रणनीति कार्यान्वयन किन असफल हुन्छ: कार्यान्वयन शृंखलाका पाँच चुँडाइ
नेतृत्व टोलीहरू योजना बनाउनमा विरलै असफल हुन्छन् — तिनीहरू त्यसपछि असफल हुन्छन्। अफसाइटको तीन महिनापछि कुनै रणनीति अड्किँदा कारण झन्डै कहिल्यै योजना हुँदैन; त्यो संरचनागत हुन्छ। «कार्यान्वयन शृंखला» ले स्वीकृत रणनीति र त्यसलाई पूरा गर्नुपर्ने दैनिक निर्णयहरूबीच कम्पनी चुँडिने पाँच ठाउँको नाम लिन्छ।
अफसाइट राम्रो थियो। यही कुराले यसबारे इमानदारीपूर्वक कुरा गर्न गाह्रो बनाउँछ। बजारको पढाइ ठिकै थियो, तीनवटै दाउ बचाउन सकिने थिए, र प्रस्तुति यति स्पष्ट थियो कि कोठामा भएका सबैले फर्कने बाटोमै दोहोर्याउन सक्थे। त्यसपछि खासै केही भएन, र दोस्रो त्रैमासिक समीक्षासम्ममा कुराकानी अर्को वर्षको योजनामा के लेख्ने भन्नेतिर सरिसकेको थियो।
यो ढाँचा हामीले पर्याप्त पटक देखेका छौँ, त्यसैले अब यसलाई योजना बनाउने समस्या मान्न छोडेका छौँ। स्वीकृतिको तीन महिनापछि कुनै रणनीति अड्किँदा दिइने व्याख्याहरू झन्डै सधैँ नरम हुन्छन्: कमजोर स्वीकार्यता, कमजोर सञ्चार, ध्यान भड्किएको टोली। यी लक्षण हुन्। कारण सामान्यतया संरचनागत हुन्छ: कम्पनी जसरी बनेको छ त्यसैभित्र केही यस्तो छ जसले मानिसहरू जतिसुकै प्रतिबद्ध भए पनि रणनीति बोक्न असम्भव बनाइदिन्छ।
«कम्पनीले नै बोक्न सकेन भन्ने निष्कर्ष हामीले एकपटक पनि निकालेका छैनौँ»
खाडीको एक व्यावसायिक सेवा समूहका प्रमुख कार्यकारीले हामीलाई भने — उनले कम्पनीलाई परियोजनामा आधारित कामबाट हटाएर उत्पादनको दोहोरिने आम्दानीतिर मोडे। अठार महिनापछि त्यो दोहोरिने आम्दानीको लाइन तीन जनाले चलाएको छेउको प्रयोग मात्र थियो, र सञ्चालक समितिले रणनीति नै गलत थियो भन्ने निष्कर्ष निकालिसकेको थियो।
त्यो गलत थिएन। कम्पनी अझै पनि बिल गर्न मिल्ने उपयोगले नापिने डेलिभरी एकाइहरूमै बनेको थियो। उत्पादन विभाग थिएन, ग्राहक टिकाइराख्न कोही जिम्मेवार थिएन, र बढुवाको सबैभन्दा छिटो बाटो अझै पनि ठूलो परियोजना चलाउनैबाट जान्थ्यो। भवनभित्रका हरेक प्रोत्साहन पुरानै मोडेलतिर देखाउँथे, र पुरानो मोडेल आफैँ जित्यो — नयाँ दिशालाई संगठन चार्टमै नभएको क्षमता चाहिँदा सधैँ हुने गरेजस्तै।
ती प्रमुख कार्यकारीले त्यसपछि भनेको वाक्य नै हामी सबैभन्दा बढी उद्धृत गर्छौं: «हरेक पटक कुनै योजना असफल हुँदा हामी रणनीति गलत थियो भन्ने निष्कर्ष निकाल्छौँ। कम्पनीले नै बोक्न सकेन भन्ने निष्कर्ष एकपटक पनि निकालेका छैनौँ।»
कार्यान्वयन शृंखला
हामी काम गर्ने नेतृत्व टोलीहरूसामु कार्यान्वयनलाई एउटा शृंखलाका रूपमा वर्णन गर्छौं, किनभने यसको व्यवहार त्यस्तै छ — आफ्नो सबैभन्दा कमजोर कडीभन्दा बढी बलियो कहिल्यै नहुने भन्ने पक्षसहित।
संगठनात्मक DNA → रणनीति र व्यापार मोडेल → संरचना र भूमिकाहरू → सुशासन र निर्णय अधिकार → उद्देश्यहरू → मापनहरू — यी सबैको मुनि संस्कृति बगिरहेको हुन्छ, जसले दबाबमा कुन कडीहरू साँच्चै टिक्छन् भन्ने निर्धारण गर्छ।
हरेक कडीले आफूभन्दा अघिल्लोलाई पछिल्लोले प्रयोग गर्न सक्ने कुरामा बदल्छ। DNA ले रणनीतिलाई सुसंगत बनाउँछ। रणनीतिले संरचनालाई निर्णययोग्य बनाउँछ। संरचनाले निर्णय अधिकारलाई सुम्पनयोग्य बनाउँछ। निर्णय अधिकारले उद्देश्यलाई अपनाउनयोग्य बनाउँछ। उद्देश्यले मापनलाई अर्थपूर्ण बनाउँछ। कुनै एक कडी चुँडाउनुहोस् — त्यसपछिका सबै कुरा सजावट बन्छन्।
यो पाँच ठाउँमा चुँडिन्छ।
चुँडाइ १ — उद्देश्यका मालिक बहुवचनमा
झन्डै कुनै पनि वार्षिक योजना खोल्नुहोस्, यस्तो हरफ भेटिन्छ: «तीन नयाँ सहरमा विस्तार», र मालिकको महलमा लेखिएको हुन्छ «कमर्सियल र अपरेसन्स»। सहकार्यजस्तो देखिन्छ। व्यवहारमा कमर्सियल स्थान छनोटको निर्णय पर्खिन्छ, अपरेसन्स मागको संकेत पर्खिन्छ, त्रैमासिक समीक्षाले «चलिरहेको» भनी दर्ता गर्छ, र तेस्रो त्रैमासिकसम्म त्यो चुपचाप अर्को वर्षको उद्देश्य बनिसक्छ।
साझा स्वामित्व वास्तवमा स्वामित्वहीनताको भद्र रूप हो, र कडा समीक्षा बैठकले यसलाई सुधार्दैन — नेतृत्व टोलीले मालिकविहीन उद्देश्यलाई लगातार चार त्रैमासिक पछ्याउन सक्छ, केही बदलिँदैन। बदल्ने कुरा यही हो: हरेक उद्देश्यका लागि नामसहित एक मालिक, थोरै मापनयोग्य नतिजा, तिनलाई अद्यावधिक गर्ने निश्चित लय, र कम्पनीको उद्देश्यदेखि विभाग र व्यक्तिसम्म देखिने एउटा रेखा। यो आशय होइन, प्रणाली हो; यसको मूल्य यही हो कि यसले बैठकहरूको बीचमा पनि काम गर्छ। साँच्चिकै एक त्रैमासिक टिक्ने उद्देश्य कसरी लेख्ने भन्ने हाम्रो OKR गाइडले बताउँछ — र विभागहरूबीचको पिङ-पङ साझा स्वामित्वको भित्री दृश्य हो।
चुँडाइ २ — संरचनाले अझै पुरानै मोडेललाई सेवा गर्छ
यो माथिको खाडी समूह हो, र पाँचमध्ये सबैभन्दा महँगो चुँडाइ हो किनभने कागजमा यो देखिँदैन। रिपोर्टिङ लाइन, अधिकार क्षेत्र र प्रोत्साहनले कुन काम सम्भव छ र कुन कामलाई वीरता चाहिन्छ भन्ने निर्धारण गर्छन्। नयाँ दिशालाई संरचनामा नभएको क्षमता चाहिँदा रणनीति अस्वीकृत हुँदैन — त्यो त पहिल्यै रहेको डिजाइनबाट हरेक दिन हारिरहेको हुन्छ।
यसको पुनर्रचना बाकसहरू सार्नुभन्दा ठूलो काम हो, त्यसैले हामी चार्ट छुनुअघि अधिकार क्षेत्र र भूमिका स्पष्टतामा काम गर्छौं। सुरु संगठन चार्ट र संगठनात्मक संरचनाबीचको फरकबाट गर्नुहोस्।
चुँडाइ ३ — अधिकार लेखिएको छैन, मानिसको दिमागमा छ
एक क्षेत्रीय निर्देशकलाई ठूलो ग्राहकका लागि मूल्य छुटको स्वीकृति चाहिन्छ। हस्ताक्षर कसले गर्ने? वित्त विभागलाई लाग्छ यो कमर्सियल उपाध्यक्षको अधिकार हो। उपाध्यक्षले त्यति ठूलो छुट कहिल्यै स्वीकृत गरेका छैनन् र प्रमुख कार्यकारीसँग सोध्नु उपयुक्त ठान्छन्। प्रमुख कार्यकारी यात्रामा छन्। तीन हप्ता बित्छ, ग्राहक अन्तै जान्छ।
साउदी अरब र फराकिलो खाडीका द्रुत रूपमा बढ्दै गरेका समूहहरूमा यो सामान्य दृश्य हो, जहाँ अधिकार अनौपचारिक रूपमा कुनै संस्थापक वा सानो घेरासँग रह्यो र कम्पनी पचास, त्यसपछि दुई सय, त्यसपछि पाँच सय मानिस नाघ्दा पनि लिखित नीतिमा ढालिएन। कम्पनीले सबै कुरा माथि पठाउँछ र त्यसलाई नियन्त्रण ठान्छ, जबकि कार्यान्वयनको गति भवनको सबैभन्दा व्यस्त क्यालेन्डरको गतिमा झर्छ। उपाय लिखित सुशासन हो: अधिकार प्रत्यायोजनको ढाँचा, स्पष्ट सीमा, निर्धारित समिति कार्यादेश, र मानिसले साँच्चै भेट्टाउन सक्ने नीतिहरू। आशयले अधिकार बाँड्दैन; लिखित निर्णय अधिकारले बाँड्छ, र तिनीबिना निर्णय बहाव सिर्जना हुन्छ।
चुँडाइ ४ — ड्यासबोर्डले परिश्रम नाप्छ
एउटा रूपान्तरण कार्यक्रमले हरेक महिना रिपोर्ट दिन्छ: कति तालिम घण्टा दिइयो, कति कार्यशाला भए, कति प्रणाली मिलाइए। सबै अंक हरियो। तैपनि जुन ग्राहक अनुभवका लागि यो बनेको थियो त्यो चल्यो कि चलेन भन्न कसैले सक्दैन, किनभने सुरुमै कुनै मापन तय भएन। कार्यक्रमले आफैँलाई नापिरहेको छ।
यो पाँचमध्ये सबैभन्दा शान्त चुँडाइ हो, किनभने यो कठोरताजस्तो देखिन्छ। क्रियाकलापका मापन जम्मा गर्न सजिलो र प्रस्तुत गर्न सहज हुन्छ; नतिजाका मापनले रणनीति काम गरिरहेको छ कि छैन भनी खोल्दिन्छन्। परिश्रम मात्र नाप्ने कम्पनीले सत्य वर्षको अन्त्यमा थाहा पाउँछ — सुधार्न सकिने बिन्दु नाघेको धेरैपछि। र हरेक सञ्चालक बैठकअघि एक विश्लेषकले पुनः बनाउने स्प्रेडसिट मापन होइन, पुनर्निर्माण हो। यो विधिविधानको पासोमा भएकै असफलता हो: विधि बाँकी रह्यो, उद्देश्य गयो।
चुँडाइ ५ — पुरस्कृत हुने व्यवहार लिखित मूल्यमान्यताविपरीत
मूल्यमान्यताको पृष्ठ भन्छ: गति, जिम्मेवारी र स्पष्टवादिता। तर सामान्य खरिदका लागि छ हस्ताक्षर चाहिन्छ, र डेलिभरीको जोखिम अघि नै उठाउने अन्तिम व्यक्ति अन्ततः आफैँ सफाइ दिइरहेको अवस्थामा पुग्यो। दुई वर्षपछि टोलीले वास्तविक नियमहरू राम्ररी सिकिसक्यो। कसैले तिनलाई लेखेन; सबैले पालना गर्छन्।
कार्यान्वयनको अर्थमा संस्कृति भनेको कम्पनीले वास्तवमा पुरस्कृत गर्ने व्यवहारहरूको जोड मात्र हो। ती घोषित दिशाविपरीत हुँदा हार्ने घोषित दिशा नै हो — चुपचाप, कुनै बैठकबिनै। कागजमा बाँकी सबै ठिक देखिने कम्पनीहरूमा पनि रणनीति असफल हुनुको कारण यही हो, र कम्पनीले वास्तवमा के विश्वास गर्छ भन्ने कुराको सबैभन्दा अविश्वसनीय प्रमाण भित्ताका नाराहरू हुनुको कारण पनि यही हो। यो खाडल पुर्ने काम त्यसलाई देख्न सक्नुबाट सुरु हुन्छ: छोटो मासिक पल्सले «केही ठिक छैन» भन्ने अस्पष्ट अनुभूतिलाई पछ्याउन सकिने संकेतमा बदल्छ, र परिभाषित संगठनात्मक DNA ले नेतृत्वलाई निर्णय जोखेर हेर्न एउटा ठोस कसी दिन्छ।
अब भिन्न मत
कार्यान्वयन असफल हुँदा झन्डै हरेक नेतृत्व टोलीको प्रतिक्रिया रणनीति पुनः लेख्ने हुन्छ। यो उपलब्ध सबैभन्दा सस्तो कदम हो र उत्पादक पनि लाग्छ: नयाँ अफसाइट, धारिलो प्रस्तुति, ताजा जोस। तर धेरैजसो पटक यो प्रणालीको त्यही एउटा भागको उपचार हो जुन काम गरिरहेको थियो।
यस भनाइको दोस्रो आधा कम सहज छ: पाँचैवटा एकैपटक सुधार्ने प्रयास नगर्नुहोस्। शृंखला क्रममा चल्छ, र माथिको कडी चुँडिएको बेला तलको मर्मत हुँदैन। मालिकविहीन उद्देश्यमाथिका सूक्ष्म मापनले राम्ररी अभिलेख गरिएको असफलता मात्र दिन्छन्। रणनीतिविपरीत उभिएको संरचनाभित्रका सफा निर्णय अधिकारले गलत कामकै गति बढाउँछन्। पहिलो चुँडिएको कडी पत्ता लगाएर त्यही सुधार्नुहोस्। त्यसपछिका कडी प्रायः देखिएभन्दा खुकुला हुन्छन्।
यो किन काम गर्छ
यसमा नयाँ सोच केही छैन; बस यो त्यस्तो सोच हो जुन योजनाको क्यालेन्डरसँग ठोक्किएर विरलै बाँच्छ। संरचनाले रणनीतिलाई पछ्याउँछ भन्ने च्यान्डलरको अवलोकन साठी वर्षभन्दा पुरानो हो, र संगठनहरू आज पनि संरचनाभन्दा धेरै सजिलै रणनीति पुनः कोर्छन्। लक्ष्य निर्धारणसम्बन्धी अनुसन्धान दशकौँदेखि एउटै छ: स्पष्टता र स्वामित्वले प्राप्ति बढाउँछन् — र बहुवचनको मालिक महलले मेट्ने ठ्याक्कै यिनै दुई हुन्। अनि सुशासनको साहित्य पनि हामी कोठाभित्र पुग्ने ठाउँमै पुग्छ: तीस जनामा उत्कृष्ट चल्ने अनौपचारिक समन्वय तीन सयमा टिक्दैन, र अधिकार बाँडिँदै जाँदा एकरूपता जानाजान पुनः निर्माण गर्नुपर्छ। कार्यान्वयन सुधार्नु भनेको कम्पनीले गर्ने सबैभन्दा कठिन काममा — एउटा निर्णयलाई पूरै बाटो जमिनसम्म पुर्याउनमा — संगठन विकास लागू गर्नु हो।
एक व्यावहारिक सूची
- हरेक उद्देश्यलाई «एउटै नाम» को कसीमा जाँच्नुहोस्। «र» भएको कुनै पनि मालिक महल, प्रमाणित नहुन्जेल, चुँडाइ १ हो।
- यो रणनीतिले कुन क्षमता मानेर हिँडेको छ भनी सोध्नुहोस् र संरचनामा त्यो छ कि छैन जाँच्नुहोस्। छैन भने त्यो रणनीति अर्कै शीर्षक भएको भर्ना र पुनर्रचना योजना हो।
- प्रमुख कार्यकारीसम्म सबैभन्दा बढी उक्लने पाँच निर्णय सूचीबद्ध गर्नुहोस् र हरेकको नियम लेख्नुहोस्। त्यही तपाईंको अधिकार प्रत्यायोजनको मस्यौदा हो।
- हरेक उद्देश्यका लागि एउटा नतिजा मापन र एउटा अग्रसूचक तोक्नुहोस् — मालिक, अद्यावधिक आवृत्ति, र अवधि सुरु हुनुअघि तय गरिएको लक्ष्यसहित।
- संस्कृतिलाई लयमा पढ्नुहोस्, वर्षमा एकपटक होइन। आफूले वर्णन गरेको त्रैमासिक सकिएपछि आइपुग्ने वार्षिक प्रतिवेदनभन्दा छोटो मासिक पल्स राम्रो हो।
- केही पनि पुनः लेख्नुअघि पहिलो चुँडिएको कडी पहिचान गर्नुहोस्। त्यसपछि एक त्रैमासिक त्यही मात्र सुधार्नुहोस्।
आफैँलाई सोध्नुहोस्
- भोलि हरेक उद्देश्यमा नामसहित एक मालिक राख्यौँ भने कुन उद्देश्यहरू अचानक कसैले लिन नचाहने बन्नेछन्?
- यो रणनीतिले हामीसँग कुन क्षमता छ भनी मानेको छ — र त्यो संगठन चार्टमा कहाँ बस्छ?
- यो महिना कुन सामान्य निर्णय मकहाँ आयो जुन लेखिएको नियमले नै टुंग्याउनुपर्थ्यो?
- वाचा गरिएको नतिजा चल्यो कि चलेन भनी आज हामी भन्न सक्छौँ — कि हामीले कति काम गर्यौँ भन्ने मात्र?
- पछिल्लो छ महिनामा यहाँ कुन व्यवहार चुपचाप दण्डित भयो, र के त्यही हाम्रो मूल्यमान्यता पृष्ठमा हामीले पुरस्कृत गर्ने दाबी गरेको कुराका रूपमा लेखिएको छ?
निचोड
रणनीति कार्यान्वयन विरलै योजना गलत भएकाले असफल हुन्छ। यो असफल हुन्छ किनभने स्वामित्व साझा थियो, संरचनाले पुरानै मोडेललाई सेवा गरिरह्यो, अधिकार अलिखित रह्यो, प्रगति क्रियाकलापले नापियो, र व्यवहारमा देखिने आचरण लिखित मूल्यमान्यताविपरीत थियो। यीमध्ये हरेकको संरचनागत उपाय कम्पनीलाई कसरी परिभाषित, सुशासित र मापन गरिन्छ भन्नेमै छ। कुन कडी चुँडियो भनी नाम लिनु नै अर्को कदमलाई सामान्यको साटो निश्चित बनाउँछ — र त्यो झन्डै सधैँ अर्को अफसाइटभन्दा सस्तो पर्छ।
बारम्बार सोधिने प्रश्नहरू
- अधिकांश रणनीति किन कार्यान्वयन हुँदैनन्?
- किनभने रणनीतिको वरिपरिको संगठनलाई त्यो बोक्न सक्ने गरी कहिल्यै परिवर्तन गरिएन। स्वामित्व साझा नै रहन्छ, संरचनाले पुरानै व्यापार मोडेललाई सेवा गरिरहन्छ, निर्णय अधिकार लेखिँदैन, प्रगति क्रियाकलापले नापिन्छ, र वास्तवमा पुरस्कृत हुने व्यवहार घोषित मूल्यमान्यताविपरीत हुन्छ। हरेक कुरा सञ्चालन प्रणालीको डिजाइन त्रुटि हो, प्रयासको कमी होइन।
- कार्यान्वयन खाडल भनेको के हो?
- कार्यान्वयन खाडल भनेको स्वीकृत रणनीति र त्यसलाई पूरा गर्ने अपेक्षा गरिएकाहरूको दैनिक निर्णयबीचको दूरी हो। यो बहुवचनमा मालिक लेखिएका पहलहरू, पुरानै मोडेलको ढाँचामा चलिरहेको काम, अड्किएका स्वीकृति, र क्रियाकलापले भरिएका ड्यासबोर्डका रूपमा देखिन्छ। यो चुपचाप फराकिलो हुन्छ, प्रायः कसैले नाम दिनुभन्दा पूरै एक त्रैमासिक अघि।
- रणनीति र कार्यान्वयनबीच के फरक छ?
- कहाँ प्रतिस्पर्धा गर्ने र कसरी जित्ने भन्ने छनोटहरूको समूह रणनीति हो। ती छनोटलाई स्वामित्व भएका उद्देश्य, भूमिका, निर्णय र मापनमा बदल्ने प्रणाली कार्यान्वयन हो। अधिकांश कम्पनीले कार्यान्वयन डिजाइन गर्नुभन्दा धेरै रणनीतिमाथि बहस गर्छन्, त्यसैले राम्रा रणनीति पनि असफल हुन्छन्। दुवै संरचना, सुशासन र मापनभित्र मात्रै भेटिन्छन्।
- हाम्रो रणनीति ओर्लंदैन भनेर चाँडै कसरी थाहा पाउने?
- पहिलो त्रैमासिकभित्रै तीन संकेत देखिन्छन्। उद्देश्यहरूमा एउटा नामको साटो बहुवचनमा मालिक लेखिएको हुन्छ। लेखिएको नियम कसैले देखाउन नसक्ने भएकाले सामान्य निर्णयहरू प्रमुख कार्यकारीसम्म उक्लन्छन्। र प्रगति समीक्षाहरूले परिश्रम देखाउँछन् — कति बैठक भए, कति प्रणाली मिलाइए — अवधि सुरु हुनुअघि सहमति भएको कुनै नतिजा मापनको चाल होइन।
- के पाँचै कारण एकैपटक सुधार्नुपर्छ?
- पर्दैन। शृंखला क्रममा चल्छ, र माथिको कडी चुँडिएको बेला तलको कडी मर्मत गर्न सकिँदैन। मालिकै नभएको उद्देश्यमा सूक्ष्म मापन थप्दा राम्ररी अभिलेख गरिएको असफलता मात्र बन्छ। पहिलो चुँडिएको कडी पत्ता लगाएर त्यही मात्र सुधार्नुहोस्; त्यसपछिका कडी प्रायः आफैँ खुकुलो हुन्छन्।
