ഓരോ നിർണായക റോളും ഒരാളിൽ മാത്രം നിലകൊള്ളുമ്പോഴുള്ള പിന്തുടർച്ചാ ആസൂത്രണം

വളരുന്ന കമ്പനികളിലെ മിക്ക പിന്തുടർച്ചാ പദ്ധതികളും പരാജയപ്പെടുന്നത് ടാലന്റുമായി ഒരു ബന്ധവുമില്ലാത്ത ഒരു കാരണത്താലാണ്. ഓരോ നിർണായക റോളും ഒരൊറ്റ വ്യക്തിയെ ആശ്രയിക്കുന്ന, അവർക്കു പിന്നിൽ ആരുമില്ലാത്ത സ്ഥാപനങ്ങളിൽ അവ «ഈ വ്യക്തിക്കു പകരം ആര് വരും?» എന്ന ചോദ്യം ചോദിക്കുന്നു. ആ സാഹചര്യത്തിൽ ഒരു പിൻഗാമിയെ നിർദേശിക്കുന്നത് ഒരു കള്ളിയിൽ ഒരു പേര് മാത്രമാണ് ഉണ്ടാക്കുന്നത്, യഥാർത്ഥ സംരക്ഷണമൊന്നുമില്ല. റിസ്ക് യഥാർത്ഥത്തിൽ കുറയ്ക്കുന്ന ജോലിയാണ് ആദ്യം വരേണ്ടത്: ഓരോ നിർണായക റോളിന്റെയും എത്ര ഭാഗം അതു വഹിക്കുന്ന വ്യക്തിക്കുള്ളിൽ മാത്രം ജീവിക്കുന്നു എന്നതു കുറയ്ക്കുക; അങ്ങനെ അകത്തുനിന്നോ പുറത്തുനിന്നോ ആർക്കെങ്കിലും അതിലേക്ക് കടന്നുവരാനാകണം.

ഒരു ഭീതിക്കു ശേഷമാണ് പിന്തുടർച്ചയെക്കുറിച്ച് ഞങ്ങളോട് ഏറ്റവുമധികം ചോദിക്കാറുള്ളത്. ഒരു പ്രധാന വ്യക്തി രോഗബാധിതനാകുന്നു, രാജിവയ്ക്കുന്നു, അല്ലെങ്കിൽ ഒരു മാറ്റം പ്രഖ്യാപിക്കുന്നു; കമ്പനിയുടെ എത്ര ഭാഗം അവരിലൂടെയാണ് ഓടിക്കൊണ്ടിരുന്നതെന്ന് ഒരാഴ്ചയ്ക്കുള്ളിൽ ലീഡർഷിപ്പ് ടീം കണ്ടെത്തുന്നു. പിന്തുടർച്ചാ പദ്ധതി ഉണ്ടെങ്കിൽത്തന്നെ, ആരും പരീക്ഷിച്ചിട്ടില്ലാത്ത ഒരു സ്പ്രെഡ്ഷീറ്റാണ് അതെന്ന് തെളിയുന്നു.

«ഞങ്ങൾക്കുണ്ടായിരുന്നത് ഒരു കള്ളിയിലെ പേരായിരുന്നു»

കിഴക്കൻ പ്രവിശ്യയിലെ ഒരു കുടുംബ ഉടമസ്ഥതയിലുള്ള വ്യവസായ കമ്പനി പത്തൊൻപതു വർഷമായി ഒരേ ഫിനാൻസ് മാനേജരെയാണ് ജോലിക്കു വച്ചിരുന്നത്. കമ്പനിയുടെ ബാങ്കുകളുമായുള്ള ബന്ധങ്ങൾ അദ്ദേഹത്തിന്റേതായിരുന്നു, അതിന്റെ മൂന്ന് നിയമ സ്ഥാപനങ്ങളുടെ കണക്കുകൾ എങ്ങനെ ഏകീകരിക്കുന്നു എന്ന് അദ്ദേഹത്തിനറിയാമായിരുന്നു, ഗണ്യമായ ഓരോ പേയ്മെന്റിനും അനുമതി നൽകിയതും അദ്ദേഹമായിരുന്നു, ഒരു രേഖയും അദ്ദേഹത്തിന് ആ അധികാരം നൽകിയിരുന്നില്ലെങ്കിലും; അവ അദ്ദേഹത്തിന് അയയ്ക്കണമെന്ന് എല്ലാവർക്കും വെറുതെ അറിയാമായിരുന്നു.

ഹൃദയ ശസ്ത്രക്രിയയ്ക്കായി അദ്ദേഹം പത്ത് ആഴ്ച വിട്ടുനിൽക്കേണ്ടിവന്നപ്പോൾ, അതിന്റെ അർഥം എന്താണെന്ന് കമ്പനി കണ്ടെത്തി. വിതരണക്കാർക്കുള്ള പേയ്മെന്റുകൾ ഇഴഞ്ഞുനീങ്ങി, ഒരു ബാങ്കിംഗ് സൗകര്യം പുതുക്കാനുള്ള സമയമായപ്പോൾ അതു സ്തംഭിച്ചു, കാരണം ബാങ്കിന്റെ റിലേഷൻഷിപ്പ് മാനേജർ മറ്റാരെയും കണ്ടിട്ടില്ലായിരുന്നു; ഓഡിറ്റർമാർ എത്തിയപ്പോൾ ഏകീകരണം വിശദീകരിക്കാൻ ആരുമുണ്ടായിരുന്നില്ല. കമ്പനിക്ക് ഒരു പിന്തുടർച്ചാ പദ്ധതി ഉണ്ടായിരുന്നു. അത് അദ്ദേഹത്തിന്റെ ഡെപ്യൂട്ടിയെയാണ് പിൻഗാമിയായി നിർദേശിച്ചിരുന്നത്. ഡെപ്യൂട്ടി ബാങ്കുകളെ ഒരിക്കലും കണ്ടിട്ടില്ലായിരുന്നു, ഏകീകരണം ആരും അദ്ദേഹത്തെ കാണിച്ചിട്ടുമില്ലായിരുന്നു.

കാര്യങ്ങൾ സാധാരണനിലയിലായപ്പോൾ ഉടമ അതു തുറന്നുപറഞ്ഞു: «ഞങ്ങൾക്കുണ്ടായിരുന്നത് ഒരു കള്ളിയിലെ പേരായിരുന്നു. ഒരു പിൻഗാമി ഉണ്ടായിരുന്നില്ല.»

ഇറങ്ങിപ്പോക്ക് പരിശോധന

ഒരു നിർണായക റോളിലുള്ള വ്യക്തി പോകുമ്പോൾ, മൂന്നു വ്യത്യസ്ത കാര്യങ്ങൾ അവരോടൊപ്പം പോകുന്നു; ഓരോന്നിനും അതിന്റേതായ പരിഹാരം വേണം. ഞങ്ങൾ അതിനെ ഇറങ്ങിപ്പോക്ക് പരിശോധന എന്നു വിളിക്കുന്നു: ഓരോ നിർണായക റോളിനും, നാളെ ആ വ്യക്തിയോടൊപ്പം വാതിലിലൂടെ എന്താണ് ഇറങ്ങിപ്പോവുക എന്നു ചോദിക്കുക.

മൂന്നിൽ ഏതാണ് മുന്നിട്ടുനിൽക്കുന്നത് എന്നതിൽ റോളുകൾ വ്യത്യാസപ്പെടുന്നു. ഒരു സീനിയർ സെയിൽസ് വ്യക്തിയുടെ റിസ്ക് പ്രധാനമായും ബന്ധങ്ങളാണ്. ദീർഘകാലമായി സേവനമനുഷ്ഠിക്കുന്ന ഒരു എഞ്ചിനീയറുടേത് പ്രധാനമായും അറിവാണ്. ഒരു സ്ഥാപകന്റെയോ ഫിനാൻസ് മേധാവിയുടെയോ റിസ്ക് പലപ്പോഴും അധികാരമാണ്, കാരണം ആർക്ക് എന്ത് അംഗീകരിക്കാം എന്ന് കമ്പനി ഒരിക്കലും എഴുതിവച്ചിട്ടില്ല. നിങ്ങൾ നേരിടുന്നത് ഏതാണെന്ന് അറിയുന്നത് എവിടെ തുടങ്ങണമെന്ന് നിങ്ങളോടു പറയുന്നു.

ഏതു റോളുകളിൽ തുടങ്ങണം

എല്ലാ റോളിനും ഈ സമീപനം ആവശ്യമില്ല. ഒരുമിച്ച് രണ്ട് അളവുകളിൽ ഉയർന്ന സ്കോർ നേടുന്ന റോളുകളിൽ തുടങ്ങുക: റോൾ മൂന്നു മാസം ഒഴിഞ്ഞുകിടന്നാലുള്ള നാശം, അതിലുള്ള വ്യക്തിക്ക് പകരക്കാരനെ കണ്ടെത്താനുള്ള പ്രയാസം. എന്നിട്ട് കവറേജ് നോക്കുക. രണ്ടിലും ഉയർന്നതും ഒരൊറ്റ വ്യക്തിയിൽ നിലകൊള്ളുന്നതുമായ റോളിലാണ് പിന്തുടർച്ചാ ജോലി ആദ്യം ഫലം നൽകുന്നത്; ബോർഡിനായുള്ള സംസ്കാര, പീപ്പിൾ മെട്രിക്സിനെക്കുറിച്ചുള്ള ഞങ്ങളുടെ ലേഖനത്തിൽ വാദിക്കുന്നതുപോലെ, ഒരു ബോർഡ് ശ്രദ്ധിക്കേണ്ടതും അതുതന്നെ.

പിന്നെ ഒരു വഴി തിരഞ്ഞെടുക്കുക

ഒരു റോൾ കൈമാറാവുന്നതായിക്കഴിഞ്ഞാൽ മാത്രമേ ഒരു പിൻഗാമിയെ നിർദേശിക്കുന്നതിന് അർഥമുണ്ടാകൂ. ഓരോ നിർണായക റോളിനും മൂന്നു സത്യസന്ധമായ വഴികളിലൊന്ന് തിരഞ്ഞെടുക്കുക: ഇപ്പോൾ തയ്യാർ (ആഴ്ചകൾക്കുള്ളിൽ ഒരാൾക്ക് കടന്നുവരാനാകും), പിന്നീട് തയ്യാർ (ഒരു വികസന പദ്ധതിയോടെ ഒന്നോ രണ്ടോ വർഷത്തിനുള്ളിൽ ഒരാൾക്ക് കടന്നുവരാനാകും), അല്ലെങ്കിൽ ബാഹ്യം (യാഥാർത്ഥ്യബോധമുള്ള ഉത്തരം ഒരു നിയമനമാണ്, പുതിയൊരാൾക്ക് വേഗം ഏറ്റെടുക്കാനാകുംവിധം റോൾ വേണ്ടത്ര കൈമാറാവുന്നതാക്കിയിട്ടുണ്ട്).

ഇതാ വിരുദ്ധമായ കാഴ്ചപ്പാട്

പിൻഗാമികളെ തിരഞ്ഞെടുത്തുകൊണ്ട് തുടങ്ങരുത്. എല്ലാവരും ആദ്യം എടുക്കാൻ ആഗ്രഹിക്കുന്ന ചുവടാണ് അത്, കാരണം അത് വൃത്തിയുള്ള ഒരു ചാർട്ട് ഉണ്ടാക്കുന്നു; ഒരു റോൾ ഒരാളുടെ തലയിൽ ജീവിക്കുമ്പോൾ ഏറ്റവും കുറച്ചു നേടുന്ന ചുവടും അതുതന്നെ. മറ്റാർക്കും മനസ്സിലാകാത്ത, മറ്റാർക്കും ബന്ധങ്ങളില്ലാത്ത, അധികാരം എവിടെയും എഴുതപ്പെടാത്ത ഒരു റോളിനുള്ള പിൻഗാമി യഥാർത്ഥത്തിൽ പിൻഗാമിയല്ല. ഇപ്പോഴത്തെ വ്യക്തിയുടെ സൻമനസ്സിനും ഓർമയ്ക്കും ബന്ദിയാണ് അവർ.

രണ്ടാമത്തെ കാര്യം ഇപ്പോഴത്തെ റോൾ വഹിക്കുന്നയാളെക്കുറിച്ചാണ്. അവർ ഒരു തടസ്സമാണെന്ന മട്ടിൽ, പിന്തുടർച്ചാ ആസൂത്രണം പലപ്പോഴും റോളിലുള്ള വ്യക്തിയെ ഒഴിവാക്കി, നിശ്ശബ്ദമായി കൈകാര്യം ചെയ്യപ്പെടുന്നു. ഇപ്പോഴത്തെ റോൾ വഹിക്കുന്നയാളാണ് നിങ്ങളുടെ ഏറ്റവും പ്രധാന സഖ്യകക്ഷി. വാതിലിലൂടെ എന്താണ് ഇറങ്ങിപ്പോവുക എന്ന് മറ്റാർക്കും അറിയില്ല. തങ്ങൾക്കു പകരക്കാരനെ ഒരുക്കലാണെന്ന് തോന്നുമ്പോൾ ആളുകൾ പിന്തുടർച്ചാ ആസൂത്രണത്തെ എതിർക്കുന്നു; തങ്ങൾ കെട്ടിപ്പടുത്തതിനെ സംരക്ഷിക്കലും വലിയ ജോലിക്കായി തങ്ങളെ സ്വതന്ത്രരാക്കലുമായി, സത്യസന്ധമായി, അത് അവതരിപ്പിക്കപ്പെടുമ്പോൾ അവർ പിന്തുണയ്ക്കുന്നു. റോൾ രേഖപ്പെടുത്തുന്നതും അതിന്റെ ബന്ധങ്ങൾ പങ്കിടുന്നതും അവരുടെ സ്വന്തം ലക്ഷ്യങ്ങളുടെ ഭാഗമാക്കുക, അവ ആര് പങ്കിടുമെന്ന് തിരഞ്ഞെടുക്കുന്നതിൽ അവരെയും പങ്കാളികളാക്കുക.

കുടുംബ ബിസിനസുകളിൽ വേർതിരിച്ചു കാണേണ്ട മൂന്നാമതൊരു കാര്യമുണ്ട്. കുടുംബത്തിന്റെ നേതൃത്വത്തിലെ പിന്തുടർച്ചയും മാനേജ്മെന്റ് ടീമിലെ പിന്തുടർച്ചയും വ്യത്യസ്ത സമയക്രമങ്ങളുള്ള വ്യത്യസ്ത പ്രക്രിയകളാണ്. അവ കൂട്ടിക്കലർത്തുമ്പോൾ, കുടുംബത്തിന്റെ ചോദ്യം തീർപ്പാകാതിരിക്കെ മാനേജ്മെന്റ് പിന്തുടർച്ച സ്തംഭിക്കാറുണ്ട്. വളരുന്ന കമ്പനികൾക്കുള്ള കോർപ്പറേറ്റ് ഗവേണൻസിൽ ഞങ്ങൾ ചർച്ച ചെയ്യുന്നതുപോലെ, അവ വേറിട്ടു നിർത്തുക, ഓരോന്നിനെയും അതിന്റേതായ വേദിയിലൂടെ ഭരിക്കുക.

ഇത് എന്തുകൊണ്ട് ഫലിക്കുന്നു

ഓരോ കള്ളിക്കും ഒരു പേരുള്ള റീപ്ലേസ്മെന്റ് ചാർട്ടുകളാണ് പിന്തുടർച്ചാ ആസൂത്രണത്തിന്റെ ഏറ്റവും ദുർബല രൂപമെന്നും, ഫലപ്രദമായ പരിപാടികൾ അവകാശികളുടെ പട്ടികകളല്ല, സ്ഥാപനത്തിലുടനീളം ശേഷിയും തുടർച്ചയും കെട്ടിപ്പടുക്കാനുള്ള ചിട്ടയായ ശ്രമങ്ങളാണെന്നും പിന്തുടർച്ചാ ആസൂത്രണത്തെക്കുറിച്ചുള്ള William Rothwell-ന്റെ പഠനങ്ങൾ ഏറെക്കാലമായി വാദിക്കുന്നു. പകരക്കാരുടെ നിരയുണ്ടാകാൻ മാത്രം വളർച്ചയെത്താത്ത കമ്പനികൾക്കായി ആ വാദത്തിന്റെ പ്രായോഗിക രൂപമാണ് ഇറങ്ങിപ്പോക്ക് പരിശോധന.

The Knowledge-Creating Company-യിൽ Nonaka-യും Takeuchi-യും നടത്തിയ സ്പഷ്ടമായ അറിവും അന്തർലീനമായ അറിവും തമ്മിലുള്ള വേർതിരിവ്, രേഖപ്പെടുത്തൽ മാത്രം എന്തുകൊണ്ട് ഫലിക്കുന്നില്ല എന്നു വിശദീകരിക്കുന്നു. സ്പഷ്ടമായ അറിവ് എഴുതിവയ്ക്കാം; അന്തർലീനമായ അറിവ്, അതായത് കാര്യങ്ങൾ യഥാർത്ഥത്തിൽ എങ്ങനെ പ്രവർത്തിക്കുന്നു എന്നതിനെക്കുറിച്ചുള്ള വിവേചനവും അനുഭവബോധവും, പ്രധാനമായും പങ്കിട്ട അനുഭവത്തിലൂടെയാണ് കൈമാറപ്പെടുന്നത്. അറിവിനുള്ള പരിഹാരം രേഖപ്പെടുത്തലിനെ ഇപ്പോഴത്തെ വ്യക്തിയോടൊപ്പം ജോലി ചെയ്യുന്ന രണ്ടാമതൊരാളുമായി ജോടിയാക്കുന്നതും, അതിന് ഒരു കൈമാറ്റ ആഴ്ചയല്ല മാസങ്ങൾ എടുക്കുന്നതും അതുകൊണ്ടാണ്.

അധികാരത്തിനുള്ള പരിഹാരം നല്ല ഗവേണൻസിന്റെ ബാക്കി ഭാഗത്തിന്റെ അതേ യുക്തിയിൽനിന്നാണ് വരുന്നത്. കീഴ്‌വഴക്കത്താൽ മാത്രം നിലനിൽക്കുന്ന അധികാരം ആവശ്യം വരുന്നതുവരെ അദൃശ്യമാണ്; ആരും അതിനെ നിർവചിച്ചിട്ടില്ലാത്തതിനാൽ അത് ഏൽപ്പിച്ചുകൊടുക്കാനുമാവില്ല. അത് എഴുതിവയ്ക്കുന്നത് തീരുമാന വ്യതിയാനം തടയുന്ന അതേ നീക്കമാണ്, ഒരൊറ്റ റോളിൽ പ്രയോഗിച്ചെന്നു മാത്രം.

ഒരു പ്രായോഗിക ചെക്ക്‌ലിസ്റ്റ്

• നിങ്ങളുടെ നിർണായക റോളുകൾ പട്ടികപ്പെടുത്തുക, ഓരോ റോളിനെയും മൂന്നു മാസം ഒഴിഞ്ഞുകിടന്നാലുള്ള ആഘാതവും പകരക്കാരനെ കണ്ടെത്താനുള്ള പ്രയാസവും അനുസരിച്ച് വിലയിരുത്തി.
• ഒരാളിൽ മാത്രം നിലകൊള്ളുന്ന ഓരോ നിർണായക റോളും അടയാളപ്പെടുത്തുക. സീനിയോറിറ്റി എന്തായാലും, അവയാണ് നിങ്ങളുടെ ആദ്യ മുൻഗണനകൾ.
• ഓരോന്നിലും ഇറങ്ങിപ്പോക്ക് പരിശോധന നടത്തുക: നാളെ പോകാനിടയുള്ള അറിവും ബന്ധങ്ങളും അധികാരവും രേഖപ്പെടുത്തുക.
• ഓരോ പ്രധാന ബാഹ്യ ബന്ധത്തിലേക്കും രണ്ടാമതൊരു മുഖം പരിചയപ്പെടുത്തുക, അടുത്ത പാദത്തിനുള്ളിൽ.
• ഓരോ നിർണായക റോൾ വഹിക്കുന്നയാളും കീഴ്‌വഴക്കത്താൽ എടുക്കുന്ന തീരുമാനങ്ങൾ എഴുതിവയ്ക്കുക, പതിവുള്ളവ ഏൽപ്പിച്ചുകൊടുക്കുക.
• അറിവ് ഏറിയ പങ്കും അന്തർലീനമായിടത്ത് ജോലിയിൽത്തന്നെ രണ്ടാമതൊരാളെ ജോടിയാക്കുക, രേഖപ്പെടുത്തലിൽ മാത്രമല്ല.
• ഓരോ റോളിനും ഒരു സത്യസന്ധമായ വഴി തിരഞ്ഞെടുക്കുക, ഇപ്പോൾ തയ്യാർ, പിന്നീട് തയ്യാർ, അല്ലെങ്കിൽ ബാഹ്യം; വികസന പദ്ധതികൾ നിങ്ങളുടെ വർക്ക്‌ഫോഴ്‌സ് പദ്ധതിയോടൊപ്പം തന്ത്ര, ബജറ്റ് ചക്രത്തിൽ ഉൾപ്പെടുത്തുക.
• വർഷംതോറും ഓരോ ട്രിഗർ സംഭവത്തിനു ശേഷവും പദ്ധതി അവലോകനം ചെയ്യുക, നിർണായക റോളുകളുടെ സ്ഥിതി ബോർഡിനെ അറിയിക്കുക.

സ്വയം ചോദിക്കുക

• നമ്മുടെ ഏറ്റവും നിർണായക വ്യക്തി നാളെ മുതൽ പത്ത് ആഴ്ച ലഭ്യമല്ലെങ്കിൽ, ആദ്യം എന്താണ് നിലയ്ക്കുക?
• ഒരാൾ പോയാൽ നമ്മുടെ പ്രധാന ബാഹ്യ ബന്ധങ്ങളിൽ ഏതിനാണ് ആരെ വിളിക്കണമെന്ന് അറിയാതാവുക?
• എല്ലാവർക്കും അവിടേക്ക് അയയ്ക്കണമെന്ന് അറിയാവുന്നതുകൊണ്ടു മാത്രം നമ്മുടെ കമ്പനിയിൽ ഒരാൾ മാത്രം എടുക്കുന്ന തീരുമാനങ്ങൾ ഏതൊക്കെയാണ്?
• നാം പിൻഗാമിയായി നിർദേശിച്ച വ്യക്തിക്ക് യഥാർത്ഥത്തിൽ അടുത്ത മാസം കടന്നുവരാനാകുമോ?
• ആ റോളുകൾ കൈമാറാവുന്നതാക്കാൻ സഹായിക്കണമെന്ന് നമ്മുടെ നിർണായക റോളുകളിലുള്ളവരോട് നാം ചോദിച്ചിട്ടുണ്ടോ, അതോ അവരെ ഒഴിവാക്കിയാണോ ആസൂത്രണം ചെയ്തത്?

സാരാംശം

ഓരോ നിർണായക റോളും ഒരാളിൽ മാത്രം നിലകൊള്ളുമ്പോൾ, പിന്തുടർച്ചാ ആസൂത്രണം പിൻഗാമിക്കു മുമ്പേ തുടങ്ങുന്നു. നഷ്ടപ്പെട്ടാൽ ഏറ്റവുമധികം വേദനിപ്പിക്കുന്ന റോളുകൾ കണ്ടെത്തുക, ഓരോന്നിലുമുള്ള വ്യക്തിയോടൊപ്പം ഏത് അറിവും ബന്ധങ്ങളും അധികാരവുമാണ് വാതിലിലൂടെ ഇറങ്ങിപ്പോവുക എന്നു ചോദിക്കുക, ഇപ്പോഴത്തെ റോൾ വഹിക്കുന്നയാളുടെ സഹായത്തോടെ അവ കൈമാറാവുന്നതാക്കുക. പിൻഗാമികളെ പിന്നീട്, സത്യസന്ധമായി, നിർദേശിക്കുക. ഒരു ലൂപ്പായി ടാലന്റ് മാനേജ്മെന്റിന്റെ അതേ യുക്തിയാണ് ഇത്: തുടർച്ച കെട്ടിപ്പടുക്കപ്പെടുന്നത് ജോലി ചെയ്യുന്ന രീതിയിലാണ്, ഒരു ചാർട്ടിൽ എഴുതിവയ്ക്കുന്നതിലല്ല.