Porter's Five Forces — Hindi Ka Kasing-Ligtas ng Akala Mo

May regional bank kaming nakatrabaho na labing-isang taong naghari sa market nito. Parehong products, parehong margins, parehong customers. Tinawag itong stability ng leadership, at ipinagmamalaki nila ito. Tapos may dalawang fintech startup na kumuha ng 22% ng retail deposit customers nila sa loob ng labingwalong buwan.

Ang post-mortem sa loob ng bangko ay nakatutok sa halatang bagay: hindi nila nakitang paparating ang mga fintech. Totoo 'yon, at 'yon ang pinaka-hindi kawili-wiling parte ng istorya.

Heto ang mas mahirap na pagbasa. Ang labing-isang magagandang taon ay kailanman hindi naging patunay na magaling ang bangko. Dekada nang protektado ang retail banking ng mga harang na walang kinalaman sa kagalingan ng kahit sinong indibidwal na bangko — capital requirements, isang lisensya, isang branch network, ang taas ng gastos para maangkin ang isang payments relationship. Ang mga harang na 'yon ang gumawa ng margin. Dumapo ang margin sa accounts ng bangko. At binasa ito ng lahat sa gusali bilang scorecard.

Hindi 'yon scorecard. Hiram 'yon. Nang ibinagsak ng digital infrastructure ang mga harang, siningil ang hiram.

Ang labing-isang magagandang taon

Naupo kami kasama ang CEO ilang buwan matapos dumating ang deposit numbers.

"Hindi ko maalis sa isip kung gaano kami ka-kumpiyansa. May labing-isang taon kaming numero — hindi mo masasalungat ang labing-isang taon. Kaya lang pala, kaya mo. Nang sa wakas ay tinanong ko ang kwarto kung ano ba talaga ang ginagawa namin na hindi ginagawa ng bangkong nasa kabila ng kalsada, walang may sagot. Hindi masamang sagot. Walang sagot. Binabasa namin ang margin namin bilang hatol sa amin. Hatol pala 'yon sa banking."

'Yang huling linya na 'yan ang buong artikulo. Labing-isang taong nag-ipon ang bangko ng ebidensya tungkol sa industriya nito at ini-file ito sa ilalim ng ebidensya tungkol sa sarili nito.

Ano ba talaga ang sinusukat ng Porter's Five Forces?

Ipinakilala ni Michael Porter ang five forces sa isang artikulo sa Harvard Business Review noong Marso 1979, "How Competitive Forces Shape Strategy." Associate professor pa lang siya noon; ito ang una niyang piyesa sa HBR, at nanalo ito ng McKinsey Award nang taon na 'yon. Halos limang dekada na ang nakalipas, ito pa rin ang pinakaginagamit na lente sa competitive strategy, at nararapat lang — istruktural ang mga puwersang pinapangalanan nito, at gumagana ang mga ito kahit walang sinuman sa kumpanya mo ang nag-iisip tungkol sa kanila.

Pero basahin nang mabuti ang sariling claim ng framework, dahil dumidiretso lang dito ang karamihan. Ipinapaliwanag ng Five Forces ang industry profitability. Sinasabi nito sa iyo kung gaano karaming tubo ang available sa isang arena at kung gaano karami rito ang natitira sa mga manlalaro. Pahayag ito tungkol sa arena. Hindi ito pahayag tungkol sa iyo.

Hindi ito puna — 'yan ang disenyo. Sinasagot ng framework ang "gaano kaakit-akit ang industriyang ito?" Kailanman hindi ito ginawa para sagutin ang "paano kaya tayo dito?" Nagsisimula ang gulo kapag ang isang leadership team ay tumanggap ng sagot sa unang tanong at ang narinig ay sagot sa pangalawa.

Ang framework: hiram na tubo

Ang margin ng bawat kumpanya ay nagmumula sa dalawang pinagkukunan, at hindi sila mapagkaiba ng accounts mo.

Hiram na tubo ang margin na iniaabot sa iyo ng istruktura ng industriya. Matataas na barriers to entry, mahihinang buyers, walang kapani-paniwalang substitutes, kakaunting kalaban — gumagawa ang mga ito ng tubo para sa kung sinuman ang nagkataong nakatayo sa loob ng mga pader habang tumutugtog ang musika. Hindi mo ito kinita. Naka-qualify ka lang dito.

Kinitang tubo ang margin na meron ka pa rin kung magbago ang istruktura bukas, dahil tunay kang mas magaling sa isang bagay na babayaran ng mga customer.

Napakagaling na instrumento ang Five Forces para sukatin ang una. Ganap itong tahimik sa pangalawa. At heto ang bitag: sa P&L, iisa ang kulay nila. Walang line item na nagsasabing "nagmula sa lisensya ang margin na ito."

Kaya ang tanong na hindi kayang itanong sa iyo ng framework ang siyang nagdedesisyon ng kinabukasan mo:

Kung bumagsak bukas ang mga harang na nagpoprotekta sa iyo, gaano karami sa margin mo ang makakaligtas?

Hindi pa ito naitatanong ng karamihan sa mga incumbent, at may dahilan itong makatwiran sa halip na tamad: habang matibay ang mga harang, walang paraan para mapagkaiba ang dalawa. Hindi kailanman tumatakbo ang eksperimento. Mas malala, bawat taong tumatagal ang mga harang ay isa pang taon ng ebidensyang magaling ka.

'Yan ang tunay na mekanismo, at mas masahol pa ito kaysa complacency. Hindi lang basta binobola ka ng hiram na tubo — naiipon ito bilang patunay. Napakahirap salungatin ng labing-isang taon nito. Habang tumatagal ang kanlungan, mas tumataas ang kumpiyansa mo, at mas nababawasan ang kakayahan ng kahit sino sa gusali na ihiwalay ang kanlungan sa kanilang sarili.

Gaano ba talaga karami sa tubo mo ang ipinapahiram sa iyo ng industriya?

Ang nakakatuwang parte ng tanong na ito ay sinasagot ito ng sariling pananaliksik ni Porter.

Noong 1997, inilathala nina Anita McGahan at Michael Porter ang "How Much Does Industry Matter, Really?" sa Strategic Management Journal — tuwirang tugon kay Richard Rumelt, na noong 1991 ay natuklasang napakaliit ang naipapaliwanag ng industry structure tungkol sa kung bakit nagkakaiba-iba ang mga firm sa profitability. Sinadyang gumamit sina McGahan at Porter ng mas malawak na dataset, lahat ng sektor sa halip na manufacturing lang, at halos dinoble ang tantiya ni Rumelt kung gaano kahalaga ang industriya.

Ang sagot nila, na may hinlalaking nakadiin nang husto sa timbangan pabor sa industriya: naipaliwanag ng industry membership ang humigit-kumulang 19% ng variance sa business profitability. Naipaliwanag ng business-specific effects ang humigit-kumulang 32% — halos doble.

Pag-isipan mo 'yan sandali. Ang taong nagturo sa mundo na suriin ang industry structure ay naghanap kung gaano kahalaga ang industry structure, gamit ang sample na pinaka-malamang bumola sa sagot, at natuklasang ikaw ang halos doble ang halaga kaysa sa industriya mo.

Dalawang tapat na caveat, dahil tunay na pinagtatalunan ang literaturang ito at may binebenta ang kahit sinong sumisipi ng iisang malinis na numero. Ang mga tantiya ng industry effects sa buong larangan ay mula sa humigit-kumulang 3% hanggang mahigit 40% depende sa sample, bansa, kung gaano kakitid ipinapakahulugan ang "industriya," at estimation method — at may seryosong minorya ng mga mananaliksik, gamit ang value-based measures, na nagsasabing nangingibabaw ang industriya para sa karaniwang firm. Samantala, may humigit-kumulang 40% ng variance na hindi naipapaliwanag ng industriya, corporate parent, o business unit man. Walang makapagpapaliwanag nang buo kung bakit ang dalawang kumpanyang humaharap sa magkaparehong puwersa ay napupunta sa magkaibang lugar.

Pero hindi seryosong pinagtatalunan ang direksyon: mas kaunti ang naipapaliwanag ng arena kaysa sa manlalaro. Ibig sabihin, ang tool na sumusukat sa arena ay, dahil mismo sa pagkakagawa nito, sumusukat sa mas maliit na kalahati ng problema mo.

Bakit napagkakamalang kagalingan ng mga incumbent ang kanlungan?

Nakakatuksong i-file ito sa ilalim ng complacency. Istruktural ito, at nangyayari ito sa mga taong maingat.

Iisa ang kulay ng tubo anuman ang pinagmulan nito. Hindi kayang ihiwalay ng accounting ang hiram sa kinita, kaya kailangang iguhit ang pagkakaiba sa pamamagitan ng paghatol — at bihirang may pagkakataong iguhit ito habang maganda ang numero. Walang tumatawag ng strategy offsite para itanong kung bakit maayos ang lakad ng lahat.

Nababasa ang stability bilang track record, at nababasa ang track record bilang kagalingan. Ang labing-isang taon ng matatag na margin ay kamukhang-kamukha ng labing-isang taon ng magandang management. Puwedeng ganoon nga. Puwede ring labing-isang taon 'yon ng isang moat na walang kahit sinong empleyado ngayon ang naghukay.

Ang protektadong industriya ay hindi na nangangailangan ng lakas, kaya tumitigil na itong magpalakas. Ito ang pinakamahalaga at pinakahindi napapansin. Kung istrukturang sinupil ang kumpetisyon sa loob ng isang dekada, ginugol ng organisasyon ang dekadang 'yon sa pag-hire ng mga operator sa halip na mga competitor, sa paggantimpala sa administration sa halip na sa aggression, at sa pagbuo ng mga proseso para sa mundong hindi umaalis ang mga customer. Walang mali doon — makatwirang tugon 'yon sa kapaligiran. Pero ibig sabihin, sa araw na bumagsak ang harang, hindi lang basta mababa ang kapasidad na lumaban. Wala ito, at tumatagal ng maraming taon bago ito tumubo. Hindi lang itinatago ng kanlungan ang kahinaan mo. Sa paglipas ng panahon, nililikha nito ito.

Paano mo makikilala ang hiram na tubo mula sa kinitang tubo?

• Patakbuhin ang barrier-collapse test. Kunin ang pinakamalaki mong istruktural na proteksyon — ang lisensya, ang switching cost, ang distribution lock, ang regulasyon — at ipagpalagay na wala na ito sa loob ng 24 na buwan. Mag-forecast ka na ngayon. Sa iyo ang margin na nakakaligtas. Hiram ang natitira. Hindi pa ito napapatakbo ng karamihan sa mga team at tunay nilang nakakayamot, at 'yan mismo ang punto.
• Itanong kung ano ang ginagawa mo na hindi ginagawa ng kumpanyang nasa kabila ng kalsada. Itanong ito nang malakas, sa loob ng kwarto, at pilitin ang mga tao na sumagot nang espesipiko. Kung bawat sagot ay isang bagay na ginagawa rin ng kalaban mo, hindi sa iyo nanggagaling ang margin mo.
• Tingnan kung ang pinakamagagandang taon mo ay ang pinakamagagandang desisyon mo. Ihanay ang margin history mo laban sa mga desisyong ipinagmamalaki mo. Kung saan mataas at patag ang margin sa mga taong wala kang ginawang kapansin-pansin, ang istruktura 'yon ang nagbabayad sa iyo — hindi ang estratehiya.
• Pangalanan ang capability na kakailanganin mo kung mawala ang kanlungan, at maging tapat tungkol sa layo nito mula sa kinatatayuan mo ngayon. Pareho itong tanong ng build, buy, borrow, o bot na kailangang sagutin ng kahit anong tunay na people strategy, itinatanong lang sa ilalim ng time pressure sa halip na sa dahan-dahan.
• Bantayan ang adjacency, hindi ang mga kalaban. Itinatanong ng Five Forces kung sino ang nasa industriya mo. Ang substitution ang puwersang kinukulangan ng timbang ng mga team, dahil ang seryosohin ito ay nangangahulugang guguni-guniin ang isang kakumpitensyang wala pa at hindi kamukha mo.
• Ipares ito sa isang macro scan. Binabasa ng Five Forces ang industriya; binabasa ng PESTLE ang mundong kinalalagyan ng industriya. Bihirang bumagsak ang mga harang dahil tinulak ito ng kalaban — bumabagsak ang mga ito dahil nagbago ang regulasyon, teknolohiya, o kapital. At wala sa dalawang tool ang magsasabi sa iyo kung kaya mo bang tumugon.

Tanungin ang sarili mo

• Kung maglaho sa loob ng 24 na buwan ang pinakamalaki mong barrier to entry, gaano karami sa margin mo ang makakaligtas?
• Ano ang ginagawa mo na hindi ginagawa ng pinakamalapit mong kakumpitensya — at magbibigay kaya ng parehong sagot ang tatlong tao sa leadership team mo?
• Binabasa mo ba ang mga taon ng matatag na margin bilang ebidensya tungkol sa kumpanya mo, o tungkol sa industriya mo?
• Kailan ka huling nakakuha ng customer na may tunay at madaling alternatibo? Gaano na katagal 'yon?
• Anong capability ang kakailanganin mo sa araw na mawala ang kanlungan — at ilang taon ka pa ba ang layo rito, sa totoo lang?

Ang Pinakapuno't Dulo

Ang Porter's Five Forces ang pinakamahusay na instrumentong nagawa para basahin ang arena, at wala itong sasabihin sa iyo tungkol sa kung kaya mo bang lumaban dito. Hindi ito depekto. 'Yan ang saklaw. Inilalarawan ng mga puwersa ang industriya — at ang industriya, ayon sa pinaka-mapagbigay na tantiyang nagawa mismo ng may-akda ng framework, ay mas kaunti ang naipapaliwanag tungkol sa tubo mo kaysa sa iyo.

Kaya ang tanong na hindi kayang itanong ng Five Forces ang tanging mahalaga sa huli: sa margin na meron ka ngayon, gaano karami ang tunay na sa iyo? Pakiramdam mo, ang labing-isang magagandang taon ang sagot. Hindi. Ang kanlungan 'yon na matibay pa. Malalaman mo kung ano ang itinayo mo sa araw na bumagsak ang mga pader — at pagsapit noon, hindi na ito analysis exercise. Laban na 'yon na pinaghandaan mo o hindi.