当每个关键角色都系于一人时的继任规划

成长中的公司里，大多数继任计划失败的原因与人才无关。它们在每个关键角色都依赖一个人、而其身后空无一人的组织里，去问「谁来接替这个人？」。在这种情况下指定一位继任者，产出的只是方框里的一个名字，没有任何真正的保护。真正能降低风险的工作要先做：减少每个关键角色中只存在于任职者本人身上的部分，好让有人，无论内部还是外部，能够接得住它。

我们最常在一场虚惊之后被问到继任问题。一位关键人物生病、辞职或宣布调动，领导团队在一周之内发现公司有多少事务一直在经由他运转。继任计划如果有的话，原来只是一张从未被检验过的电子表格。

「我们有的只是方框里的一个名字」

东部省一家家族所有的工业公司十九年来一直是同一位财务经理。他掌握着公司与各家银行的关系，知道公司三家法律实体的账目如何合并，并审批每一笔大额付款，尽管没有任何文件赋予他这项权限；大家只是都知道要把付款送到他那里。

当他需要做心脏手术、离开十周时，公司才明白这意味着什么。供应商付款慢得几乎停滞，一项银行授信到期续期时卡住了，因为银行的客户经理从未见过其他任何人，审计师到来时发现没有人能解释合并报表。公司确实有一份继任计划。它把他的副手列为继任者。那位副手从未见过那些银行，也从未有人向他展示过合并报表。

事情恢复正常后，老板说得很直白：「我们有的只是方框里的一个名字。我们并没有继任者。」

走出门测试

当一个身处关键角色的人离开时，有三样不同的东西随他一起离开，每一样都需要各自的补救办法。我们称之为走出门测试：对每个关键角色，问一问如果这个人明天离开，什么会随他一起走出门。

不同角色中哪一样占主导各不相同。资深销售人员的风险主要在关系。资深工程师的风险主要在知识。创始人或财务负责人的风险往往在权限，因为公司从未写下谁可以批准什么。知道你面对的是哪一种，就知道从哪里入手。

从哪些角色开始

并非每个角色都需要这样处理。从同时在两项衡量上得分都高的角色开始：该角色空缺三个月会造成的损害，以及替换任职者的难度。然后看覆盖情况。一个在两项上都得分高、又系于一人的角色，就是继任工作最先见效的地方，也是董事会应当关注的地方，正如我们在关于面向董事会的文化与人员指标的文章中所主张的。

然后选择一条路径

只有当一个角色变得可交接之后，指定继任者才有意义。为每个关键角色选择三条诚实路径之一：现在就绪（有人能在几周内接手）、稍后就绪（有人能借助发展计划在一到两年内接手），或外部（现实的答案是外部招聘，而这个角色已经变得足够可交接，让新人能迅速接手）。

这里有个反直觉之处

不要从挑选继任者开始。 这是每个人都想先迈出的一步，因为它能产出一张整齐的图表；而当一个角色活在某一个人的脑子里时，它也是收效最小的一步。一个角色若无人理解，其关系无人掌握，其权限也无处成文，那么为它指定的继任者并不是继任者。他只是任职者善意与记忆的人质。

第二点关于任职者。继任规划常常绕开角色中的那个人、悄悄进行，仿佛他是障碍。任职者是你最重要的盟友。 没有其他人知道什么会走出门。当继任规划让人感觉像是在为替换自己做准备时，人们会抵制它；而当它被如实地表述为保护他们所建立的一切、并让他们腾出手去做更大的事时，他们会支持它。把记录这个角色、分享其关系纳入他们自己的目标，并让他们参与选择由谁来分担。

在家族企业里，还有第三点值得单独拿出来谈。家族领导层的继任与管理团队的继任是两个不同的过程，时间线也不同。一旦把二者混在一起，管理层继任往往会在家族问题悬而未决时陷入停滞。把它们区分开来，并让各自通过自己的议事机构来治理，正如我们在成长型公司的公司治理中所讨论的。

它为何有效

William Rothwell 关于继任规划的研究长期以来一直认为，替换图，也就是为每个方框填一个名字，是最薄弱的继任规划形式；有效的方案是在整个组织中建立能力与连续性的系统性努力，而不是一份继承人名单。走出门测试是这一论点的实用版本，适用于那些年轻到还没有后备梯队的公司。

Nonaka 与 Takeuchi 在 The Knowledge-Creating Company 中对显性知识与隐性知识的区分，解释了为什么仅靠文档行不通。显性知识可以写下来；隐性知识，也就是对事情实际如何运作的判断与感觉，主要通过共同的经历来传递。这就是为什么针对知识的补救办法要把文档与第二个人在任职者身边一起工作结合起来，也是为什么它需要几个月而不是一周的交接。

针对权限的补救办法，与良好治理的其余部分遵循同样的逻辑。只凭惯例存在的权限，在被需要之前是看不见的，而且因为没有人界定过它，它也无法被授权。把它写下来，与阻止决策漂移是同一个动作，只是应用在单个角色上。

一份实用清单

• 列出你的关键角色，按空缺三个月的影响和替换难度为每个角色打分。
• 标出每一个系于一人的关键角色。 无论其级别高低，它们都是你的首要优先事项。
• 对每一个角色做走出门测试：记下明天会随之离开的知识、关系和权限。
• 为每一段关键的外部关系引入第二张面孔，在下个季度内完成。
• 写下每位关键角色任职者出于惯例所做的决定，并把例行的那些授权出去。
• 在知识主要是隐性知识的地方，安排第二个人在实际工作中结对，而不只是在文档上。
• 为每个角色选择一条诚实的路径，现在就绪、稍后就绪或外部，并把发展计划与你的人力规划一起纳入战略与预算周期。
• 每年以及每次触发事件之后审视计划，并向董事会汇报关键角色的状态。

问问自己

• 如果我们最关键的那个人从明天起十周无法到岗，什么会最先停下来？
• 如果一个人离开，我们哪些重要的外部关系会不知道该给谁打电话？
• 我们公司里哪些决定只由一个人做出，仅仅因为大家都知道要把它们送到那里？
• 我们指定为继任者的那个人，下个月真的能接手吗？
• 我们是请关键角色上的人帮助让这些角色变得可交接，还是绕开他们做了规划？

要点

当每个关键角色都系于一人时，继任规划要从继任者之前开始。找出那些失去后伤害最大的角色，问一问每个角色中的那个人离开时，有哪些知识、关系和权限会随他走出门，并在任职者的帮助下让这些变得可交接。之后再诚实地指定继任者。这与把人才管理视为一个循环是同一个逻辑：连续性内建于工作的方式之中，而不是写在一张图上。