組み込まれるのです。