Bakit Nabibigo ang Strategy Execution: ang Limang Putol sa Execution Chain

Maganda ang offsite. Iyon mismo ang nagpapahirap para pag-usapan ito nang tapat. Matino ang pagbasa sa merkado, maipagtatanggol ang tatlong taya, at malinaw ang deck na kayang ulitin ng bawat isa sa silid habang pauwi. Pagkatapos, wala namang malaking nangyari, at pagsapit ng ikalawang quarterly review ay lumipat na ang usapan sa kung ano ang dapat sabihin ng plano sa susunod na taon.

Madalas na namin itong makita kaya't tumigil na kaming ituring itong problema sa pagpaplano. Kapag natigil ang isang strategy tatlong buwan matapos itong aprubahan, halos palaging malambot ang mga paliwanag na iniaalok: mahinang pagtanggap, kulang na komunikasyon, koponang nawala ang pokus. Sintomas ang mga iyon. Kadalasan istruktural ang sanhi: may isang bagay sa pagkakabuo ng kumpanya na nagpapahirap dalhin ang strategy, gaano man ka-committed ang mga tao.

"Ni minsan ay hindi namin nakumpirmang hindi kaya ng kumpanya"

Ikinuwento sa amin ng CEO ng isang professional-services group sa Golpo na inilihis niya ang kompanya mula sa proyektong trabaho patungo sa umuulit na kita mula sa produkto. Makalipas ang labing-walong buwan, ang umuulit na linya ay isang pang-gilid na eksperimento na pinapatakbo ng tatlong tao, at napagpasyahan na ng board na mali ang strategy.

Hindi ito mali. Nakabuo pa rin ang kompanya sa mga delivery unit na sinusukat sa billable utilization. Walang product function, walang may pananagutan sa retention, at ang pinakamabilis na daan sa promosyon ay dumadaan pa rin sa pamumuno ng malaking proyekto. Bawat insentibo sa loob ng gusali ay nakaturo sa lumang modelo, at ang lumang modelo ang nanalo nang kusa — gaya ng palaging nangyayari kapag ang bagong direksyon ay nangangailangan ng kakayahang wala sa org chart.

Ang sumunod na sinabi ng CEO na iyon ang pangungusap na pinakamadalas naming sipiin: "Tuwing nabibigo ang isang plano, ang konklusyon namin ay mali ang strategy. Ni minsan ay hindi namin nakumpirmang hindi kaya ng kumpanya."

Ang Execution Chain

Inilalarawan namin ang execution sa mga leadership team na kasama namin bilang isang chain, dahil ganoon nga ito kumilos — kasama ang bahaging kasingtibay lamang ito ng pinakamahina nitong kawing.

Organizational DNA → strategy at business model → istruktura at mga tungkulin → gobernansa at decision rights → mga objective → mga sukatan — at dumadaloy ang kultura sa ilalim ng lahat, na nagtatakda kung aling kawing ang totoong tumatagal sa ilalim ng presyon.

Ginagawang magagamit ng bawat kawing ang nauna para sa kasunod. Ginagawang magkaugnay ng DNA ang strategy. Ginagawang mapagpapasyahan ng strategy ang istruktura. Ginagawang maipagkakatiwala ng istruktura ang decision rights. Ginagawang mapapasan ng decision rights ang mga objective. Ginagawang makahulugan ng mga objective ang mga sukatan. Putulin ang isang kawing at nagiging palamuti ang lahat ng nasa hulihan nito.

May limang lugar kung saan ito napuputol.

Putol 1 — maramihan ang may-ari ng objective

Buksan ang halos anumang taunang plano at makikita mo ang linyang "palawakin sa tatlong bagong lungsod" na ang kolum ng may-ari ay "Commercial at Operations." Mukhang kolaboratibo. Sa praktika, naghihintay ang Commercial ng desisyon sa lokasyon, naghihintay ang Operations ng senyales ng demand, itinatala ng quarterly review na "isinasagawa," at pagsapit ng Q3 ay tahimik na itong naging objective sa susunod na taon.

Ang hating pagmamay-ari ay magalang na anyo ng kawalan ng may-ari, at hindi ito naaayos ng mas mahigpit na review — kayang habulin ng isang leadership team ang objective na walang may-ari sa apat na sunod na quarter nang walang nagbabago. Ang nagbabago nito: isang pinangalanang may-ari kada objective, kaunting masusukat na resulta, nakatakdang ritmo ng pag-update, at nakikitang linya mula sa objective ng kumpanya pababa sa departamento at indibidwal. Sistema ito, hindi intensyon, at ang halaga nito ay tumatagal ito sa pagitan ng mga pulong. Tinatalakay ng aming gabay sa OKRs kung paano sumulat ng objective na kakayanin ang totoong quarter — at ang ping-pong sa pagitan ng mga departamento ang mukha ng hating pagmamay-ari mula sa loob.

Putol 2 — naglilingkod pa rin ang istruktura sa dating modelo

Ito ang grupo sa Golpo sa itaas, at ito ang pinakamahal sa lima dahil hindi ito nakikita sa papel. Ang mga reporting line, mandato at insentibo ang nagtatakda kung anong trabaho ang posible at anong trabaho ang nangangailangan ng kabayanihan. Kapag ang bagong direksyon ay nangangailangan ng kakayahang wala sa istruktura, hindi tinatanggihan ang strategy — natatalo lang ito araw-araw ng disenyong naroon na.

Higit pa sa paggalaw ng mga kahon ang muling pagdisenyo nito, kaya't tinatrabaho namin ang mandato at linaw ng tungkulin bago hawakan ang chart. Magsimula sa pagkakaiba ng org chart at organizational structure.

Putol 3 — nasa isip ng tao ang awtoridad, hindi nakasulat

Kailangan ng isang regional director ng pricing exception para sa malaking account. Sino ang pipirma? Akala ng Finance ay sa commercial VP. Hindi pa nakaaproba ang VP ng ganoong laki at mas gusto niyang magtanong sa CEO. Nasa biyahe ang CEO. Lumipas ang tatlong linggo at lumipat na ang kliyente sa iba.

Karaniwan ito sa mabilis na lumalagong mga grupo sa Saudi Arabia at sa mas malawak na Golpo, kung saan impormal na hawak ng isang founder o maliit na bilog ang awtoridad at hindi kailanman naging nakasulat na patakaran habang lumalampas ang kumpanya sa limampu, pagkatapos dalawandaan, pagkatapos limandaang tao. Iniaakyat ng kumpanya ang lahat at inaakalang kontrol iyon, samantalang bumabagal ang execution sa bilis ng pinakapunong kalendaryo sa gusali. Ang lunas ay nakasulat na gobernansa: balangkas ng delegation of authority, malinaw na threshold, tiyak na mandato ng komite, at mga patakarang talagang mahahanap ng tao. Hindi namamahagi ng awtoridad ang intensyon; nakadokumentong decision rights ang gumagawa nito, at kapag wala ang mga ito ay nagkakaroon ng decision drift.

Putol 4 — sikap ang sinusukat ng dashboard

Buwan-buwan, iniuulat ng isang transformation programme ang oras ng pagsasanay, mga workshop na idinaos, mga sistemang na-configure. Berde ang lahat ng numero. Wala pa ring makapagsabi kung gumalaw ba ang customer experience na dahilan ng pag-iral nito, dahil walang sukatang tinukoy sa simula. Ang programa ay sinusukat ang sarili nito.

Ito ang pinakatahimik sa lima, dahil mukha itong kahigpitan. Madaling kolektahin at kumportableng iulat ang activity metrics; inilalantad ng outcome metrics kung gumagana ba ang strategy. Ang kumpanyang sikap lamang ang sinusukat ay nalalaman ang katotohanan sa katapusan ng taon, matagal nang lampas sa puntong maaari pa sanang umayos — at ang spreadsheet na muling binubuo ng isang analyst bago ang bawat board pack ay muling pagtatayo, hindi pagsukat. Kapareho ito ng kabiguan sa ceremony trap: nakaligtas ang ritwal, hindi ang layunin.

Putol 5 — salungat sa nakasulat na halagahan ang ginagantimpalaang ugali

Sinasabi ng pahina ng mga halagahan: bilis, pananagutan at katapatan. Anim na pirma ang kailangan sa karaniwang pagbili, at ang huling taong maagang nagbanggit ng panganib sa delivery ay siya pang nagpaliwanag para sa sarili. Makalipas ang dalawang taon, ganap nang natutunan ng koponan ang tunay na patakaran. Walang sumulat nito; sinusunod ito ng lahat.

Sa usapin ng execution, ang kultura ay simpleng kabuuan ng mga ugaling talagang ginagantimpalaan ng kumpanya. Kapag salungat ang mga ito sa idineklarang direksyon, natatalo ang idineklarang direksyon — tahimik, walang pulong. Kaya nabibigo ang mga strategy sa mga kumpanyang tama naman ang lahat sa papel, at kaya ang mga islogan sa dingding ang pinakahindi maaasahang katibayan ng pinaniniwalaan ng isang kumpanya. Nagsisimula ang pagsasara ng agwat na ito sa pagiging nakikita nito: ginagawa ng maikling buwanang pulse ang malabong pakiramdam na may mali tungo sa senyales na masusubaybayan, at ang tinukoy na organizational DNA ay nagbibigay sa mga lider ng konkretong sukatang pagbabatayan ng desisyon.

Narito ang salungat na pananaw

Kapag nabigo ang execution, halos lahat ng leadership team ay tumutugon sa pamamagitan ng muling pagsulat ng strategy. Ito ang pinakamurang hakbang at pakiramdam ay produktibo — bagong offsite, mas matalas na deck, panibagong sigla. Ito rin, kadalasan, ay panggamot sa iisang bahagi ng sistemang gumagana naman.

Mas hindi kumportable ang ikalawang kalahati: huwag subukang ayusin ang lima nang sabay. May pagkakasunod-sunod ang chain, at hindi maaayos ang kawing sa ibaba habang putol ang nasa itaas. Ang mas pinong sukatan sa objective na walang may-ari ay nagbibigay lamang ng mas maayos na naitalang kabiguan. Ang mas malinaw na decision rights sa loob ng istrukturang salungat sa strategy ay nagpapabilis lamang ng maling trabaho. Hanapin ang unang putol na kawing at iyon ang ayusin. Kadalasan ay mas maluwag ang mga sumusunod kaysa sa inaakala.

Bakit ito gumagana

Walang bago sa mga ito; pag-iisip lang itong bihirang makaligtas sa pakikipagsagupaan sa kalendaryo ng pagpaplano. Higit animnapung taon na ang obserbasyon ni Chandler na sumusunod ang istruktura sa strategy, at hanggang ngayon ay mas handang muling idisenyo ng mga organisasyon ang strategy kaysa istruktura. Matagal nang pare-pareho ang pananaliksik sa goal setting: ang pagiging tiyak at ang pagmamay-ari ang nagtutulak ng pagkamit — at iyan mismo ang binubura ng maramihang kolum ng may-ari. At ang literatura sa gobernansa ay dumarating sa parehong lugar na inaabot namin sa loob ng silid: ang impormal na koordinasyong maganda sa tatlumpung tao ay hindi tumatagal sa tatlong daan, at kailangang sadyaing muling itayo ang pagkakatugma habang ipinamamahagi ang awtoridad. Ang pag-aayos ng execution ay organization development na inilalapat sa pinakamahirap na ginagawa ng isang kumpanya — ang dalhin ang isang desisyon hanggang sa lupa.

Praktikal na checklist

• Subukin ang bawat objective para sa iisang pangalan. Anumang kolum ng may-ari na may "at" ay Putol 1 hanggang sa mapatunayang hindi.
• Itanong kung anong kakayahan ang ipinapalagay ng strategy at tingnan kung nasa istruktura ito. Kung wala, ang strategy ay planong hiring at redesign na may ibang pamagat.
• Ilista ang limang desisyong pinakamadalas umakyat sa CEO at isulat ang patakaran para sa bawat isa. Iyon ang draft ng inyong delegation of authority.
• Para sa bawat objective, magtakda ng isang outcome measure at isang leading indicator — may may-ari, dalas ng pag-update, at target na itinakda bago magsimula ang panahon.
• Basahin ang kultura sa ritmo, hindi minsan sa isang taon. Mas mainam ang maikling buwanang pulse kaysa taunang engagement report na dumarating matapos magsara ang quarter na inilalarawan nito.
• Suriin ang unang putol na kawing bago muling isulat ang anuman. Pagkatapos, isang quarter na iyon lang ang ayusin.

Tanungin ang sarili

• Kung bukas ay bibigyan namin ng iisang pinangalanang may-ari ang bawat objective, aling mga objective ang biglang walang handang kumuha?
• Anong kakayahan ang ipinapalagay ng strategy na ito na mayroon kami — at saan ito nakatira sa org chart?
• Anong karaniwang desisyon ang umabot sa akin ngayong buwan na dapat sana ay may nakasulat na patakaran?
• Masasabi ba namin ngayon kung gumalaw ang resultang ipinangako — o kung gaano lang karaming trabaho ang nagawa namin?
• Anong ugali ang tahimik na naparusahan dito sa nakaraang anim na buwan, at nakasulat ba ito sa aming pahina ng mga halagahan bilang isang bagay na sinasabi naming ginagantimpalaan?

Ang pangunahing aral

Bihirang mabigo ang strategy execution dahil mali ang plano. Nabibigo ito dahil hati ang pagmamay-ari, dahil naglilingkod pa rin ang istruktura sa dating modelo, dahil nanatiling hindi nakasulat ang awtoridad, dahil sinukat ang progreso bilang aktibidad, at dahil salungat sa nakasulat na halagahan ang aktwal na ugali. May istruktural na lunas ang bawat isa sa kung paano tinutukoy, pinamamahalaan at sinusukat ang kumpanya. Ang pagpangalan sa kawing na naputol ang gumagawang tiyak sa susunod na hakbang sa halip na pangkalahatan — at halos palaging mas mura ito kaysa sa isa pang offsite.