Strategy execution क्यों विफल होती है: execution chain की पाँच दरारें

Offsite अच्छा रहा। यही बात इस विषय पर ईमानदारी से बात करना मुश्किल बनाती है। बाज़ार का आकलन ठीक था, तीनों दाँव बचाव-योग्य थे, और प्रस्तुति इतनी साफ़ थी कि कमरे में मौजूद हर व्यक्ति लौटते समय उसे दोहरा सकता था। फिर कुछ ख़ास नहीं हुआ, और दूसरी तिमाही समीक्षा तक बातचीत पहले ही इस ओर मुड़ चुकी थी कि अगले साल की योजना में क्या लिखा जाए।

यह ढर्रा हमने इतनी बार देखा है कि अब इसे planning की समस्या नहीं मानते। जब कोई strategy स्वीकृति के तीन महीने बाद अटकती है, तो दी जाने वाली व्याख्याएँ लगभग हमेशा नरम होती हैं: कमज़ोर स्वीकार्यता, ख़राब संवाद, ध्यान भटकी हुई टीम। ये लक्षण हैं। कारण आमतौर पर संरचनात्मक होता है: कंपनी जिस तरह बनी है उसमें कुछ ऐसा है जो strategy को उठाना असंभव बना देता है, चाहे लोग कितने ही प्रतिबद्ध क्यों न हों।

«हमने एक बार भी यह निष्कर्ष नहीं निकाला कि कंपनी उसे उठा नहीं सकी»

खाड़ी की एक professional-services group के CEO ने हमें बताया कि उन्होंने कंपनी को project-आधारित काम से हटाकर product की आवर्ती आय की ओर मोड़ा। अठारह महीने बाद वह आवर्ती लाइन तीन लोगों का एक साइड प्रयोग थी, और board यह निष्कर्ष निकाल चुका था कि strategy ग़लत थी।

वह ग़लत नहीं थी। कंपनी अब भी ऐसी delivery units पर बनी थी जिन्हें billable utilization से नापा जाता था। कोई product function नहीं था, retention के लिए कोई ज़िम्मेदार नहीं था, और पदोन्नति का सबसे तेज़ रास्ता अब भी किसी बड़े project को चलाने से होकर जाता था। इमारत के भीतर हर प्रोत्साहन पुराने model की ओर इशारा कर रहा था, और पुराना model अपने आप जीत गया — जैसा हमेशा होता है जब नई दिशा को ऐसी क्षमता चाहिए जो org chart में है ही नहीं।

उस CEO ने आगे जो कहा, वह वाक्य हम सबसे ज़्यादा उद्धृत करते हैं: «हर बार जब कोई योजना विफल होती है, हम निष्कर्ष निकालते हैं कि strategy ग़लत थी। हमने एक बार भी यह निष्कर्ष नहीं निकाला कि कंपनी उसे उठा नहीं सकी।»

The Execution Chain

जिन leadership teams के साथ हम काम करते हैं, उन्हें हम execution को एक chain के रूप में समझाते हैं, क्योंकि उसका व्यवहार ठीक वैसा ही है — इस हिस्से समेत कि वह अपनी सबसे कमज़ोर कड़ी से ज़्यादा मज़बूत कभी नहीं होती।

संगठनात्मक DNA → strategy और business model → संरचना और भूमिकाएँ → governance और decision rights → objectives → measures — और इन सबके नीचे संस्कृति बहती है, जो तय करती है कि दबाव में कौन सी कड़ियाँ सचमुच टिकती हैं।

हर कड़ी पिछली कड़ी को ऐसी चीज़ में बदलती है जिसे अगली इस्तेमाल कर सके। DNA strategy को सुसंगत बनाता है। Strategy संरचना को निर्णय-योग्य बनाती है। संरचना decision rights को सौंपने-योग्य बनाती है। Decision rights objectives को अपनाने-योग्य बनाते हैं। Objectives measures को अर्थपूर्ण बनाते हैं। कोई एक कड़ी तोड़िए, उसके बाद की हर चीज़ सजावट बन जाती है।

यह पाँच जगहों पर टूटती है।

दरार 1 — objective के मालिक बहुवचन में हैं

लगभग कोई भी वार्षिक योजना खोलिए और आपको ऐसी पंक्ति मिलेगी: «तीन नए शहरों में विस्तार», और मालिक के कॉलम में लिखा होगा «Commercial और Operations»। यह सहयोगी लगता है। व्यवहार में Commercial जगह के फ़ैसले का इंतज़ार करता है, Operations माँग के संकेत का, तिमाही समीक्षा उसे «प्रगति पर» दर्ज करती है, और तीसरी तिमाही तक वह चुपचाप अगले साल का objective बन चुका होता है।

साझा स्वामित्व दरअसल स्वामित्व की अनुपस्थिति का शिष्ट रूप है, और सख़्त समीक्षा बैठक इसे ठीक नहीं करती — एक leadership team बिना मालिक वाले objective को लगातार चार तिमाहियों तक खदेड़ सकती है और कुछ नहीं बदलता। जो इसे बदलता है वह है: हर objective के लिए नाम सहित एक मालिक, कुछ ही मापन-योग्य परिणाम, उन्हें अपडेट करने की तय लय, और कंपनी के objective से विभाग और व्यक्ति तक जाती एक दिखाई देने वाली रेखा। यह तंत्र है, इरादा नहीं, और इसका मूल्य यह है कि यह बैठकों के बीच भी काम करता है। हमारी OKRs गाइड बताती है कि ऐसे objectives कैसे लिखें जो एक असली तिमाही झेल सकें — और विभागों के बीच ping-pong साझा स्वामित्व का भीतरी दृश्य है।

दरार 2 — संरचना अब भी पुराने model की सेवा करती है

यह ऊपर वाली खाड़ी की group है, और पाँचों में सबसे महँगी दरार है क्योंकि काग़ज़ पर दिखती नहीं। Reporting lines, अधिकार और प्रोत्साहन तय करते हैं कि कौन सा काम संभव है और कौन सा काम वीरता माँगता है। जब नई दिशा को ऐसी क्षमता चाहिए जो संरचना में नहीं है, तो strategy अस्वीकार नहीं होती — वह बस हर दिन उस design से हार जाती है जो पहले से मौजूद है।

इसका पुनर्निर्माण डिब्बे खिसकाने से कहीं बड़ा काम है, इसीलिए हम chart छूने से पहले अधिकार और भूमिका-स्पष्टता पर काम करते हैं। शुरुआत org chart और organizational structure के अंतर से कीजिए।

दरार 3 — अधिकार लिखित नहीं, लोगों के दिमाग़ में रहता है

एक regional director को बड़े खाते के लिए pricing exception चाहिए। हस्ताक्षर कौन करे? Finance को लगता है यह commercial VP का अधिकार है। VP ने इस आकार का exception कभी मंज़ूर नहीं किया और CEO से पूछना बेहतर समझता है। CEO यात्रा पर है। तीन हफ़्ते बीतते हैं और ग्राहक कहीं और चला जाता है।

यह सऊदी अरब और व्यापक खाड़ी क्षेत्र के तेज़ी से बढ़ते समूहों में आम है, जहाँ अधिकार अनौपचारिक रूप से किसी संस्थापक या छोटे घेरे के पास रहा और कंपनी के पचास, फिर दो सौ, फिर पाँच सौ लोगों को पार करने पर भी लिखित नीति में नहीं ढला। कंपनी हर चीज़ ऊपर भेजती है और इसे नियंत्रण समझती है, जबकि execution की गति इमारत के सबसे व्यस्त कैलेंडर जितनी रह जाती है। उपाय लिखित governance है: delegation-of-authority ढाँचा, स्पष्ट सीमाएँ, तय committee mandates, और ऐसी नीतियाँ जो लोग सचमुच ढूँढ़ सकें। इरादा अधिकार नहीं बाँटता; लिखित decision rights बाँटते हैं, और उनके बिना decision drift पैदा होती है।

दरार 4 — dashboard मेहनत नापता है

एक transformation programme हर महीने रिपोर्ट करता है: कितने training घंटे दिए गए, कितनी workshops हुईं, कितने systems configure हुए। हर आँकड़ा हरा। फिर भी कोई नहीं बता सकता कि जिस customer experience के लिए यह बना था वह हिला या नहीं, क्योंकि शुरुआत में कोई measure तय ही नहीं हुआ। Programme ख़ुद को नाप रहा है।

यह पाँचों में सबसे शांत दरार है, क्योंकि यह कठोरता जैसी दिखती है। गतिविधि के measures इकट्ठा करना आसान और प्रस्तुत करना आरामदेह है; outcome measures उजागर करते हैं कि strategy काम कर रही है या नहीं। जो कंपनी केवल मेहनत नापती है वह सच्चाई साल के अंत में जानती है, उस बिंदु के काफ़ी बाद जहाँ वह सुधार कर सकती थी — और हर board pack से पहले एक analyst द्वारा दोबारा बनाई गई spreadsheet मापन नहीं, पुनर्निर्माण है। यह वही विफलता है जो ceremony trap में है: कर्मकांड बच गया, उद्देश्य नहीं।

दरार 5 — पुरस्कृत व्यवहार लिखित मूल्यों के विरुद्ध है

Values पेज कहता है: गति, स्वामित्व और स्पष्टवादिता। जबकि एक सामान्य ख़रीद के लिए छह हस्ताक्षर चाहिए, और जिसने आख़िरी बार delivery risk जल्दी उठाया वह ख़ुद ही सफ़ाई देता रह गया। दो साल बाद टीम असली नियम बख़ूबी सीख चुकी है। किसी ने उन्हें लिखा नहीं; सब उनका पालन करते हैं।

Execution के अर्थ में संस्कृति बस उन व्यवहारों का योग है जिन्हें कंपनी सचमुच पुरस्कृत करती है। जब वे घोषित दिशा के विरुद्ध हों, तो घोषित दिशा हारती है — चुपचाप, बिना किसी बैठक के। इसीलिए ऐसी कंपनियों में भी strategies विफल होती हैं जहाँ काग़ज़ पर बाक़ी सब सही दिखता है, और इसीलिए दीवार पर लगे नारे इस बात का सबसे अविश्वसनीय प्रमाण हैं कि कंपनी असल में किस पर यक़ीन करती है। इस खाई को पाटना उसे देख पाने से शुरू होता है: एक छोटा मासिक pulse इस धुँधले एहसास को कि «कुछ ठीक नहीं है» एक ट्रैक करने योग्य संकेत में बदल देता है, और परिभाषित संगठनात्मक DNA नेताओं को एक ठोस कसौटी देता है जिस पर वे अपने फ़ैसले परख सकें।

और यह रही उलटी बात

जब execution विफल होती है, तो लगभग हर leadership team की प्रतिक्रिया strategy को दोबारा लिखने की होती है। यह सबसे सस्ता उपलब्ध क़दम है और उत्पादक भी लगता है: नया offsite, तेज़ deck, नई ऊर्जा। पर अधिकतर बार यह तंत्र के उसी हिस्से का इलाज होता है जो काम कर रहा था।

इस बात का दूसरा हिस्सा कम आरामदेह है: पाँचों को एक साथ ठीक करने की कोशिश मत कीजिए। Chain क्रम में चलती है, और ऊपर की कड़ी टूटी हो तो नीचे की ठीक नहीं हो सकती। बिना मालिक वाले objective पर बारीक measures बस बेहतर मापी गई विफलता देते हैं। Strategy के विरुद्ध खड़ी संरचना में साफ़ decision rights केवल ग़लत काम की रफ़्तार बढ़ाते हैं। पहली टूटी कड़ी ढूँढ़िए और उसी को ठीक कीजिए। उसके बाद वाली कड़ियाँ अक्सर उतनी कसी नहीं होतीं जितनी दिखती थीं।

यह क्यों काम करता है

इसमें कुछ भी नया विचार नहीं है; बस यह ऐसा विचार है जो planning calendar से टकराकर कम ही बचता है। Chandler का यह अवलोकन कि संरचना strategy के पीछे चलती है, साठ साल से ज़्यादा पुराना है, और संगठन आज भी संरचना की तुलना में strategy को कहीं ज़्यादा आसानी से नए सिरे से बनाते हैं। Goal-setting शोध दशकों से एक-सा है कि विशिष्टता और स्वामित्व उपलब्धि बढ़ाते हैं — और बहुवचन वाला मालिक कॉलम ठीक यही दोनों मिटा देता है। और governance साहित्य वहीं पहुँचता है जहाँ हम कमरे में पहुँचते हैं: तीस लोगों पर बख़ूबी चलता अनौपचारिक समन्वय तीन सौ तक नहीं टिकता, और अधिकार बँटते ही एकरूपता को जान-बूझकर दोबारा बनाना पड़ता है। Execution ठीक करना दरअसल organization development का वही प्रयोग है जो कंपनी के सबसे कठिन काम पर होता है: एक फ़ैसले को पूरे रास्ते ज़मीन तक पहुँचाना।

एक व्यावहारिक checklist

• हर objective को «एक ही नाम» की कसौटी पर परखिए। मालिक का कोई भी कॉलम जिसमें «और» हो, प्रमाण मिलने तक दरार 1 है।
• पूछिए कि यह strategy कौन सी क्षमता मान कर चल रही है और देखिए कि संरचना में वह है या नहीं। अगर नहीं, तो यह strategy दूसरे शीर्षक वाली hiring और redesign योजना है।
• वे पाँच फ़ैसले सूचीबद्ध कीजिए जो सबसे ज़्यादा CEO तक चढ़ते हैं और हर एक का नियम लिखिए। यही आपका delegation-of-authority मसौदा है।
• हर objective के लिए एक outcome measure और एक leading indicator तय कीजिए — मालिक, अपडेट की आवृत्ति, और अवधि शुरू होने से पहले तय लक्ष्य के साथ।
• संस्कृति को एक लय में पढ़िए, साल में एक बार नहीं। एक छोटा मासिक pulse उस वार्षिक engagement रिपोर्ट से बेहतर है जो अपनी वर्णित तिमाही बंद होने के बाद आपके पास पहुँचे।
• कुछ भी दोबारा लिखने से पहले पहली टूटी कड़ी का निदान कीजिए। फिर एक पूरी तिमाही केवल उसी को ठीक कीजिए।

ख़ुद से पूछिए

• अगर कल हम हर objective पर नाम सहित एक मालिक रख दें, तो कौन से objectives अचानक ऐसे रह जाएँगे जिन्हें कोई लेने को तैयार न हो?
• यह strategy मान कर चल रही है कि हमारे पास कौन सी क्षमता है — और वह org chart पर कहाँ रहती है?
• इस महीने कौन सा रोज़मर्रा का फ़ैसला मुझ तक आया जिसे किसी लिखित नियम से तय हो जाना चाहिए था?
• क्या हम आज कह सकते हैं कि जिस परिणाम का वादा किया था वह हिला — या सिर्फ़ यह कि हमने कितना काम किया?
• पिछले छह महीनों में यहाँ किस व्यवहार को चुपचाप दंडित किया गया, और क्या वही हमारे values पेज पर उस चीज़ के रूप में लिखा है जिसे हम पुरस्कृत करने का दावा करते हैं?

निष्कर्ष

Strategy execution शायद ही इसलिए विफल होती है कि योजना ग़लत थी। वह इसलिए विफल होती है कि स्वामित्व साझा था, संरचना पुराने model की सेवा करती रही, अधिकार अलिखित रहा, प्रगति गतिविधि से नापी गई, और व्यवहार में जो चला वह लिखित मूल्यों के विरुद्ध था। इनमें से हर एक का संरचनात्मक उपाय इसी में है कि कंपनी को कैसे परिभाषित, शासित और मापा जाता है। कौन सी कड़ी टूटी — यह नाम ले लेना ही अगले क़दम को सामान्य के बजाय विशिष्ट बनाता है, और यह लगभग हमेशा एक और offsite से सस्ता पड़ता है।