Succession Planning जब हर अहम भूमिका एक ही व्यक्ति पर टिकी हो

बढ़ती कंपनियों में ज़्यादातर succession plans ऐसे कारण से विफल होते हैं जिसका talent से कोई लेना-देना नहीं। वे यह सवाल पूछते हैं कि “इस व्यक्ति की जगह कौन लेगा?” ऐसे संगठनों में जहाँ हर अहम भूमिका एक व्यक्ति पर निर्भर है और उसके पीछे कोई नहीं। उस स्थिति में उत्तराधिकारी नामित करने से एक डिब्बे में एक नाम मिलता है और कोई असली सुरक्षा नहीं। जो काम सचमुच risk घटाता है वह पहले आता है: यह कम करना कि हर अहम भूमिका का कितना हिस्सा केवल उस व्यक्ति के भीतर रहता है जो उसे निभाता है, ताकि कोई, भीतरी या बाहरी, उसमें क़दम रख भी सके।

हमसे succession के बारे में सबसे ज़्यादा किसी झटके के बाद पूछा जाता है। कोई अहम व्यक्ति बीमार पड़ता है, इस्तीफ़ा देता है या जाने की घोषणा करता है, और leadership team एक हफ़्ते में पता लगाती है कि कंपनी का कितना हिस्सा उससे होकर चल रहा था। Succession plan, अगर है भी, तो एक ऐसी spreadsheet निकलता है जिसे किसी ने परखा नहीं।

“हमारे पास एक डिब्बे में एक नाम था”

Eastern Province की एक परिवार-स्वामित्व वाली industrial कंपनी में उन्नीस साल से एक ही finance manager था। वह कंपनी के banks के साथ रिश्ते संभालता था, जानता था कि उसकी तीन legal संस्थाओं के खाते कैसे consolidate होते हैं, और हर बड़े भुगतान को मंज़ूरी देता था, हालाँकि किसी दस्तावेज़ ने उसे यह अधिकार नहीं दिया था; बस सबको पता था कि उन्हें उसी के पास भेजना है।

जब उसे heart surgery करानी पड़ी और वह दस हफ़्ते दूर रहा, तो कंपनी को पता चला कि इसका क्या मतलब है। Suppliers के भुगतान रेंगने लगे, एक banking facility नवीनीकरण के लिए आई और अटक गई क्योंकि bank के relationship manager ने कभी किसी और से मुलाक़ात नहीं की थी, और auditors आए तो पाया कि consolidation समझाने वाला कोई नहीं। कंपनी के पास succession plan था। उसमें उसके deputy को उत्तराधिकारी नामित किया गया था। Deputy कभी banks से नहीं मिला था और उसे कभी consolidation नहीं दिखाया गया था।

सब सामान्य होने के बाद मालिक ने इसे साफ़ शब्दों में कहा: “हमारे पास एक डिब्बे में एक नाम था। हमारे पास उत्तराधिकारी नहीं था।”

Walk-Out Test

जब किसी अहम भूमिका वाला व्यक्ति जाता है, तो उसके साथ तीन अलग-अलग चीज़ें जाती हैं, और हर एक को अपना उपाय चाहिए। हम इसे Walk-Out Test कहते हैं: हर अहम भूमिका के लिए पूछिए कि कल उस व्यक्ति के साथ दरवाज़े से बाहर क्या चला जाएगा।

भूमिकाएँ इसमें अलग होती हैं कि तीनों में से कौन हावी है। किसी वरिष्ठ salesperson का risk ज़्यादातर रिश्तों का है। किसी लंबे समय से काम कर रहे engineer का ज़्यादातर ज्ञान का। किसी founder या finance head का अक्सर अधिकार का, क्योंकि कंपनी ने कभी लिखा ही नहीं कि कौन क्या मंज़ूर कर सकता है। यह जानना कि आप किससे निपट रहे हैं, बताता है कि कहाँ से शुरू करें।

किन भूमिकाओं से शुरू करें

हर भूमिका को इस उपचार की ज़रूरत नहीं। उन भूमिकाओं से शुरू कीजिए जो दो मापदंडों पर एक साथ ऊँची हैं: भूमिका के तीन महीने ख़ाली रहने पर नुक़सान, और उस पर बैठे व्यक्ति को बदलने की कठिनाई। फिर कवरेज देखिए। जो भूमिका दोनों पर ऊँची है और एक ही व्यक्ति पर टिकी है, वहीं succession का काम सबसे पहले फ़ायदा देता है, और यही वह भी है जिस पर board को नज़र रखनी चाहिए, जैसा हम board के लिए संस्कृति और people metrics वाले लेख में तर्क देते हैं।

फिर एक रास्ता चुनिए

भूमिका हस्तांतरणीय होने के बाद ही उत्तराधिकारी नामित करने का कोई मतलब होता है। हर अहम भूमिका के लिए तीन ईमानदार रास्तों में से एक चुनिए: अभी तैयार (कोई हफ़्तों के भीतर क़दम रख सकता है), बाद में तैयार (कोई विकास योजना के साथ एक से दो साल में क़दम रख सकता है), या बाहरी (यथार्थवादी जवाब एक hire है, और भूमिका को इतना हस्तांतरणीय बना दिया गया है कि नया व्यक्ति उसे जल्दी सँभाल सके)।

और यह रही उलटी बात

उत्तराधिकारी चुनने से शुरुआत मत कीजिए। यह वह क़दम है जिसे हर कोई सबसे पहले उठाना चाहता है, क्योंकि इससे एक साफ़-सुथरा chart बनता है, और यही वह क़दम है जो सबसे कम हासिल करता है जब भूमिका एक व्यक्ति के दिमाग़ में रहती है। ऐसी भूमिका का उत्तराधिकारी, जिसे कोई और नहीं समझता, जिसके रिश्ते कोई और नहीं रखता और जिसका अधिकार कहीं लिखा नहीं, उत्तराधिकारी नहीं है। वह पदधारी की सद्भावना और स्मृति का बंधक है।

दूसरी बात पदधारी के बारे में है। Succession planning को अक्सर भूमिका वाले व्यक्ति के इर्द-गिर्द चुपचाप संभाला जाता है, मानो वही बाधा हो। पदधारी आपका सबसे अहम साथी है। कोई और नहीं जानता कि दरवाज़े से बाहर क्या चला जाएगा। लोग succession planning का विरोध तब करते हैं जब यह उनकी जगह लेने की तैयारी जैसा लगे, और समर्थन तब करते हैं जब इसे, सच्चाई से, उनके बनाए को सुरक्षित रखने और उन्हें बड़े काम के लिए मुक्त करने के रूप में रखा जाए। भूमिका को दर्ज करना और उसके रिश्ते साझा करना उनके अपने objectives का हिस्सा बनाइए, और उन्हें यह चुनने में मदद करने दीजिए कि उन्हें कौन साझा करेगा।

परिवार के businesses में एक तीसरी बात अलग रखने लायक़ है। परिवार के नेतृत्व का उत्तराधिकार और management team का उत्तराधिकार अलग-अलग समय-सीमाओं वाली अलग प्रक्रियाएँ हैं। जब उन्हें मिला दिया जाता है, तो परिवार का सवाल अनसुलझा रहने तक management का उत्तराधिकार अटका रहता है। उन्हें अलग रखिए, और हर एक को उसके अपने मंच से शासित कीजिए, जैसा हम बढ़ती कंपनियों के लिए corporate governance में चर्चा करते हैं।

यह क्यों काम करता है

Succession planning पर William Rothwell का काम लंबे समय से तर्क देता आया है कि replacement charts, यानी हर डिब्बे के लिए एक नाम, succession planning का सबसे कमज़ोर रूप हैं, और प्रभावी कार्यक्रम वारिसों की सूचियों के बजाय पूरे संगठन में क्षमता और निरंतरता बनाने के व्यवस्थित प्रयास हैं। Walk-Out Test उन कंपनियों के लिए इसी तर्क का व्यावहारिक रूप है जो bench बनाने के लिहाज़ से अभी बहुत नई हैं।

The Knowledge-Creating Company में Nonaka और Takeuchi का स्पष्ट और अंतर्निहित (tacit) ज्ञान के बीच का अंतर बताता है कि अकेले दस्तावेज़ीकरण क्यों काम नहीं करता। स्पष्ट ज्ञान लिखा जा सकता है; अंतर्निहित ज्ञान, यानी चीज़ें असल में कैसे चलती हैं इसकी परख और समझ, मुख्य रूप से साझा अनुभव से हस्तांतरित होता है। इसीलिए ज्ञान का उपाय दस्तावेज़ीकरण को पदधारी के साथ काम करने वाले एक दूसरे व्यक्ति से जोड़ता है, और इसीलिए इसमें हस्तांतरण के एक हफ़्ते के बजाय महीने लगते हैं।

अधिकार का उपाय उसी तर्क पर टिका है जिस पर बाक़ी अच्छी governance। जो अधिकार केवल रिवाज़ से मौजूद है वह ज़रूरत पड़ने तक अदृश्य रहता है, और उसे सौंपा नहीं जा सकता क्योंकि किसी ने उसे परिभाषित नहीं किया। उसे लिख डालना वही क़दम है जो decision drift को रोकता है, बस एक भूमिका पर लागू।

एक व्यावहारिक checklist

• अपनी अहम भूमिकाएँ सूचीबद्ध कीजिए, हर भूमिका को तीन महीने ख़ाली रहने के असर और बदलने की कठिनाई पर आँककर।
• हर उस अहम भूमिका को चिह्नित कीजिए जो एक व्यक्ति पर टिकी है। वे आपकी पहली प्राथमिकताएँ हैं, उनकी वरिष्ठता चाहे जो हो।
• हर एक पर Walk-Out Test चलाइए: वह ज्ञान, रिश्ते और अधिकार दर्ज कीजिए जो कल चले जाएँगे।
• अगली तिमाही के भीतर हर अहम बाहरी रिश्ते में एक दूसरा चेहरा लाइए।
• हर अहम भूमिका धारक जो फ़ैसले रिवाज़ से लेता है, उन्हें लिख डालिए, और रोज़मर्रा वाले सौंप दीजिए।
• जहाँ ज्ञान ज़्यादातर अंतर्निहित है, वहाँ काम पर एक दूसरे व्यक्ति को साथ लगाइए, केवल दस्तावेज़ीकरण पर नहीं।
• हर भूमिका के लिए एक ईमानदार रास्ता चुनिए, अभी तैयार, बाद में तैयार या बाहरी, और विकास योजनाओं को अपने workforce plan के साथ strategy और budget चक्र में डालिए।
• Plan की समीक्षा साल में एक बार और हर ट्रिगर घटना के बाद कीजिए, और अहम भूमिकाओं की स्थिति board को रिपोर्ट कीजिए।

ख़ुद से पूछिए

• अगर हमारा सबसे अहम व्यक्ति कल से दस हफ़्ते के लिए उपलब्ध न हो, तो सबसे पहले क्या रुकेगा?
• अगर एक व्यक्ति चला जाए, तो हमारे कौन से अहम बाहरी रिश्ते नहीं जानेंगे कि किसे फ़ोन करें?
• हमारी कंपनी में कौन से फ़ैसले एक ही व्यक्ति सिर्फ़ इसलिए लेता है कि सबको पता है उन्हें वहीं भेजना है?
• क्या जिस व्यक्ति को हमने उत्तराधिकारी नामित किया है, वह सचमुच अगले महीने क़दम रख सकता है?
• क्या हमने अपनी अहम भूमिकाओं वाले लोगों से उन भूमिकाओं को हस्तांतरणीय बनाने में मदद माँगी है, या उनके इर्द-गिर्द plan किया है?

निष्कर्ष

जब हर अहम भूमिका एक ही व्यक्ति पर टिकी हो, तो succession planning उत्तराधिकारी से पहले शुरू होती है। उन भूमिकाओं को ढूँढ़िए जिनका खोना सबसे ज़्यादा चोट पहुँचाएगा, पूछिए कि हर एक में बैठे व्यक्ति के साथ कौन सा ज्ञान, रिश्ते और अधिकार दरवाज़े से बाहर चले जाएँगे, और पदधारी की मदद से उन्हें हस्तांतरणीय बनाइए। उत्तराधिकारी उसके बाद नामित कीजिए, ईमानदारी से। यह वही तर्क है जो talent management एक loop है में है: निरंतरता काम करने के तरीक़े में गढ़ी जाती है, किसी chart में लिखी नहीं जाती।