Paano bumuo ng succession plan para sa mga kritikal na tungkulin?

Tukuyin ang mga tungkuling pinakamalaki ang pinsala kapag nabakante at pinakamatagal punan. Para sa bawat isa, bawasan kung gaano karami sa tungkulin ang nakatira lamang sa kasalukuyang may hawak: idokumento at ibahagi ang kaalaman, ipakilala ang ikalawang tao sa mga pangunahing ugnayan, at isulat ang mga desisyong siya lamang ang gumagawa. Pagkatapos, pumili ng landas ng paghalili para sa bawat tungkulin: handa na ngayon, handa sa kalaunan kasama ng development, o external hire.

Ano ang nagpapakritikal sa isang tungkulin para sa succession planning?

Dalawang bagay nang magkasama: ang epekto sa negosyo kung mababakante ang tungkulin sa loob ng tatlong buwan, at kung gaano kahirap palitan ang taong nasa tungkulin. Pinakaapurahan ang isang tungkulin kapag nakasalalay rin ito sa iisang tao, dahil sa ganoon ay direktang nagiging pagkagambala sa negosyo ang pagbibitiw, pagkakasakit o pagreretiro.

Ano ang dapat gawin kapag walang panloob na kahalili?

Tanggapin ito at magplano para dito sa halip na pangalanan ang isang taong hindi pa handa. Gawin munang maipapasa ang tungkulin, para mabilis itong makuha ng isang external hire o interim leader, at simulang paunlarin ang isa o dalawang panloob na kandidato para sa susunod na siklo. Mas ligtas ang makatotohanang panlabas na plano kaysa sa kathang-isip na panloob na plano.

Paano makukuha ang suporta ng kasalukuyang may hawak ng tungkulin sa succession planning?

Ilarawan ito bilang pagprotekta sa kanyang itinayo at pagpapalaya sa kanya para sa mas malaking trabaho, hindi bilang paghahanda para palitan siya. Isama siya sa pagdodokumento ng kanyang tungkulin at sa pagpili kung sino ang kasalo sa kanyang mga ugnayan, at gawin itong bahagi ng sarili niyang mga objective. Tumututol ang mga may hawak sa succession planning kapag ginagawa ito sa kanila at sumusuporta kapag sila ang namumuno rito.

Gaano kadalas dapat suriin ang succession plan?

Kahit minsan sa isang taon bilang bahagi ng siklo ng talent at strategy, at agad pagkatapos ng anumang trigger event: pagbibitiw sa isang kritikal na tungkulin, isang restructuring, isang bagong estratehikong taya, o matagal na pagliban. Iharap din sa board o sa mga may-ari ang kalagayan ng mga kritikal na tungkulin, bilang panganib na mapagkikilusan nila.

Talent Management

Succession Planning Kapag Nakasalalay sa Iisang Tao ang Bawat Kritikal na Tungkulin

Sa mga lumalaking kumpanya, kadalasang nabibigo ang mga succession plan dahil walang bench: nakatira sa isip ng iisang tao ang bawat pangunahing tungkulin. Pinapangalanan ng Walk-Out Test ang tatlong bagay na umaalis kasama ng taong iyon, ang kaalaman, mga ugnayan at awtoridad, at ipinapakita kung bakit nauuna ang paggawang maipapasa ng isang tungkulin bago pangalanan ang sinumang hahalili rito.

Green Apple Talent TeamSetyembre 5, 20268 min basahin

Ibahagi

Succession Planning Kapag Nakasalalay sa Iisang Tao ang Bawat Kritikal na Tungkulin

Karamihan sa mga succession plan sa mga lumalaking kumpanya ay nabibigo sa dahilang walang kinalaman sa talento. Itinatanong nila ang "sino ang papalit sa taong ito?" sa mga organisasyong nakasalalay sa iisang indibidwal ang bawat kritikal na tungkulin at walang sinuman sa likod nila. Ang pagpapangalan ng kahalili sa ganoong sitwasyon ay nagbubunga ng pangalan sa isang kahon at walang tunay na proteksyon. Nauuna ang trabahong talagang nagpapababa ng panganib: ang pagbabawas kung gaano karami sa bawat kritikal na tungkulin ang nakatira lamang sa loob ng taong may hawak nito, para may makapasok dito, panloob man o panlabas.

Pinakamadalas kaming tanungin tungkol sa succession pagkatapos ng isang pagkabigla. Nagkasakit, nagbitiw o nag-anunsyo ng paglipat ang isang pangunahing tao, at natuklasan ng leadership team sa loob ng isang linggo kung gaano karami sa kumpanya ang dumaraan sa kanya. Ang succession plan, kung mayroon man, ay lumalabas na isang spreadsheet na hindi pa nasusubok ng sinuman.

"May pangalan kami sa isang kahon"

Isang industrial company na pag-aari ng pamilya sa Eastern Province ang may iisang finance manager sa loob ng labinsiyam na taon. Hawak niya ang mga ugnayan sa mga bangko ng kumpanya, alam niya kung paano pinagsasama-sama ang mga account ng tatlong legal entity nito, at inaaprubahan niya ang bawat makabuluhang bayarin, kahit walang dokumentong nagbigay sa kanya ng awtoridad na iyon; alam lang ng lahat na sa kanya ipadala ang mga ito.

Nang kailanganin niyang sumailalim sa heart surgery at mawala nang sampung linggo, natuklasan ng kumpanya kung ano ang ibig sabihin niyon. Halos tumigil ang pagbabayad sa mga supplier, natigil ang renewal ng isang banking facility dahil hindi pa kailanman nakakilala ng iba ang relationship manager ng bangko, at dumating ang mga auditor nang walang sinumang makapagpaliwanag ng consolidation. May succession plan ang kumpanya. Pinangalanan nito ang kanyang deputy bilang kahalili. Hindi pa kailanman nakaharap ng deputy ang mga bangko at hindi pa kailanman naipakita sa kanya ang consolidation.

Diretsahang sinabi ito ng may-ari nang bumalik na sa normal ang lahat: "May pangalan kami sa isang kahon. Wala kaming kahalili."

Ang Walk-Out Test

Kapag umalis ang isang tao sa kritikal na tungkulin, tatlong magkakaibang bagay ang umaalis kasama niya, at bawat isa ay nangangailangan ng sariling lunas. Tinatawag namin itong Walk-Out Test: para sa bawat kritikal na tungkulin, itanong kung ano ang lalabas ng pinto kasama ng tao bukas.

Ang lumalabas ng pinto	Ano ang hitsura nito	Paano ito gagawing maipapasa
Kaalaman	Kung paano talaga gumagana ang mga bagay: ang mga workaround, ang kasaysayan, kung bakit ganoon ang isang proseso	Idokumento ang mga pangunahing proseso, at ipares ang ikalawang tao sa mismong trabaho, dahil marami sa kaalamang ito ang naipapasa lamang sa paggawa
Mga ugnayan	Ang mga kliyente, bangko, regulator, partner at supplier na nakikipag-ugnayan sa taong ito at wala nang iba	Magpakilala ng ikalawang mukha sa bawat pangunahing ugnayan, sadya at maaga, habang naroon pa ang may hawak para magrekomenda sa kanila
Awtoridad	Mga desisyong ang taong ito lamang ang gumagawa, kadalasan dahil sa nakasanayan sa halip na sa anumang nakasulat na patakaran	Isulat ang decision rights, na may threshold, at idelega na ngayon ang mga karaniwan

Nagkakaiba ang mga tungkulin sa kung alin sa tatlo ang nangingibabaw. Ang panganib sa isang senior salesperson ay halos mga ugnayan. Sa isang matagal nang engineer, halos kaalaman. Sa isang founder o pinuno ng finance, kadalasan ay awtoridad, dahil hindi pa kailanman isinulat ng kumpanya kung sino ang maaaring mag-apruba ng ano. Ang pagkaalam kung alin ang hinaharap ninyo ang nagsasabi kung saan magsisimula.

Aling mga tungkulin ang uunahin

Hindi lahat ng tungkulin ay nangangailangan ng ganitong pagtrato. Magsimula sa mga tungkuling mataas ang marka sa dalawang sukatan nang magkasama: ang pinsala kung mababakante ang tungkulin sa loob ng tatlong buwan, at ang hirap ng pagpapalit sa taong nasa tungkulin. Pagkatapos, tingnan ang saklaw. Ang tungkuling mataas sa dalawa at nakasalalay sa iisang tao ang pinakaunang pinakikinabangan ng succession work, at ito rin ang dapat binabantayan ng board, gaya ng ipinapaliwanag namin sa aming artikulo tungkol sa culture at people metrics para sa board.

Pagkatapos, pumili ng landas

Kapag naipapasa na lamang ang isang tungkulin nagkakaroon ng kahulugan ang pagpapangalan ng kahalili. Para sa bawat kritikal na tungkulin, pumili ng isa sa tatlong tapat na landas: handa na ngayon (may makapapasok sa loob ng ilang linggo), handa sa kalaunan (may makapapasok sa loob ng isa hanggang dalawang taon kasama ang development plan), o panlabas (hire ang makatotohanang sagot, at sapat nang naipapasa ang tungkulin para mabilis itong makuha ng bagong tao).

Narito ang salungat na pananaw

Huwag magsimula sa pagpili ng mga kahalili. Ito ang hakbang na gustong unahin ng lahat, dahil nagbubunga ito ng maayos na chart, at ito ang hakbang na pinakakaunti ang naaabot kapag nakatira sa isip ng iisang tao ang tungkulin. Ang kahalili para sa tungkuling walang ibang nakauunawa, na walang ibang may hawak ng mga ugnayan at hindi nakasulat saanman ang awtoridad, ay hindi kahalili. Bihag siya ng mabuting kalooban at alaala ng may hawak.

Ang ikalawang punto ay tungkol sa may hawak. Kadalasang pinangangasiwaan ang succession planning nang paikot sa taong nasa tungkulin, nang tahimik, na para bang siya ang hadlang. Ang may hawak ang pinakamahalaga ninyong kakampi. Walang ibang nakaaalam kung ano ang lalabas ng pinto. Tumututol ang mga tao sa succession planning kapag parang paghahanda ito para palitan sila, at sumusuporta kapag inilalarawan ito, nang totoo, bilang pagprotekta sa kanilang itinayo at pagpapalaya sa kanila para sa mas malaking trabaho. Gawing bahagi ng sarili nilang mga objective ang pagdodokumento ng tungkulin at ang pagbabahagi ng mga ugnayan nito, at hayaan silang tumulong pumili kung sino ang makakasalo sa mga iyon.

Sa mga negosyong pag-aari ng pamilya, may ikatlong puntong sulit ihiwalay. Magkaibang proseso na may magkaibang timeline ang paghalili sa pamumuno ng pamilya at ang paghalili sa management team. Kapag pinaghalo ang mga ito, kadalasang natitigil ang paghalili sa management habang hindi pa nalulutas ang tanong sa pamilya. Panatilihing magkahiwalay ang mga ito, at pamahalaan ang bawat isa sa sarili nitong forum, gaya ng tinatalakay namin sa corporate governance para sa lumalaking kumpanya.

Bakit ito gumagana

Matagal nang nangangatwiran ang gawa ni William Rothwell sa succession planning na ang mga replacement chart, isang pangalan para sa bawat kahon, ang pinakamahinang anyo ng succession planning, at ang mabisang mga programa ay sistematikong pagsisikap na bumuo ng kakayahan at pagpapatuloy sa buong organisasyon sa halip na mga listahan ng tagapagmana. Ang Walk-Out Test ay praktikal na bersyon ng argumentong iyon para sa mga kumpanyang masyado pang bata para magkaroon ng bench.

Ipinaliliwanag ng pagkakaiba nina Nonaka at Takeuchi sa explicit at tacit knowledge sa The Knowledge-Creating Company kung bakit hindi gumagana ang dokumentasyon lamang. Maisusulat ang explicit knowledge; ang tacit knowledge, ang paghuhusga at pakiramdam sa kung paano talaga gumagana ang mga bagay, ay pangunahing naipapasa sa pamamagitan ng pinagsasaluhang karanasan. Kaya ipinapares ng lunas sa kaalaman ang dokumentasyon sa ikalawang taong gumagawa ng trabaho katabi ng may hawak, at kaya inaabot ito ng ilang buwan sa halip na isang linggo ng handover.

Ang lunas sa awtoridad ay humuhugot sa parehong lohika ng iba pang bahagi ng mahusay na gobernansa. Ang awtoridad na umiiral lamang dahil sa nakasanayan ay hindi nakikita hanggang kailanganin ito, at hindi ito maidedelega dahil walang nagbigay ng kahulugan dito. Ang pagsusulat nito ay ang parehong hakbang na pumipigil sa decision drift, na inilalapat sa iisang tungkulin.

Isang praktikal na checklist

Ilista ang inyong mga kritikal na tungkulin sa pamamagitan ng pag-rate sa bawat isa ayon sa epekto kung mababakante sa loob ng tatlong buwan at sa hirap ng pagpapalit.
Markahan ang bawat kritikal na tungkuling nakasalalay sa iisang tao. Iyon ang una ninyong mga prayoridad, anuman ang kanilang seniority.
Patakbuhin ang Walk-Out Test sa bawat isa: itala ang kaalaman, mga ugnayan at awtoridad na aalis bukas.
Magpakilala ng ikalawang mukha sa bawat pangunahing panlabas na ugnayan sa loob ng susunod na quarter.
Isulat ang mga desisyong ginagawa ng bawat may hawak ng kritikal na tungkulin dahil sa nakasanayan, at idelega ang mga karaniwan.
Ipares ang ikalawang tao sa trabaho kung saan halos tacit ang kaalaman, hindi lang sa dokumentasyon.
Pumili ng tapat na landas para sa bawat tungkulin, handa na ngayon, handa sa kalaunan o panlabas, at isama ang mga development plan sa siklo ng strategy at budget kasabay ng inyong workforce plan.
Suriin ang plano taun-taon at pagkatapos ng bawat trigger event, at iulat sa board ang kalagayan ng mga kritikal na tungkulin.

Tanungin ang sarili

Kung hindi magagamit ang pinakakritikal naming tao sa loob ng sampung linggo simula bukas, ano ang unang titigil?
Alin sa aming mahahalagang panlabas na ugnayan ang hindi malalaman kung sino ang tatawagan kung umalis ang iisang tao?
Aling mga desisyon sa aming kumpanya ang ginagawa ng iisang tao lamang dahil alam ng lahat na doon ito ipadala?
Kaya bang pumasok talaga sa susunod na buwan ng taong pinangalanan naming kahalili?
Hiniling ba namin sa mga tao sa aming mga kritikal na tungkulin na tumulong gawing maipapasa ang mga tungkuling iyon, o nagplano kami nang paikot sa kanila?

Ang pangunahing aral

Kapag nakasalalay sa iisang tao ang bawat kritikal na tungkulin, nagsisimula ang succession planning bago pa ang kahalili. Hanapin ang mga tungkuling pinakamasakit mawala, itanong kung anong kaalaman, mga ugnayan at awtoridad ang lalabas ng pinto kasama ng tao sa bawat isa, at gawing maipapasa ang mga iyon, sa tulong ng may hawak. Pangalanan ang mga kahalili pagkatapos, nang tapat. Ito ang parehong lohika ng talent management bilang isang loop: nabubuo ang pagpapatuloy sa paraan ng paggawa ng trabaho, hindi isinusulat sa isang chart.

Mga madalas itanong

Paano bumuo ng succession plan para sa mga kritikal na tungkulin?: Tukuyin ang mga tungkuling pinakamalaki ang pinsala kapag nabakante at pinakamatagal punan. Para sa bawat isa, bawasan kung gaano karami sa tungkulin ang nakatira lamang sa kasalukuyang may hawak: idokumento at ibahagi ang kaalaman, ipakilala ang ikalawang tao sa mga pangunahing ugnayan, at isulat ang mga desisyong siya lamang ang gumagawa. Pagkatapos, pumili ng landas ng paghalili para sa bawat tungkulin: handa na ngayon, handa sa kalaunan kasama ng development, o external hire.
Ano ang nagpapakritikal sa isang tungkulin para sa succession planning?: Dalawang bagay nang magkasama: ang epekto sa negosyo kung mababakante ang tungkulin sa loob ng tatlong buwan, at kung gaano kahirap palitan ang taong nasa tungkulin. Pinakaapurahan ang isang tungkulin kapag nakasalalay rin ito sa iisang tao, dahil sa ganoon ay direktang nagiging pagkagambala sa negosyo ang pagbibitiw, pagkakasakit o pagreretiro.
Ano ang dapat gawin kapag walang panloob na kahalili?: Tanggapin ito at magplano para dito sa halip na pangalanan ang isang taong hindi pa handa. Gawin munang maipapasa ang tungkulin, para mabilis itong makuha ng isang external hire o interim leader, at simulang paunlarin ang isa o dalawang panloob na kandidato para sa susunod na siklo. Mas ligtas ang makatotohanang panlabas na plano kaysa sa kathang-isip na panloob na plano.
Paano makukuha ang suporta ng kasalukuyang may hawak ng tungkulin sa succession planning?: Ilarawan ito bilang pagprotekta sa kanyang itinayo at pagpapalaya sa kanya para sa mas malaking trabaho, hindi bilang paghahanda para palitan siya. Isama siya sa pagdodokumento ng kanyang tungkulin at sa pagpili kung sino ang kasalo sa kanyang mga ugnayan, at gawin itong bahagi ng sarili niyang mga objective. Tumututol ang mga may hawak sa succession planning kapag ginagawa ito sa kanila at sumusuporta kapag sila ang namumuno rito.
Gaano kadalas dapat suriin ang succession plan?: Kahit minsan sa isang taon bilang bahagi ng siklo ng talent at strategy, at agad pagkatapos ng anumang trigger event: pagbibitiw sa isang kritikal na tungkulin, isang restructuring, isang bagong estratehikong taya, o matagal na pagliban. Iharap din sa board o sa mga may-ari ang kalagayan ng mga kritikal na tungkulin, bilang panganib na mapagkikilusan nila.