Culture Metrics para sa Board: Tumigil sa Pag-uulat ng Lagay ng Panahon

Hindi nilalaktawan ng karamihan sa mga board ang seksyon tungkol sa mga tao dahil sa tingin nila ay hindi mahalaga ang mga tao. Nilalaktawan nila ito dahil sa paraan ng pagdating ng mga numero: huli sa agenda, sa ibang format kaysa sa lahat ng iba, walang target, walang may-ari at walang nakakabit na desisyon. Lalaktawan din ang isang linya ng kita na dumating nang ganoon. Bihirang mas nakahihikayat na HR director ang lunas. Ito ay ang pagpapadala sa bawat people metric ng parehong apat na katangiang taglay na ng bawat pinansyal na metric sa parehong pack.

Sapat na ang mga pulong ng board na inupuan namin para makilala ang sandali. Apatnapung minuto ang seksyon sa finance at inuusisa ang bawat numero. Pagkatapos, nagsisimula ang seksyon tungkol sa mga tao, kadalasan pagkatapos ng coffee break, at nag-iiba ang tono ng silid. Tumatango ang mga direktor, may nagsasabing mukhang malusog ang engagement score, at lumilipat ang chair sa any other business. Walang nagmamaliit. Wala lang talagang ibinigay na gagawin sa kanila ang seksyon.

"Nasa ikasiyam na slide ito"

Ikinuwento sa amin ng chair ng isang family-owned group sa Golpo ang quarter na nagpabago sa kung paano binabasa ng kanilang board ang people pack. Dalawang regional general manager ang nagbitiw sa loob ng tatlong linggo sa isa't isa, at kasama nilang umalis ang mga ugnayan sa likod ng malaking bahagi ng umuulit na mga kontrata ng grupo. Sa sumunod na pulong, nagtanong ang isang direktor, nang may kaunting init, kung bakit walang nagbabala sa board.

May nagbabala. Tatlong quarter nang tumataas ang pinagsisisihang attrition sa rehiyong iyon, at nasa pack ang chart sa bawat pagkakataon, sa ikasiyam na slide mula sa labing-apat, sa pagitan ng talahanayan ng oras ng training at ng litrato mula sa taunang family day. Wala itong target line, walang may-ari, at walang pangungusap na nagpapaliwanag kung magkano ang magiging gastos kung magpapatuloy ang trend. Tuwiran ang sariling konklusyon ng chair: "Hindi namin nakaligtaan ang data. Hindi lang kami kailanman hiniling na magpasya ng anuman tungkol dito."

Iyan ang buong pattern sa iisang pangungusap. Dumarating ang people data sa karamihan ng mga board bilang impormasyon, samantalang dumarating ang pinansyal na data bilang desisyon.

Ang Board-Grade Test

Gumagamit kami ng simpleng pagsubok kasama ang mga leadership team na naghahanda ng board pack. Board-grade ang isang metric kapag may apat itong katangian, at ang mga ito mismo ang katangiang igigiit ng sinumang CFO para sa isang linya ng kita o margin.

Idaan ang kasalukuyan ninyong people pack sa apat na kolum na iyon at karamihan sa mga item ay babagsak sa huling dalawa. Hindi iyon problema sa data. Pinili ang mga metric na iyon dahil available ang mga ito, hindi dahil may nagbalak na kumilos batay sa mga ito.

May-ari

Ang metric na pag-aari ng isang function ay walang tiyak na may-ari. Ang pinagsisisihang attrition sa commercial team ay pag-aari ng pinuno ng commercial, habang ang HR ang katiwala ng paraan ng pagsukat nito. Mahalaga ang pagkakaibang ito sa antas ng board dahil sa mga tao nagtatanong ang mga direktor, at ang tanong tungkol sa attrition sa sales na itinuturo sa "HR" ay tumatama sa nag-iisang executive na hindi kayang ayusin ito. Kung pinagsasaluhan ng inyong executive leadership team ang enterprise agenda, isa ito sa mga unang lugar kung saan ito makikita.

Target

Kung walang threshold, hindi masasabi ng board ang mabuti sa masama, kaya awtomatiko itong nauuwi sa "mukhang ayos naman". Disiplina rin para sa executive team ang pagkakasundo sa saklaw nang maaga, dahil pinipilit nito ang usapan tungkol sa kung gaano karaming turnover ang talagang kayang tanggapin ng negosyo sa isang kritikal na tungkulin, na halos hindi kailanman kapareho ng bilang na kaya nitong tanggapin sa ibang lugar.

Linya patungo sa resulta

Dito nawawala ang malaking bahagi ng bigat ng people metrics. Nag-iisip ang board sa kita, margin, panganib at kapasidad. Abstrakto ang "tumaas ang attrition"; hindi abstrakto ang "umalis na o nanganganib umalis ang dalawang taong humahawak ng pinakamalalaki naming account sa Eastern Province". Isalin ang bawat people metric sa dami ng negosyong pinoprotektahan nito, kahit magaspang, at lilipat ang usapan mula sa HR housekeeping tungo sa komersyal na panganib.

Desisyon

Ang huling katangian ang pinakatinutugunan ng mga board. Para sa bawat metric, isulat kung ano ang gagawin ng board kung lalampas ito sa threshold: mag-apruba ng retention budget, ipahinto ang isang regional expansion, humingi ng succession plan para sa isang pinangalanang tungkulin, mag-atas ng culture review. Konteksto ang metric na walang posibleng desisyong nakakabit, at sa appendix nararapat ang konteksto.

Narito ang salungat na pananaw

Kapag nagsimulang seryosohin ng board ang people data, ang likas na hilig ay bigyan ito ng mas marami pa. Dalawampung metric, isang nakalaang dashboard, mas mahabang puwang sa agenda. Kadalasang pinalalala nito ang mga bagay, dahil gumagana ang mga financial pack mismo dahil walang-awang pinuputol ang mga ito at walang nagpapakita sa board ng bawat ledger account.

Iharap ang tatlo hanggang limang people metric, hindi hihigit, na bawat isa ay pumapasa sa Board-Grade Test, at ilipat ang lahat ng iba pa sa appendix na mababasa ng mga direktor kung gugustuhin nila. Pagkatapos, ilagay ang iilang iyon sa loob ng talakayan sa strategy sa halip na sa sariling seksyon sa dulo. Kung nakasalalay ang strategy sa pagbubukas ng bagong merkado, ang mga numero sa kakayahan at pag-hire para sa merkadong iyon ay nararapat sa tabi ng revenue plan nito, dahil doon lamang may kahulugan ang mga ito. Ito ang parehong lohika ng kung bakit nabibigo ang strategy execution: tumatagal lamang ang mga kawing kapag sabay-sabay na binabasa.

Ang ikalawang salungat na punto ay tungkol sa mga engagement score. Ang iisang engagement index ang pinakamadaling tanguan at lampasan ng board. Mabagal itong gumalaw, walang halatang may-ari, at walang nakaaalam kung anong desisyon ang hinihingi ng dalawang puntong pagbabago. Ang senyales ng kultura na talagang nararapat sa antas ng board ay ang agwat sa pagitan ng kulturang idineklara ninyo at ng ugaling talagang iniuulat ng mga tao, na sinusukat sa isang ritmo at nakatali sa isang pinangalanang panganib. Inilalarawan ng mga islogan sa dingding ang mismong agwat na dapat binabantayan ng board, at ang kultura ng organisasyon ang nagtutulak ng performance, na siyang pinakamahusay na argumento para iulat ito na parang isang performance variable.

Bakit ito gumagana

Wala rito ang humihiling sa board na maging sentimental tungkol sa mga tao. Hinihiling nito sa people pack na abutin ang pamantayang naaabot na ng iba pang bahagi ng pack.

Ginawa nina Kaplan at Norton ang pinagbabatayang argumento noong unang bahagi ng dekada 1990 sa balanced scorecard: iniuulat ng mga pinansyal na sukatan ang nakaraan, at ang board na iyon lamang ang binabasa ay nagmamaneho batay sa bakas ng barko. Idinisenyo ang kanilang learning-and-growth perspective para tumabi sa finance, hindi para sumunod sa likod nito. Sa parehong direksyon kumilos ang human capital reporting mula noon. Inilatag ng ISO 30414 ang mga alituntunin para sa panloob at panlabas na human capital reporting noong 2018, at noong 2020 ay sinimulang hilingin ng securities regulator ng US sa mga nakalistang kumpanya na ilarawan ang kanilang human capital resources kung materyal ito sa negosyo. Wala sa dalawa ang nagsasabi sa board kung aling mga metric ang gagamitin. Kapwa nilang itinuturing ang people data bilang materyal ng gobernansa sa halip na HR housekeeping, at ang pagbabagong iyon ang mahalaga rito.

May babala sa parehong literatura na dapat seryosohin. Sinasabi ng Goodhart's law, sa popular nitong anyo, na tumitigil maging mahusay na sukatan ang sukatang ginawang target, at partikular itong tumatama sa people metrics: itali ang bonus ng isang manager sa engagement score at makakakuha kayo ng mas mataas na score, hindi ng mas mahusay na koponan. Kaya humihingi ang Board-Grade Test ng desisyon sa halip na insentibo. Ginagamit ng board ang numero para magpasya; hindi nito binabayaran ang mga tao para galawin ito. Kaya rin nararapat ang trabahong ito sa corporate governance sa halip na sa performance review ng sinuman.

Isang praktikal na checklist

• Ilista ang bawat people metric sa kasalukuyan ninyong pack at bigyan ng marka ang bawat isa laban sa apat na katangian. Anumang may markang mas mababa sa tatlo ay ililipat sa appendix.
• Magpangalan ng iisang may-ari kada metric, isang line executive hangga't maaari, habang ang HR ang katiwala ng depinisyon at ng data.
• Pagkasunduan ang mga threshold kasama ang executive team bago magsimula ang susunod na panahon, na may magkaibang saklaw para sa mga kritikal na tungkulin at para sa lahat ng iba pa.
• Isalin ang bawat metric sa dami ng negosyong pinoprotektahan nito: mga kontrata, kapasidad, petsa ng delivery, regulatory exposure o gastos.
• Isulat ang desisyong pasisimulan ng bawat threshold. Kung hindi kayo makasulat ng isa, nakakita kayo ng metric para sa appendix.
• Ilipat ang natitirang mga metric sa seksyon ng strategy, katabi ng planong sinusuportahan ng bawat isa.
• Iulat ang agwat sa pagitan ng idineklara at aktwal na kultura sa halip na iisang engagement index, at magpakita ng kahit tatlong reading nito.

Tanungin ang sarili

• Aling people metric sa huli naming board pack ang mapagkikilusan sana ng board, at ano sana ang aksyong iyon?
• Sino, sa pangalan, ang nananagot sa board kung dumoble ang pinagsisisihang attrition sa pinakakritikal naming koponan?
• Kung mabigo ang pinakamalaki naming estratehikong taya dahil sa kakulangan ng tao, aling numero ang unang magbababala sa amin, at nasa pack ba ito ngayon?
• Nagtatakda ba kami ng mga target sa mga tao bago ang panahon, o ipinaliliwanag ang mga numero pagkatapos nito?
• Kung aalisin namin nang buo ang seksyon tungkol sa mga tao, may direktor bang makapapansin sa susunod na pulong?

Ang pangunahing aral

Sineseryoso ng mga board ang anumang dumarating sa anyong mapagpapasyahan nila. Bigyan ang bawat people metric ng may-ari, target na itinakda nang maaga, linya patungo sa resultang pinoprotektahan nito at desisyong kaya nitong pasimulan; bawasan ang pack sa iilang pumapasa; at ilagay ang mga ito sa loob ng talakayan sa strategy. Tumitigil na maging ulat ng panahon ang seksyon tungkol sa mga tao sa sandaling magsimula itong humingi ng desisyon sa board.