Holdingstruktur: Legen Sie fest, wofür die Zentrale da ist, bevor Sie sie zeichnen

Die teuerste Entscheidung in einer Holdinggruppe wird selten ausdrücklich getroffen. Irgendwo zwischen der dritten und der fünften Übernahme beginnt die Zentrale, Dinge für die Tochtergesellschaften zu erledigen: für sie einzukaufen, für sie einzustellen, für sie freizugeben. Jeder Schritt wirkt für sich effizient. Ein paar Jahre später tragen die operativen Gesellschaften die GuV, während die Hebel, die sie bewegen, in einem Gebäude liegen, das sie nicht führen, und die Gruppe streitet Funktion für Funktion über Zentralisierung, ohne je die vorgelagerte Frage beantwortet zu haben. Wofür ist die Zentrale da?

Kaum eine Frage wird uns von Gruppen in Saudi-Arabien und der gesamten Golfregion so oft gestellt wie die nach Shared Services, viele davon in Familienbesitz und breit aufgestellt über Handel, Immobilien, Fertigung und ein oder zwei jüngere Beteiligungen. Die Frage kommt meist als Liste: Soll HR zentral sein, der Einkauf, die IT? Die Liste ist der falsche Ausgangspunkt, und der Rest dieses Beitrags erklärt, warum.

„Ich habe die GuV, aber nicht die Hebel“

Eine Gruppe, mit der wir in Saudi-Arabien gearbeitet haben, hatte nach einer Phase schneller Übernahmen fast alles in eine konzerneigene Servicegesellschaft verlagert: Einkauf, HR, IT, Recht und Finanzbetrieb. Auf dem Papier war die Logik schlüssig. Die Gruppe bezahlte fünf Finanzteams, fünf IT-Verträge und fünf verschiedene Wege, eine Bestellung freizugeben.

Zwei Jahre später verlor die Tochter aus der Lebensmittelherstellung Produktionstage, weil sie auf Rohstoffe wartete: Der Konzerneinkauf schickte jede Bestellung durch einen Freigabeprozess, der für Immobilienverträge entworfen war. Die Technologiebeteiligung konnte keine Ingenieurinnen und Ingenieure einstellen, weil das Konzern-HR eine Vergütungsstruktur anwandte, die für Rollen in einem Handelsunternehmen gebaut war. Der CEO der Fertigung brachte es besser auf den Punkt, als wir es gekonnt hätten: „Ich habe die GuV, aber nicht die Hebel. Wenn ich die Zahl verfehle, bin ich für Entscheidungen verantwortlich, die ich nicht getroffen habe.“

Die Gruppe hatte weder zu viel noch zu wenig zentralisiert. Sie hatte nach Funktionen zentralisiert, wo sie nach Tätigkeiten hätte zentralisieren sollen, und sie hatte nie entschieden, welche Rolle die Muttergesellschaft spielen sollte.

Die drei Rollen der Zentrale

Die Zentrale einer Holding kann drei Rollen spielen, und jede legt eine Schicht auf die vorherige. Zu entscheiden, welche davon Ihre Zentrale spielt, ist die eigentliche Gestaltungsentscheidung; das Organigramm folgt daraus.

• Eigentümerin. Die Zentrale verteilt Kapital zwischen den Geschäften, steuert Treasury und Konzernfinanzierung, verantwortet Revision und Risiko und besetzt die Führung jeder Tochtergesellschaft und zieht sie zur Verantwortung. Jede Holding spielt diese Rolle, denn sie ist der Grund, warum es die Gruppe gibt.
• Architektin. Zusätzlich zur Eigentümerschaft setzt die Zentrale Standards, die die Geschäfte teilen: Konzernmarke, Governance- und Delegationsrichtlinien, die Talentpipeline für Führungspositionen, eine gemeinsame Art, Leistung nach oben zu berichten. Sie gestaltet die Regeln und überlässt den Betrieb den Tochtergesellschaften.
• Betreiberin. Zusätzlich zu beidem führt die Zentrale Tätigkeiten im Auftrag der Tochtergesellschaften als Shared Services aus: Lohnabrechnung, Hauptbuch und Konsolidierung, IT-Infrastruktur, routinemäßige Rechts- und Gesellschaftssekretariatsarbeit. Das ist die Rolle mit den größten möglichen Einsparungen und dem größten Potenzial für den oben beschriebenen Frust.

Die drei Rollen lassen sich weit besser auf Tätigkeiten abbilden als auf Funktionen. „HR“ ist nicht eine Sache: Die Lohnabrechnung lässt sich gut zentralisieren, die Rekrutierung spezialisierter Ingenieure für eine Technologiebeteiligung fast nie. „Finanzen“ teilt sich ebenso, in Konsolidierung (zentral) und kaufmännische Preisentscheidungen (lokal).

Der Rückkauf-Test

Hat eine Gruppe ihre Rollen gewählt, sollte jeder Kandidat für einen Shared Service eine einzige Frage bestehen, gestellt von der Seite der Tochtergesellschaft aus: Wenn diese Tochter den Service zu denselben Kosten bei einem externen Anbieter kaufen könnte, würde sie sich trotzdem für die Zentrale entscheiden?

Lautet die Antwort ja, weil die Zentrale das Geschäft kennt, die Daten hält oder tatsächlich schneller und günstiger liefert, verdient sich der Shared Service seinen Platz. Lautet sie nein, ist der Service eine Steuer. Er kann aus Kontrollgründen trotzdem nötig sein, und das ist eine legitime Entscheidung. Dann sollte er aber als Kontrolle benannt und als solche gesteuert werden, statt den Tochtergesellschaften als Effizienz verkauft zu werden.

Und jetzt der unbequeme Teil

Die übliche Debatte verläuft zwischen Zentralisierung, die Einsparungen verspricht, und Dezentralisierung, die Tempo verspricht. Wir glauben, dass genau diese Rahmung der Grund ist, warum so viele Gruppen hin- und herpendeln: In einem Strategiezyklus wird zentralisiert, im nächsten alles zurückgegeben. Der eigentliche Fehler besteht darin, ganze Funktionen statt bestimmter Tätigkeiten zu zentralisieren. Eine Gruppe, die „den Einkauf“ in die Zentrale verlegt, bündelt indirekte Ausgaben, bei denen sich Größe wirklich lohnt, mit Direktmaterial für eine Fabrik, bei dem eine Woche Verzögerung mehr kostet, als jeder Rabatt einspart.

Der zweite unbequeme Punkt betrifft Einheitlichkeit. Gruppen bestehen oft darauf, dass jede Tochter dasselbe Organigramm und dieselben Stellenbezeichnungen übernimmt, mit dem Argument, das vereinfache die Governance. Es vereinfacht die Folien der Zentrale, und das ist nicht dasselbe. Ein Bauunternehmen und eine Softwarebeteiligung sollten keine gemeinsame Struktur haben. Was sie teilen sollten, ist die Governance-Ebene darüber: wie Befugnisse delegiert werden, welche Besetzungen die Mutter kontrolliert und wie Leistung berichtet wird. Auf dieser Ebene zahlt sich Konsistenz aus, und genau hier haben die meisten Gruppen am wenigsten schriftlich festgehalten. So setzt sich Entscheidungsdrift in einem ganzen Portfolio fest.

Warum das funktioniert

Die Arbeit von Goold und Campbell zur Unternehmensstrategie ist das klarste Fundament dafür. In Strategies and Styles beschrieben sie drei Arten, wie Muttergesellschaften ihre Geschäfte führen, grob Finanzkontrolle, strategische Kontrolle und strategische Planung, und zeigten, dass jede funktionieren kann, wenn sie zum Portfolio passt. Ihre spätere Arbeit mit Alexander fügte den härteren Maßstab hinzu: Eine Mutter muss ihren Geschäften mehr Wert stiften, als sie sie kostet, und mehr, als ein anderer Eigentümer stiften könnte. Sie nannten das Parenting Advantage, und es ist die Logik hinter dem Rückkauf-Test.

Dieselbe Logik erklärt, warum die Form des Portfolios zählt. Eine Gruppe mit ähnlichen Geschäften kann sich eine Betreiberzentrale leisten, weil ein Satz Shared Services wirklich zu allen passt. Eine Gruppe, die sehr unterschiedliche Branchen umspannt, meist nicht; ihr ist mit einer starken Eigentümerin und Architektin und einer dünnen operativen Schicht besser gedient. Wenn Sie noch entscheiden, welche Geschäfte überhaupt ins Portfolio gehören, ist die BCG-Matrix das Werkzeug für dieses Gespräch, und es sollte vor diesem hier stattfinden.

Schließlich hält nichts davon ohne schriftliche Governance. Die Unterscheidung zwischen einer Eigentümerin, die die Regeln setzt, und einer Betreiberin, die sie ausführt, muss als delegierte Befugnis, Zustimmungsvorbehalte und Gremienmandate dokumentiert sein, sonst fällt sie zurück an denjenigen, der den Konzern-CEO als Erster anruft. Dieses Feld deckt unser Beitrag zu Corporate Governance ab, und es ist auch der Grund, warum Organigramm und Struktur nicht dasselbe sind, wie wir in Organigramm vs. Organisationsstruktur erklären.

Eine praktische Checkliste

• Schreiben Sie einen Satz, der festhält, welche der drei Rollen Ihre Zentrale spielt. Wenn sich das Führungsteam nicht auf diesen Satz einigen kann, halten Sie dort an; das Organigramm wird die Frage nicht klären.
• Listen Sie Tätigkeiten auf, nicht Funktionen. Zerlegen Sie jede Funktion in die Tätigkeiten, die sie ausführt, und entscheiden Sie über jede einzeln.
• Wenden Sie den Rückkauf-Test auf jeden Shared Service an, und zwar mit den CEOs der Tochtergesellschaften im Raum, nicht nur mit den Leitungen der Services.
• Veröffentlichen Sie Service-Levels und die vollen Kosten jedes Shared Service und prüfen Sie sie mindestens einmal im Jahr mit den Tochtergesellschaften.
• Trennen Sie Kontrollen von Services. Wo die Zentrale eine Tätigkeit aus Kontrollgründen behält, sagen Sie das und steuern Sie sie als Kontrolle.
• Standardisieren Sie die Governance-Ebene, nicht die Organigramme: Delegation von Befugnissen, Zustimmungsvorbehalte, die Besetzungsrechte der Mutter und das Berichtswesen nach oben.
• Prüfen Sie das Design nach jeder größeren Übernahme oder Veräußerung erneut. Die richtige Zentrale für drei ähnliche Geschäfte ist selten die richtige für sechs verschiedene.

Fragen Sie sich

• Wenn der CEO einer Tochtergesellschaft seine Zahl verfehlt: Wie viele der Entscheidungen dahinter hat er tatsächlich selbst in der Hand gehabt?
• Welche unserer Shared Services würde eine Tochter behalten, wenn sie frei wäre, sie zum selben Preis anderswo zu kaufen?
• Haben wir je aufgeschrieben, welche der drei Rollen unsere Zentrale spielt, und würde jeder CEO einer Tochter sie gleich beschreiben?
• Wo haben wir eine ganze Funktion zentralisiert, obwohl nur eine Tätigkeit darin von Größe profitierte?
• Welche Freigaben wandern wegen einer dokumentierten Regel zur Gruppe, und welche aus Gewohnheit?

Das Fazit

Entscheiden Sie, wofür die Zentrale da ist, bevor Sie entscheiden, was in ihr sitzt. Wählen Sie, ob die Mutter als Eigentümerin, Architektin oder Betreiberin auftritt; zentralisieren Sie bestimmte Tätigkeiten statt ganzer Funktionen; und behalten Sie nur die Shared Services, die eine Tochter zurückkaufen würde, wenn sie die Wahl hätte. Alles andere gehört zu den Menschen, die die GuV tragen.