Strategy execution কেন ব্যর্থ হয়: execution chain-এর পাঁচটি ফাটল

Offsite-টা ভালোই হয়েছিল। ঠিক এই কারণেই বিষয়টা নিয়ে সৎভাবে কথা বলা কঠিন। বাজার-পাঠ যুক্তিসঙ্গত ছিল, তিনটি বাজি রক্ষণযোগ্য ছিল, উপস্থাপনা এতটাই স্পষ্ট ছিল যে ঘরের প্রত্যেকে ফেরার পথে সেটি বলে দিতে পারত। তারপর তেমন কিছুই ঘটল না, আর দ্বিতীয় ত্রৈমাসিক পর্যালোচনার মধ্যেই আলোচনা সরে গেছে পরের বছরের পরিকল্পনায় কী লেখা হবে সেদিকে।

এই ধরনটা আমরা যথেষ্ট বার দেখেছি বলেই একে আর পরিকল্পনার সমস্যা হিসেবে দেখি না। অনুমোদনের তিন মাস পর কোনো strategy আটকে গেলে যেসব ব্যাখ্যা দেওয়া হয় সেগুলো প্রায় সবসময়ই নরম: দুর্বল গ্রহণযোগ্যতা, দুর্বল যোগাযোগ, মনোযোগ হারানো দল। এগুলো উপসর্গ। কারণটা সাধারণত কাঠামোগত: কোম্পানিটি যেভাবে গড়া, তার ভেতরেই এমন কিছু আছে যা strategy বহন করাকে অসম্ভব করে তোলে — মানুষ যতই নিবেদিত হোক না কেন।

«আমরা একটিবারও এই সিদ্ধান্তে আসিনি যে কোম্পানিটাই সেটা বইতে পারেনি»

উপসাগরীয় অঞ্চলের একটি professional-services গ্রুপের CEO আমাদের বললেন, তিনি প্রতিষ্ঠানটিকে project-ভিত্তিক কাজ থেকে সরিয়ে product-এর পুনরাবৃত্ত আয়ের দিকে নিয়ে গিয়েছিলেন। আঠারো মাস পরে সেই পুনরাবৃত্ত লাইনটি ছিল তিনজনের চালানো একটি পার্শ্ব-পরীক্ষা, আর বোর্ড সিদ্ধান্তে এসেছিল যে strategy-টাই ভুল ছিল।

ভুল ছিল না। প্রতিষ্ঠানটি তখনও গড়া ছিল delivery unit হিসেবে, যাদের মাপা হতো billable utilization দিয়ে। কোনো product function ছিল না, retention-এর জন্য কেউ দায়বদ্ধ ছিল না, আর পদোন্নতির দ্রুততম পথ তখনও যেত বড় একটি project চালানোর মধ্য দিয়ে। ভবনের ভেতরের প্রতিটি প্রণোদনা পুরনো model-এর দিকেই ইঙ্গিত করছিল, আর পুরনো model স্বতঃই জিতে গেল — যেমনটা সবসময় হয়, যখন নতুন দিক এমন সক্ষমতা চায় যা org chart-এ নেই।

সেই CEO এরপর যা বলেছিলেন, সেটিই আমাদের সবচেয়ে বেশি উদ্ধৃত বাক্য: «প্রতিবার কোনো পরিকল্পনা ব্যর্থ হলে আমরা সিদ্ধান্তে আসি যে strategy ভুল ছিল। আমরা একটিবারও এই সিদ্ধান্তে আসিনি যে কোম্পানিটাই সেটা বইতে পারেনি।»

The Execution Chain

যেসব নেতৃত্ব দলের সঙ্গে আমরা কাজ করি, তাদের কাছে আমরা execution-কে একটি chain হিসেবে বর্ণনা করি — কারণ এর আচরণ ঠিক তেমনই, এই অংশসহ যে এটি কখনোই তার দুর্বলতম কড়ির চেয়ে শক্ত নয়।

সাংগঠনিক DNA → strategy ও business model → কাঠামো ও ভূমিকা → গভর্নেন্স ও decision rights → objectives → measures — আর এই সবকিছুর নিচ দিয়ে বয়ে যায় সংস্কৃতি, যা ঠিক করে চাপের মুখে কোন কড়িগুলো সত্যিই টেকে।

প্রতিটি কড়ি আগেরটিকে এমন কিছুতে রূপান্তরিত করে যা পরেরটি ব্যবহার করতে পারে। DNA strategy-কে সুসংগত করে। Strategy কাঠামোকে সিদ্ধান্তযোগ্য করে। কাঠামো decision rights-কে অর্পণযোগ্য করে। Decision rights objectives-কে গ্রহণযোগ্য করে। Objectives measures-কে অর্থবহ করে। যেকোনো একটি কড়ি ভাঙুন, তার পরের সবকিছু সাজসজ্জায় পরিণত হয়।

এটি পাঁচটি জায়গায় ভাঙে।

ফাটল ১ — objective-এর মালিক বহুবচনে

প্রায় যেকোনো বার্ষিক পরিকল্পনা খুলুন, এমন একটি লাইন পাবেন: «তিনটি নতুন শহরে সম্প্রসারণ», আর মালিকের ঘরে লেখা «Commercial ও Operations»। দেখতে সহযোগিতামূলক। বাস্তবে Commercial অপেক্ষা করে জায়গা নির্বাচনের সিদ্ধান্তের, Operations অপেক্ষা করে চাহিদার সংকেতের, ত্রৈমাসিক পর্যালোচনা লিখে রাখে «চলমান», আর তৃতীয় ত্রৈমাসিকে সেটি নিঃশব্দে পরের বছরের objective হয়ে যায়।

ভাগাভাগি করা মালিকানা আসলে মালিকানাহীনতার ভদ্র রূপ, আর কঠোরতর পর্যালোচনা সভা একে ঠিক করে না — একটি নেতৃত্ব দল মালিকহীন objective-এর পেছনে টানা চার ত্রৈমাসিক ছুটতে পারে, কিছুই বদলায় না। যা বদলায় তা হলো: প্রতিটি objective-এর জন্য নাম ধরে একজন মালিক, অল্প কয়েকটি পরিমাপযোগ্য ফল, সেগুলো হালনাগাদের নির্দিষ্ট ছন্দ, আর কোম্পানির objective থেকে বিভাগ ও ব্যক্তির objective পর্যন্ত একটি দৃশ্যমান রেখা। এটি ব্যবস্থা, উদ্দেশ্য নয়, আর এর মূল্য হলো এটি সভার মাঝখানেও কাজ করে। আমাদের OKRs গাইড দেখায় কীভাবে এমন objective লিখতে হয় যা একটি সত্যিকারের ত্রৈমাসিক টিকে যায় — আর বিভাগে বিভাগে ping-pong হলো ভাগাভাগি করা মালিকানার ভেতরের চেহারা।

ফাটল ২ — কাঠামো এখনও আগের model-কে সেবা দিচ্ছে

এটাই উপরের উপসাগরীয় গ্রুপ, আর পাঁচটির মধ্যে সবচেয়ে ব্যয়বহুল ফাটল, কারণ কাগজে এটি অদৃশ্য। Reporting line, ম্যান্ডেট আর প্রণোদনা ঠিক করে কোন কাজ সম্ভব আর কোন কাজে বীরত্ব লাগে। নতুন দিক যখন এমন সক্ষমতা চায় যা কাঠামোয় নেই, strategy প্রত্যাখ্যাত হয় না — সে কেবল প্রতিদিন হেরে যায় সেই design-এর কাছে যা আগে থেকেই সেখানে আছে।

এর পুনর্নকশা বাক্স সরানোর চেয়ে অনেক বড় কাজ, তাই আমরা chart ছোঁয়ার আগে ম্যান্ডেট আর ভূমিকার স্পষ্টতা নিয়ে কাজ করি। শুরু করুন org chart আর organizational structure-এর পার্থক্য দিয়ে।

ফাটল ৩ — কর্তৃত্ব লেখা নেই, মানুষের মাথায় থাকে

একজন regional director-এর বড় একটি অ্যাকাউন্টের জন্য pricing exception দরকার। কে সই করবে? Finance ভাবে এটা commercial VP-র এখতিয়ার। VP এত বড় exception কখনও অনুমোদন করেননি, তাই CEO-কে জিজ্ঞেস করা শ্রেয় মনে করেন। CEO সফরে। তিন সপ্তাহ কেটে যায়, ক্লায়েন্ট অন্যদিকে চলে যায়।

সৌদি আরব ও বৃহত্তর উপসাগরীয় অঞ্চলের দ্রুত বেড়ে ওঠা গ্রুপগুলোতে এটি সাধারণ ঘটনা, যেখানে কর্তৃত্ব অনানুষ্ঠানিকভাবে ছিল কোনো প্রতিষ্ঠাতা বা ছোট বৃত্তের হাতে, আর কোম্পানি পঞ্চাশ, তারপর দুইশ, তারপর পাঁচশ জন ছাড়িয়ে গেলেও তা লিখিত নীতিতে রূপ নেয়নি। কোম্পানি সবকিছু উপরে পাঠায় এবং সেটিকেই নিয়ন্ত্রণ ভাবে, আর execution-এর গতি নেমে আসে ভবনের সবচেয়ে ব্যস্ত ক্যালেন্ডারের গতিতে। সমাধান লিখিত গভর্নেন্স: delegation-of-authority কাঠামো, স্পষ্ট সীমা, নির্দিষ্ট কমিটি ম্যান্ডেট, আর এমন নীতিমালা যা মানুষ সত্যিই খুঁজে পায়। উদ্দেশ্য কর্তৃত্ব বিতরণ করে না; লিখিত decision rights করে — আর সেগুলো ছাড়া তৈরি হয় decision drift।

ফাটল ৪ — dashboard পরিশ্রম মাপে

একটি transformation programme প্রতি মাসে রিপোর্ট করে: কত ঘণ্টা প্রশিক্ষণ দেওয়া হলো, কতগুলো workshop হলো, কতগুলো system কনফিগার হলো। সব সংখ্যা সবুজ। তবু কেউ বলতে পারে না যে যে customer experience-এর জন্য এটি তৈরি হয়েছিল তা নড়েছে কি না, কারণ শুরুতে কোনো measure সংজ্ঞায়িতই হয়নি। Programme নিজেকেই মাপছে।

এটি পাঁচটির মধ্যে সবচেয়ে নীরব ফাটল, কারণ দেখতে এটি নিষ্ঠার মতো। কার্যক্রমের measure সংগ্রহ করা সহজ, উপস্থাপনও আরামদায়ক; outcome measure ফাঁস করে দেয় strategy কাজ করছে কি না। যে কোম্পানি কেবল পরিশ্রম মাপে, সে সত্যটা জানে বছরের শেষে — সংশোধনের সময় পেরিয়ে যাওয়ার অনেক পরে। আর প্রতিটি board pack-এর আগে একজন analyst-এর নতুন করে বানানো spreadsheet হলো পুনর্নির্মাণ, পরিমাপ নয়। এটি সেই একই ব্যর্থতা যা ceremony trap-এ: আচার টিকে গেছে, উদ্দেশ্য যায়নি টিকে।

ফাটল ৫ — পুরস্কৃত আচরণ লিখিত মূল্যবোধের বিপরীত

Values পাতায় লেখা: গতি, দায়িত্ববোধ আর স্পষ্টভাষিতা। অথচ একটি সাধারণ ক্রয়ে ছয়টি সই লাগে, আর যিনি শেষবার আগেভাগে delivery risk তুলেছিলেন, তিনি শেষমেশ নিজেই কৈফিয়ত দিয়েছেন। দুই বছর পরে দলটি আসল নিয়মগুলো নিখুঁতভাবে শিখে গেছে। কেউ সেগুলো লেখেনি; সবাই মানে।

Execution-এর অর্থে সংস্কৃতি হলো নিছক সেইসব আচরণের সমষ্টি যেগুলোকে কোম্পানি আসলে পুরস্কৃত করে। এগুলো ঘোষিত দিকের বিপরীত হলে হেরে যায় ঘোষিত দিকটাই — নীরবে, কোনো সভা ছাড়াই। এ কারণেই এমন কোম্পানিতেও strategy ব্যর্থ হয় যেখানে কাগজে বাকি সব ঠিক দেখায়, আর এ কারণেই দেয়ালের স্লোগান একটি কোম্পানি আসলে কী বিশ্বাস করে তার সবচেয়ে অনির্ভরযোগ্য প্রমাণ। এই ফাঁক বন্ধ করা শুরু হয় সেটি দেখতে পাওয়া দিয়ে: ছোট একটি মাসিক pulse «কিছু একটা ঠিক নেই» এই অস্পষ্ট অনুভূতিকে অনুসরণযোগ্য সংকেতে বদলে দেয়, আর সংজ্ঞায়িত সাংগঠনিক DNA নেতাদের দেয় একটি বাস্তব মানদণ্ড, যার সঙ্গে তাঁরা সিদ্ধান্ত মিলিয়ে দেখতে পারেন।

এবার প্রচলিত মতের বিপরীত কথাটি

Execution ব্যর্থ হলে প্রায় প্রতিটি নেতৃত্ব দলের প্রতিক্রিয়া হয় strategy আবার লেখা। এটি সবচেয়ে সস্তা পদক্ষেপ আর উৎপাদনশীলও মনে হয়: নতুন একটি offsite, ধারালো একটি deck, নতুন উদ্দীপনা। কিন্তু বেশিরভাগ সময় এটি ব্যবস্থার সেই একটিমাত্র অংশের চিকিৎসা, যেটি আসলে কাজ করছিল।

এই কথার দ্বিতীয় অর্ধেকটা কম আরামদায়ক: পাঁচটিই একসঙ্গে ঠিক করার চেষ্টা করবেন না। Chain ক্রম মেনে চলে, আর উপরের কড়ি ভাঙা থাকলে নিচেরটি মেরামত হয় না। মালিকহীন objective-এ সূক্ষ্মতর measure কেবল আরও ভালোভাবে মাপা ব্যর্থতা তৈরি করে। Strategy-র বিপরীতে দাঁড়ানো কাঠামোর ভেতরে পরিষ্কার decision rights কেবল ভুল কাজের গতি বাড়ায়। প্রথম ভাঙা কড়িটি খুঁজুন আর সেটিই ঠিক করুন। তার পরের কড়িগুলো প্রায়ই যতটা আঁটসাঁট মনে হয়েছিল, ততটা নয়।

এটি কেন কাজ করে

এর কিছুই নতুন ভাবনা নয়; এ কেবল এমন ভাবনা যা পরিকল্পনার ক্যালেন্ডারের সঙ্গে সংঘর্ষে খুব কমই টেকে। Chandler-এর সেই পর্যবেক্ষণ — কাঠামো strategy-কে অনুসরণ করে — ষাট বছরেরও পুরনো, তবু প্রতিষ্ঠানগুলো আজও কাঠামোর চেয়ে অনেক সহজে strategy নতুন করে আঁকে। Goal-setting গবেষণা কয়েক দশক ধরে অভিন্ন: সুনির্দিষ্টতা আর মালিকানা অর্জনকে এগিয়ে দেয় — বহুবচনে লেখা মালিকের ঘর ঠিক এই দুটোই মুছে দেয়। আর গভর্নেন্স সাহিত্য সেই একই জায়গায় পৌঁছায় যেখানে আমরা ঘরের ভেতরে পৌঁছাই: ত্রিশ জনে দুর্দান্ত কাজ করা অনানুষ্ঠানিক সমন্বয় তিনশ জনে টেকে না, আর কর্তৃত্ব বণ্টিত হওয়ার সঙ্গে সঙ্গে ধারাবাহিকতা ইচ্ছাকৃতভাবে নতুন করে গড়তে হয়। Execution মেরামত করা মানে কোম্পানির সবচেয়ে কঠিন কাজটিতে organization development প্রয়োগ করা: একটি সিদ্ধান্তকে পুরো পথ পেরিয়ে মাটিতে পৌঁছে দেওয়া।

একটি ব্যবহারিক checklist

• প্রতিটি objective-কে «একটিমাত্র নাম» দিয়ে পরীক্ষা করুন। মালিকের ঘরে «ও» থাকলে সেটি প্রমাণ না হওয়া পর্যন্ত ফাটল ১।
• জিজ্ঞেস করুন এই strategy কোন সক্ষমতা ধরে নিচ্ছে, আর দেখুন কাঠামোয় সেটি আছে কি না। না থাকলে এই strategy আসলে ভিন্ন শিরোনামের একটি নিয়োগ ও পুনর্গঠন পরিকল্পনা।
• সবচেয়ে বেশি CEO পর্যন্ত ওঠা পাঁচটি সিদ্ধান্তের তালিকা করুন আর প্রতিটির নিয়ম লিখুন। এটিই আপনার delegation-of-authority খসড়া।
• প্রতিটি objective-এর জন্য একটি outcome measure আর একটি leading indicator ঠিক করুন — মালিক, হালনাগাদের ফ্রিকোয়েন্সি, আর সময়কাল শুরুর আগে নির্ধারিত লক্ষ্যসহ।
• সংস্কৃতি পড়ুন নিয়মিত ছন্দে, বছরে একবার নয়। ছোট একটি মাসিক pulse সেই বার্ষিক engagement রিপোর্টের চেয়ে ভালো যা তার বর্ণিত ত্রৈমাসিক শেষ হওয়ার পরে আপনার হাতে আসে।
• কিছু নতুন করে লেখার আগে প্রথম ভাঙা কড়িটি নির্ণয় করুন। তারপর এক ত্রৈমাসিক ধরে কেবল সেটিই ঠিক করুন।

নিজেকে জিজ্ঞেস করুন

• আগামীকাল যদি প্রতিটি objective-এ নাম ধরে একজন মালিক বসাই, কোন objective-গুলো হঠাৎ এমন হয়ে যাবে যেগুলো কেউ নিতে রাজি নয়?
• এই strategy ধরে নিচ্ছে আমাদের কোন সক্ষমতা আছে — আর সেটি org chart-এর কোথায় থাকে?
• এই মাসে কোন রুটিন সিদ্ধান্ত আমার কাছে এসেছে, যেটি আসলে একটি লিখিত নিয়মেই মিটে যাওয়ার কথা ছিল?
• আমরা কি আজ বলতে পারি যে প্রতিশ্রুত ফলটি নড়েছে — নাকি কেবল কতটা কাজ করেছি সেটাই বলতে পারি?
• গত ছয় মাসে এখানে কোন আচরণ নীরবে শাস্তি পেয়েছে, আর সেটিই কি আমাদের values পাতায় এমন কিছু হিসেবে লেখা আছে যা আমরা পুরস্কৃত করার দাবি করি?

সারকথা

Strategy execution খুব কমই ব্যর্থ হয় এই কারণে যে পরিকল্পনাটি ভুল ছিল। সে ব্যর্থ হয় কারণ মালিকানা ছিল ভাগাভাগি করা, কাঠামো তখনও আগের model-কে সেবা দিচ্ছিল, কর্তৃত্ব থেকে গিয়েছিল অলিখিত, অগ্রগতি মাপা হয়েছিল কার্যক্রম দিয়ে, আর চর্চিত আচরণ ছিল লিখিত মূল্যবোধের বিপরীত। প্রতিটিরই কাঠামোগত সমাধান আছে কোম্পানিটিকে কীভাবে সংজ্ঞায়িত, পরিচালিত ও পরিমাপ করা হয় তার মধ্যে। কোন কড়িটি ভেঙেছে সেটির নাম বলাই পরের পদক্ষেপকে সাধারণ না রেখে সুনির্দিষ্ট করে — আর তা প্রায় সবসময়ই আরেকটি offsite-এর চেয়ে সস্তা।