തന്ത്ര നിർവഹണം എന്തുകൊണ്ട് പരാജയപ്പെടുന്നു: നിർവഹണ ശൃംഖലയിലെ അഞ്ച് വിള്ളലുകൾ

ആ ഓഫ്‌സൈറ്റ് നന്നായിരുന്നു. അതുതന്നെയാണ് ഇതിനെക്കുറിച്ച് സത്യസന്ധമായി സംസാരിക്കുന്നത് പ്രയാസമാക്കുന്നത്. വിപണി വായന ശരിയായിരുന്നു, മൂന്ന് പന്തയങ്ങളും ന്യായീകരിക്കാവുന്നവയായിരുന്നു, മുറിയിലുണ്ടായിരുന്ന ഓരോരുത്തർക്കും മടക്കയാത്രയിൽ ആവർത്തിക്കാൻ കഴിയുംവിധം അവതരണം വ്യക്തമായിരുന്നു. പിന്നെ കാര്യമായൊന്നും സംഭവിച്ചില്ല; രണ്ടാമത്തെ പാദ അവലോകനമായപ്പോഴേക്കും സംഭാഷണം അടുത്ത വർഷത്തെ പദ്ധതി എന്തു പറയണം എന്നതിലേക്ക് നീങ്ങിക്കഴിഞ്ഞിരുന്നു.

ഈ മാതൃക ഞങ്ങൾ വേണ്ടത്ര തവണ കണ്ടതുകൊണ്ട് ഇതിനെ ആസൂത്രണ പ്രശ്നമായി കാണുന്നത് നിർത്തി. അംഗീകാരം കിട്ടി മൂന്നു മാസത്തിനുള്ളിൽ ഒരു തന്ത്രം നിലയ്ക്കുമ്പോൾ നൽകപ്പെടുന്ന വിശദീകരണങ്ങൾ മിക്കവാറും മൃദുവായവയാണ്: ദുർബലമായ സ്വീകാര്യത, മോശം ആശയവിനിമയം, ശ്രദ്ധ ചിതറിയ ടീം. ഇവ ലക്ഷണങ്ങളാണ്. കാരണം സാധാരണ ഘടനാപരമാണ്: ആളുകൾ എത്ര പ്രതിജ്ഞാബദ്ധരായാലും തന്ത്രം വഹിക്കാനാവാത്തവിധം സ്ഥാപനത്തിന്റെ നിർമിതിയിൽ എന്തോ ഒന്നുണ്ട്.

«സ്ഥാപനത്തിന് അത് വഹിക്കാനായില്ല എന്ന് ഞങ്ങൾ ഒരിക്കൽപ്പോലും നിഗമനത്തിലെത്തിയിട്ടില്ല»

ഗൾഫിലെ ഒരു പ്രൊഫഷണൽ സർവീസസ് ഗ്രൂപ്പിന്റെ സിഇഒ ഞങ്ങളോട് പറഞ്ഞു — പ്രോജക്ട് അധിഷ്ഠിത ജോലിയിൽനിന്ന് ഉൽപ്പന്നത്തിന്റെ ആവർത്തന വരുമാനത്തിലേക്ക് സ്ഥാപനത്തെ തിരിച്ചുവിട്ടെന്ന്. പതിനെട്ടു മാസത്തിനുശേഷം ആ ആവർത്തന വരുമാന നിര മൂന്നു പേർ നടത്തുന്ന ഒരു പാർശ്വ പരീക്ഷണമായിരുന്നു; തന്ത്രം തെറ്റായിരുന്നു എന്ന് ബോർഡ് നിഗമനത്തിലെത്തിയിരുന്നു.

അത് തെറ്റായിരുന്നില്ല. ബില്ലിംഗ് ഉപയോഗംകൊണ്ട് അളക്കപ്പെടുന്ന ഡെലിവറി യൂണിറ്റുകളായിത്തന്നെയാണ് സ്ഥാപനം അപ്പോഴും കെട്ടിയിരുന്നത്. ഉൽപ്പന്ന വിഭാഗമില്ല, നിലനിർത്തലിന് ആരും ഉത്തരവാദിയല്ല, സ്ഥാനക്കയറ്റത്തിലേക്കുള്ള വേഗമേറിയ വഴി അപ്പോഴും ഒരു വലിയ പ്രോജക്ട് നടത്തുന്നതിലൂടെയായിരുന്നു. കെട്ടിടത്തിനുള്ളിലെ എല്ലാ പ്രോത്സാഹനങ്ങളും പഴയ മോഡലിലേക്കാണ് ചൂണ്ടിയത്; പഴയ മോഡൽ താനേ ജയിച്ചു — ഒരു പുതിയ ദിശയ്ക്ക് സംഘടനാ ചാർട്ടിലില്ലാത്ത ഒരു ശേഷി വേണ്ടിവരുമ്പോൾ എപ്പോഴും സംഭവിക്കുന്നതുപോലെ.

ആ സിഇഒ പിന്നെ പറഞ്ഞ വാചകമാണ് ഞങ്ങൾ ഏറ്റവുമധികം ഉദ്ധരിക്കുന്നത്: «ഒരു പദ്ധതി പരാജയപ്പെടുമ്പോഴെല്ലാം തന്ത്രം തെറ്റായിരുന്നു എന്ന് ഞങ്ങൾ നിഗമനത്തിലെത്തുന്നു. സ്ഥാപനത്തിന് അത് വഹിക്കാനായില്ല എന്ന് ഒരിക്കൽപ്പോലും നിഗമനത്തിലെത്തിയിട്ടില്ല.»

നിർവഹണ ശൃംഖല

ഞങ്ങൾ ഒപ്പം പ്രവർത്തിക്കുന്ന നേതൃസംഘങ്ങളോട് നിർവഹണത്തെ ഒരു ശൃംഖലയായാണ് വിവരിക്കുന്നത് — കാരണം അതിന്റെ സ്വഭാവം അതുതന്നെയാണ്; ഏറ്റവും ദുർബലമായ കണ്ണിയുടെ ബലം മാത്രമേ അതിനുള്ളൂ എന്ന ഭാഗവും ഉൾപ്പെടെ.

സംഘടനാ DNA → തന്ത്രവും ബിസിനസ് മോഡലും → ഘടനയും റോളുകളും → ഗവേണൻസും തീരുമാനാവകാശങ്ങളും → ലക്ഷ്യങ്ങൾ → അളവുകൾ — ഇവയ്ക്കെല്ലാം അടിയിലൂടെ സംസ്കാരം ഒഴുകുന്നു; സമ്മർദത്തിൽ ഏതു കണ്ണികൾ യഥാർത്ഥത്തിൽ പിടിച്ചുനിൽക്കുമെന്ന് അതു തീരുമാനിക്കുന്നു.

ഓരോ കണ്ണിയും തനിക്കു മുമ്പുള്ളതിനെ അടുത്തതിന് ഉപയോഗിക്കാവുന്ന ഒന്നാക്കി മാറ്റുന്നു. DNA തന്ത്രത്തെ യോജിപ്പുള്ളതാക്കുന്നു. തന്ത്രം ഘടനയെ തീരുമാനിക്കാവുന്നതാക്കുന്നു. ഘടന തീരുമാനാവകാശങ്ങളെ ഏൽപ്പിക്കാവുന്നതാക്കുന്നു. തീരുമാനാവകാശങ്ങൾ ലക്ഷ്യങ്ങളെ ഏറ്റെടുക്കാവുന്നതാക്കുന്നു. ലക്ഷ്യങ്ങൾ അളവുകളെ അർഥവത്താക്കുന്നു. ഏതെങ്കിലും ഒരു കണ്ണി പൊട്ടിച്ചാൽ അതിനു ശേഷമുള്ളതെല്ലാം അലങ്കാരമായി മാറും.

അഞ്ച് ഇടങ്ങളിലാണ് ഇത് പൊട്ടുന്നത്.

വിള്ളൽ 1 — ലക്ഷ്യത്തിന് ഉടമകൾ ബഹുവചനത്തിൽ

ഏതാണ്ട് ഏതു വാർഷിക പദ്ധതി തുറന്നാലും «മൂന്ന് പുതിയ നഗരങ്ങളിലേക്ക് വ്യാപിക്കുക» എന്ന വരിയും, ഉടമ കോളത്തിൽ «കൊമേഴ്‌സ്യലും ഓപ്പറേഷൻസും» എന്നും കാണാം. സഹകരണപരമായി തോന്നും. പ്രായോഗികമായി കൊമേഴ്‌സ്യൽ സ്ഥലം സംബന്ധിച്ച തീരുമാനത്തിനു കാത്തിരിക്കുന്നു, ഓപ്പറേഷൻസ് ഡിമാൻഡ് സൂചനയ്ക്കു കാത്തിരിക്കുന്നു, പാദ അവലോകനം «നടന്നുവരുന്നു» എന്നു രേഖപ്പെടുത്തുന്നു, മൂന്നാം പാദമാകുമ്പോഴേക്കും അത് നിശ്ശബ്ദം അടുത്ത വർഷത്തെ ലക്ഷ്യമായി മാറുന്നു.

പങ്കിട്ട ഉടമസ്ഥത എന്നത് ഉടമസ്ഥതയില്ലായ്മയുടെ മാന്യമായ രൂപമാണ്; കൂടുതൽ കർശനമായ അവലോകന യോഗം അതു പരിഹരിക്കില്ല — ഉടമയില്ലാത്ത ഒരു ലക്ഷ്യത്തിനു പിന്നാലെ ഒരു നേതൃസംഘത്തിന് തുടർച്ചയായി നാലു പാദം ഓടാം, ഒന്നും മാറില്ല. മാറ്റുന്നത് ഇതാണ്: ഓരോ ലക്ഷ്യത്തിനും പേരോടെ ഒരു ഉടമ, കുറച്ച് അളക്കാവുന്ന ഫലങ്ങൾ, അവ പുതുക്കാനുള്ള നിശ്ചിത താളം, സ്ഥാപന ലക്ഷ്യത്തിൽനിന്ന് വകുപ്പിലേക്കും വ്യക്തിയിലേക്കും ദൃശ്യമായ ഒരു വര. ഇത് ഉദ്ദേശ്യമല്ല, ഒരു സംവിധാനമാണ്; യോഗങ്ങൾക്ക് ഇടയിലും പ്രവർത്തിക്കുന്നു എന്നതാണ് അതിന്റെ വില. യഥാർത്ഥ ഒരു പാദം അതിജീവിക്കുന്ന ലക്ഷ്യങ്ങൾ എങ്ങനെ എഴുതാമെന്ന് ഞങ്ങളുടെ OKR വഴികാട്ടി വിശദീകരിക്കുന്നു — വകുപ്പുകൾ തമ്മിലുള്ള പിംഗ്-പോംഗ് ആകട്ടെ, പങ്കിട്ട ഉടമസ്ഥതയുടെ ഉള്ളിൽനിന്നുള്ള കാഴ്ചയാണ്.

വിള്ളൽ 2 — ഘടന ഇപ്പോഴും പഴയ മോഡലിനെ സേവിക്കുന്നു

മുകളിൽ പറഞ്ഞ ഗൾഫ് ഗ്രൂപ്പ് ഇതാണ്; അഞ്ചിലും ഏറ്റവും ചെലവേറിയ വിള്ളൽ, കാരണം കടലാസിൽ ഇത് അദൃശ്യമാണ്. റിപ്പോർട്ടിംഗ് ലൈനുകളും അധികാരപരിധികളും പ്രോത്സാഹനങ്ങളും ഏതു ജോലി സാധ്യമാണെന്നും ഏതു ജോലിക്ക് വീരത്വം വേണമെന്നും തീരുമാനിക്കുന്നു. ഘടനയിലില്ലാത്ത ഒരു ശേഷി പുതിയ ദിശയ്ക്കു വേണ്ടിവരുമ്പോൾ തന്ത്രം തള്ളപ്പെടുകയല്ല — നിലവിലുള്ള രൂപകൽപ്പന അതിനെ ദിവസവും തോൽപ്പിക്കുകയാണ്.

ഇത് പുനഃരൂപകൽപ്പന ചെയ്യുക എന്നത് പെട്ടികൾ മാറ്റിവയ്ക്കുന്നതിലും വലുതാണ്; അതുകൊണ്ടാണ് ചാർട്ടിൽ തൊടുംമുമ്പ് ഞങ്ങൾ അധികാരപരിധിയിലും റോൾ വ്യക്തതയിലും പ്രവർത്തിക്കുന്നത്. സംഘടനാ ചാർട്ടും സംഘടനാ ഘടനയും തമ്മിലുള്ള വ്യത്യാസത്തിൽനിന്ന് തുടങ്ങുക.

വിള്ളൽ 3 — അധികാരം എഴുത്തിലല്ല, ആളുകളുടെ തലയിലാണ്

ഒരു വലിയ അക്കൗണ്ടിന് വില ഇളവ് അനുവദിക്കാൻ ഒരു റീജണൽ ഡയറക്ടർക്ക് അനുമതി വേണം. ആരാണ് ഒപ്പിടേണ്ടത്? കൊമേഴ്‌സ്യൽ വിപിയുടേതാണെന്ന് ഫിനാൻസ് കരുതുന്നു. അത്ര വലിയ ഇളവ് വിപി ഒരിക്കലും അനുവദിച്ചിട്ടില്ല; സിഇഒയോട് ചോദിക്കുന്നതാണ് നല്ലതെന്ന് കരുതുന്നു. സിഇഒ യാത്രയിലാണ്. മൂന്നാഴ്ച കടന്നുപോകുന്നു, ഉപഭോക്താവ് മറ്റെവിടേക്കോ പോകുന്നു.

സൗദി അറേബ്യയിലും വിശാല ഗൾഫിലും വേഗത്തിൽ വളരുന്ന ഗ്രൂപ്പുകളിൽ ഇത് സാധാരണമാണ്: അധികാരം ഒരു സ്ഥാപകന്റെയോ ചെറിയ വൃത്തത്തിന്റെയോ കൈയിൽ അനൗപചാരികമായി ഇരുന്നു; സ്ഥാപനം അമ്പത്, പിന്നെ ഇരുനൂറ്, പിന്നെ അഞ്ഞൂറ് ആളുകൾ കടന്നിട്ടും അത് എഴുതപ്പെട്ട നയമായി മാറിയില്ല. സ്ഥാപനം എല്ലാം മുകളിലേക്ക് കയറ്റിവിടുന്നു, അതിനെ നിയന്ത്രണമെന്ന് തെറ്റിദ്ധരിക്കുന്നു; നിർവഹണത്തിന്റെ വേഗം കെട്ടിടത്തിലെ ഏറ്റവും തിരക്കുള്ള കലണ്ടറിന്റെ വേഗത്തിലേക്ക് താഴുന്നു. പരിഹാരം എഴുതപ്പെട്ട ഗവേണൻസാണ്: അധികാര കൈമാറ്റ ചട്ടക്കൂട്, വ്യക്തമായ പരിധികൾ, നിർവചിക്കപ്പെട്ട സമിതി ചുമതലകൾ, ആളുകൾക്ക് ശരിക്കും കണ്ടെത്താനാകുന്ന നയങ്ങൾ. ഉദ്ദേശ്യം അധികാരം വിതരണം ചെയ്യുന്നില്ല; രേഖപ്പെടുത്തിയ തീരുമാനാവകാശങ്ങളാണ് അതു ചെയ്യുന്നത് — അവയില്ലെങ്കിൽ തീരുമാന വ്യതിയാനം ഉണ്ടാകുന്നു.

വിള്ളൽ 4 — ഡാഷ്ബോർഡ് പരിശ്രമം അളക്കുന്നു

ഒരു പരിവർത്തന പദ്ധതി എല്ലാ മാസവും റിപ്പോർട്ട് ചെയ്യുന്നു: നൽകിയ പരിശീലന മണിക്കൂറുകൾ, നടത്തിയ ശിൽപ്പശാലകൾ, ക്രമീകരിച്ച സിസ്റ്റങ്ങൾ. എല്ലാ സംഖ്യകളും പച്ച. എന്നിട്ടും അത് മെച്ചപ്പെടുത്താൻ ഉദ്ദേശിച്ച ഉപഭോക്തൃ അനുഭവം ചലിച്ചോ എന്ന് ആർക്കും പറയാനാവുന്നില്ല; തുടക്കത്തിൽ ഒരു അളവും നിർവചിച്ചിരുന്നില്ല. പദ്ധതി സ്വയം അളക്കുകയാണ്.

അഞ്ചിലും ഏറ്റവും നിശ്ശബ്ദമായ വിള്ളലാണിത്, കാരണം ഇത് കണിശതപോലെ തോന്നും. പ്രവർത്തന അളവുകൾ ശേഖരിക്കാൻ എളുപ്പവും അവതരിപ്പിക്കാൻ സൗകര്യപ്രദവുമാണ്; ഫല അളവുകളാകട്ടെ തന്ത്രം ഫലിക്കുന്നുണ്ടോ എന്ന് വെളിപ്പെടുത്തുന്നു. പരിശ്രമം മാത്രം അളക്കുന്ന സ്ഥാപനം സത്യം അറിയുന്നത് വർഷാവസാനമാണ് — തിരുത്താമായിരുന്ന ഘട്ടം കഴിഞ്ഞ് ഏറെക്കാലത്തിനുശേഷം. ഓരോ ബോർഡ് യോഗത്തിനുമുമ്പ് ഒരു അനലിസ്റ്റ് വീണ്ടും കെട്ടിപ്പടുക്കുന്ന സ്പ്രെഡ്ഷീറ്റ് അളവല്ല, പുനർനിർമാണമാണ്. ചടങ്ങുകളുടെ കെണിയിലെ അതേ പരാജയമാണിത്: ചടങ്ങ് ബാക്കിയായി, ഉദ്ദേശ്യം പോയി.

വിള്ളൽ 5 — പ്രതിഫലം കിട്ടുന്ന പെരുമാറ്റം എഴുതിയ മൂല്യങ്ങൾക്ക് വിരുദ്ധം

മൂല്യങ്ങളുടെ പേജ് പറയുന്നു: വേഗം, ഉടമസ്ഥത, തുറന്നുപറച്ചിൽ. അതേസമയം ഒരു സാധാരണ വാങ്ങലിന് ആറ് ഒപ്പുകൾ വേണം; ഡെലിവറി റിസ്ക് നേരത്തേ ചൂണ്ടിക്കാട്ടിയ അവസാനത്തെയാൾ ഒടുവിൽ സ്വയം ന്യായീകരിക്കേണ്ടിവന്നു. രണ്ടു വർഷം കഴിഞ്ഞപ്പോൾ ടീം യഥാർത്ഥ നിയമങ്ങൾ കൃത്യമായി പഠിച്ചു. ആരും അവ എഴുതിയില്ല; എല്ലാവരും പാലിക്കുന്നു.

നിർവഹണത്തിന്റെ അർഥത്തിൽ സംസ്കാരം എന്നത് ഒരു സ്ഥാപനം യഥാർത്ഥത്തിൽ പ്രതിഫലം നൽകുന്ന പെരുമാറ്റങ്ങളുടെ ആകെത്തുക മാത്രമാണ്. അവ പ്രഖ്യാപിത ദിശയ്ക്കു വിരുദ്ധമാകുമ്പോൾ തോൽക്കുന്നത് പ്രഖ്യാപിത ദിശയാണ് — നിശ്ശബ്ദമായി, ഒരു യോഗവുമില്ലാതെ. കടലാസിൽ മറ്റെല്ലാം ശരിയായി തോന്നുന്ന സ്ഥാപനങ്ങളിലും തന്ത്രങ്ങൾ പരാജയപ്പെടുന്നതിന്റെ കാരണം ഇതാണ്; ഒരു സ്ഥാപനം എന്തു വിശ്വസിക്കുന്നു എന്നതിന്റെ ഏറ്റവും അവിശ്വസനീയമായ തെളിവാണ് ചുവരിലെ മുദ്രാവാക്യങ്ങൾ എന്നതിനും. ഈ വിടവ് അടയ്ക്കുന്നത് അതു കാണാൻ കഴിയുന്നതിൽനിന്നു തുടങ്ങുന്നു: ഒരു ചെറിയ പ്രതിമാസ പൾസ് «എന്തോ ശരിയല്ല» എന്ന അവ്യക്ത തോന്നലിനെ പിന്തുടരാവുന്ന ഒരു സൂചനയാക്കി മാറ്റുന്നു; നിർവചിക്കപ്പെട്ട സംഘടനാ DNA നേതാക്കൾക്ക് തീരുമാനങ്ങൾ തുലനം ചെയ്യാൻ ഒരു മൂർത്തമായ അളവുകോൽ നൽകുന്നു.

ഇതാ വിരുദ്ധമായ കാഴ്ചപ്പാട്

നിർവഹണം പരാജയപ്പെടുമ്പോൾ ഏതാണ്ട് എല്ലാ നേതൃസംഘങ്ങളും പ്രതികരിക്കുന്നത് തന്ത്രം വീണ്ടും എഴുതിക്കൊണ്ടാണ്. ലഭ്യമായ ഏറ്റവും ചെലവുകുറഞ്ഞ നീക്കമാണിത്; ഉൽപ്പാദനക്ഷമമായും തോന്നും — പുതിയ ഓഫ്‌സൈറ്റ്, മൂർച്ചയേറിയ അവതരണം, പുതുക്കിയ ഊർജം. പക്ഷേ മിക്കപ്പോഴും അത്, സംവിധാനത്തിൽ ശരിയായി പ്രവർത്തിച്ചിരുന്ന ഒരേയൊരു ഭാഗത്തിനുള്ള ചികിത്സയാണ്.

ഈ നിരീക്ഷണത്തിന്റെ രണ്ടാം പകുതി കൂടുതൽ അസ്വസ്ഥമാക്കുന്നതാണ്: അഞ്ചും ഒരുമിച്ച് പരിഹരിക്കാൻ ശ്രമിക്കരുത്. ശൃംഖല ഒരു ക്രമത്തിലാണ് പ്രവർത്തിക്കുന്നത്; മുകളിലേത് പൊട്ടിക്കിടക്കുമ്പോൾ താഴത്തേത് നന്നാക്കാനാവില്ല. ഉടമയില്ലാത്ത ലക്ഷ്യത്തിനു മേലുള്ള സൂക്ഷ്മ അളവുകൾ നന്നായി രേഖപ്പെടുത്തിയ പരാജയം മാത്രം നൽകും. തന്ത്രത്തിനു വിരുദ്ധമായ ഘടനയ്ക്കുള്ളിലെ വൃത്തിയുള്ള തീരുമാനാവകാശങ്ങൾ തെറ്റായ ജോലിയുടെ വേഗം കൂട്ടുകയേ ഉള്ളൂ. ആദ്യം പൊട്ടിയ കണ്ണി കണ്ടെത്തി അതു നന്നാക്കുക. അതിനു ശേഷമുള്ളവ പലപ്പോഴും തോന്നിയത്ര മുറുക്കമുള്ളവയല്ല.

ഇത് എന്തുകൊണ്ട് ഫലിക്കുന്നു

ഇതിലൊന്നും പുതിയ ചിന്തയില്ല; ആസൂത്രണ കലണ്ടറുമായി ഏറ്റുമുട്ടി അപൂർവമായേ അതിജീവിക്കാറുള്ളൂ എന്നു മാത്രം. ഘടന തന്ത്രത്തെ പിന്തുടരുന്നു എന്ന ചാൻഡ്‌ലറുടെ നിരീക്ഷണത്തിന് അറുപതു വർഷത്തിലേറെ പഴക്കമുണ്ട്; ഇന്നും സ്ഥാപനങ്ങൾ ഘടനയെക്കാൾ എളുപ്പത്തിൽ തന്ത്രത്തെ പുനഃരൂപകൽപ്പന ചെയ്യുന്നു. ലക്ഷ്യനിർണയ ഗവേഷണം പതിറ്റാണ്ടുകളായി സ്ഥിരമാണ്: വ്യക്തതയും ഉടമസ്ഥതയും നേട്ടത്തെ ഉയർത്തുന്നു — ബഹുവചനത്തിലെ ഉടമ കോളം ഇല്ലാതാക്കുന്നത് കൃത്യമായി ഇവയാണ്. ഗവേണൻസ് സാഹിത്യവും ഞങ്ങൾ മുറിയിൽ എത്തിച്ചേരുന്ന അതേ ഇടത്തുതന്നെ എത്തുന്നു: മുപ്പതു പേരിൽ മനോഹരമായി പ്രവർത്തിക്കുന്ന അനൗപചാരിക ഏകോപനം മുന്നൂറിൽ നിലനിൽക്കില്ല; അധികാരം വിതരണം ചെയ്യപ്പെടുമ്പോൾ സ്ഥിരത ബോധപൂർവം പുനർനിർമിക്കണം. നിർവഹണം നന്നാക്കുക എന്നാൽ, ഒരു സ്ഥാപനം ചെയ്യുന്ന ഏറ്റവും പ്രയാസമേറിയ കാര്യത്തിൽ — ഒരു തീരുമാനത്തെ വഴി മുഴുവൻ താഴെ നിലത്തെത്തിക്കുന്നതിൽ — സംഘടനാ വികസനം പ്രയോഗിക്കുകയാണ്.

പ്രായോഗിക ചെക്ക്‌ലിസ്റ്റ്

• ഓരോ ലക്ഷ്യവും «ഒരൊറ്റ പേര്» എന്ന പരിശോധനയ്ക്കു വിധേയമാക്കുക. «ഉം» ഉള്ള ഏതു ഉടമ കോളവും, തെളിയിക്കപ്പെടുന്നതുവരെ, വിള്ളൽ 1 ആണ്.
• ഈ തന്ത്രം ഏതു ശേഷിയാണ് അനുമാനിക്കുന്നത് എന്നു ചോദിക്കുക; അത് ഘടനയിലുണ്ടോ എന്നു പരിശോധിക്കുക. ഇല്ലെങ്കിൽ ആ തന്ത്രം മറ്റൊരു തലക്കെട്ടിലുള്ള നിയമന-പുനഃരൂപകൽപ്പനാ പദ്ധതിയാണ്.
• സിഇഒയിലേക്ക് ഏറ്റവുമധികം ഉയരുന്ന അഞ്ചു തീരുമാനങ്ങൾ പട്ടികപ്പെടുത്തി ഓരോന്നിനും നിയമം എഴുതുക. അതാണ് നിങ്ങളുടെ അധികാര കൈമാറ്റ കരട്.
• ഓരോ ലക്ഷ്യത്തിനും ഒരു ഫല അളവും ഒരു മുൻസൂചകവും നിശ്ചയിക്കുക — ഉടമ, പുതുക്കൽ ഇടവേള, കാലയളവ് തുടങ്ങുംമുമ്പ് നിശ്ചയിച്ച ലക്ഷ്യമൂല്യം എന്നിവയോടെ.
• സംസ്കാരം ഒരു താളത്തിൽ വായിക്കുക, വർഷത്തിൽ ഒരിക്കലല്ല. വിവരിക്കുന്ന പാദം അവസാനിച്ചശേഷം കിട്ടുന്ന വാർഷിക റിപ്പോർട്ടിനെക്കാൾ നല്ലത് ചെറിയ പ്രതിമാസ പൾസാണ്.
• എന്തെങ്കിലും വീണ്ടും എഴുതുംമുമ്പ് ആദ്യം പൊട്ടിയ കണ്ണി കണ്ടെത്തുക. പിന്നെ ഒരു പാദം അതു മാത്രം നന്നാക്കുക.

സ്വയം ചോദിക്കുക

• നാളെ ഓരോ ലക്ഷ്യത്തിനും പേരോടെ ഒരു ഉടമയെ നിശ്ചയിച്ചാൽ, ഏതു ലക്ഷ്യങ്ങൾ ഏറ്റെടുക്കാൻ പെട്ടെന്ന് ആരുമില്ലാതാകും?
• ഈ തന്ത്രം നമുക്കുണ്ടെന്ന് അനുമാനിക്കുന്ന ശേഷി ഏതാണ് — അത് സംഘടനാ ചാർട്ടിൽ എവിടെയാണ്?
• ഈ മാസം എന്റെയടുത്ത് എത്തിയ ഏതു പതിവു തീരുമാനമാണ് ഒരു എഴുതിയ നിയമം തീർക്കേണ്ടിയിരുന്നത്?
• വാഗ്ദാനം ചെയ്ത ഫലം ചലിച്ചോ എന്ന് ഇന്നു നമുക്കു പറയാനാകുമോ — അതോ എത്ര ജോലി ചെയ്തു എന്നു മാത്രമോ?
• കഴിഞ്ഞ ആറു മാസത്തിൽ ഇവിടെ ഏതു പെരുമാറ്റമാണ് നിശ്ശബ്ദമായി ശിക്ഷിക്കപ്പെട്ടത്; അത് നാം പ്രതിഫലം നൽകുന്നു എന്ന് അവകാശപ്പെടുന്ന ഒന്നായി നമ്മുടെ മൂല്യങ്ങളുടെ പേജിലുണ്ടോ?

സാരാംശം

പദ്ധതി തെറ്റായിരുന്നതുകൊണ്ട് തന്ത്ര നിർവഹണം പരാജയപ്പെടുന്നത് അപൂർവമാണ്. ഉടമസ്ഥത പങ്കിട്ടതായിരുന്നതുകൊണ്ടും, ഘടന പഴയ മോഡലിനെ സേവിച്ചുകൊണ്ടിരുന്നതുകൊണ്ടും, അധികാരം എഴുതപ്പെടാതെ കിടന്നതുകൊണ്ടും, പുരോഗതി പ്രവർത്തനംകൊണ്ട് അളന്നതുകൊണ്ടും, പ്രായോഗിക പെരുമാറ്റം എഴുതിയ മൂല്യങ്ങൾക്കു വിരുദ്ധമായതുകൊണ്ടുമാണ് അതു പരാജയപ്പെടുന്നത്. സ്ഥാപനം എങ്ങനെ നിർവചിക്കപ്പെടുന്നു, ഭരിക്കപ്പെടുന്നു, അളക്കപ്പെടുന്നു എന്നതിൽ ഓരോന്നിനും ഘടനാപരമായ പരിഹാരമുണ്ട്. ഏതു കണ്ണിയാണ് പൊട്ടിയത് എന്നു പേരിടുന്നതാണ് അടുത്ത ചുവടിനെ പൊതുവായതിനു പകരം കൃത്യമാക്കുന്നത് — അത് മിക്കവാറും എപ്പോഴും മറ്റൊരു ഓഫ്‌സൈറ്റിനെക്കാൾ ചെലവു കുറഞ്ഞതുമാണ്.