面向董事会的文化指标：别再汇报天气

大多数董事会跳过人员部分，并不是因为他们认为人不重要。他们跳过它，是因为这些数字到来的方式：排在议程靠后，格式与其他内容都不同，没有目标、没有负责人，也不附带任何需要做出的决定。一条以这种方式呈现的收入数据，同样会被跳过。解决办法很少是一位更有说服力的人力资源总监，而是让每一项人员指标都具备同一份材料里每一项财务指标早已具备的四个属性。

我们坐过足够多的董事会会议，认得出那个时刻。财务部分进行了四十分钟，每个数字都被追问。然后人员部分开始了，通常是在茶歇之后，会议室的语气随之一变。董事们点头，有人说敬业度得分看起来不错，主席便转向其他事项。没有人是在敷衍。只是这一部分没有给他们任何可做的事。

「它在第九页幻灯片上」

海湾地区一家家族所有集团的董事长告诉我们，有一个季度改变了他们董事会阅读人员材料的方式。两位区域总经理在三周之内先后辞职，随他们一起离开的，是集团相当大一部分经常性合同背后的客户关系。在下一次会议上，一位董事有些激动地问：为什么没有人提醒董事会？

其实有人提醒过。那个区域令人惋惜的人才流失已经连续三个季度攀升，这张图表每次都在材料里，位于十四页中的第九页，夹在一张培训时长表格和一张年度家庭日照片之间。它没有目标线，没有负责人，也没有一句话说明如果趋势持续会付出什么代价。董事长自己的结论很直接：「我们并没有漏看数据。我们只是从来没有被要求就它做出任何决定。」

整个模式就在这一句话里。人员数据到达大多数董事会时是作为信息，而财务数据到达时是作为决定。

董事会级测试

我们在与准备董事会材料的领导团队合作时使用一个简单的测试。一项指标具备四个属性时就达到了董事会级，而这四个属性，正是任何一位首席财务官都会对一条收入或利润率数据坚持要求的。

用这四列检验你当前的人员材料，大多数项目会在后两列上不合格。这不是数据问题。那些指标之所以被选中，是因为它们现成可得，而不是因为有人打算据此采取行动。

负责人

一项由某个职能负责的指标，其实不由任何具体的人负责。商务团队中令人惋惜的人才流失，应由商务负责人负责，人力资源则负责管理衡量方式。这一区分在董事会层面很重要，因为董事们是向人提问的，而一个关于销售人才流失、却指向「人力资源」的问题，会落到那位唯一无法解决它的高管身上。如果你的高管领导团队共同承担企业议程，这里就是最先体现出来的地方之一。

目标

没有门槛，董事会就分不清好坏，于是默认「看起来还行」。事先商定区间对高管团队而言也是一种约束，因为它迫使大家讨论业务在一个关键角色上实际能承受多少人员流动，而这个数字几乎从来不同于它在其他地方能承受的数字。

通向结果的连线

人员指标的分量大多就是在这里流失的。董事会以收入、利润率、风险和产能来思考。「流失率上升了」是抽象的；「掌握我们在东部省最大客户的那两个人已经离开或有离开风险」则不是。把每一项人员指标换算成它所保护的业务量，哪怕只是粗略地换算，讨论就会从人力资源的日常事务转向商业敞口。

决定

最后一个属性是董事会反应最强烈的。为每一项指标写下，如果它越过门槛，董事会将会做什么：批准一笔留任预算、暂停一次区域扩张、要求为某个具名角色制定继任计划、委托开展一次文化评估。一项不可能附带任何决定的指标只是背景信息，而背景信息属于附录。

这里有个反直觉之处

一旦董事会开始认真对待人员数据，本能的做法是给它更多数据。二十项指标、一个专门的仪表板、议程上更长的时段。这通常会让情况更糟，因为财务材料之所以有效，恰恰在于它们经过了毫不留情的删减，没有人会把每一个总账科目都拿给董事会看。

只呈现三到五项人员指标，不要更多，每一项都通过董事会级测试，其余的都移到附录中，董事们愿意时可以翻阅。然后把这几项放进战略讨论之中，而不是放在结尾单独成节。如果战略依赖于开拓一个新市场，那么这个市场的能力与招聘数字就应当紧挨着它的收入计划，因为只有在那里它们才有意义。这与战略执行为何失败是同一个逻辑：只有放在一起阅读，这些连线才立得住。

第二个反直觉之处关于敬业度得分。单一的敬业度指数是董事会最容易点头略过的指标。它变化缓慢，没有明显的负责人，也没有人知道两分的变化需要什么决定。真正属于董事会层面的文化信号，是你所声明的文化与人们实际报告的行为之间的差距，按固定节奏衡量，并与一项具名风险挂钩。墙上的标语描述的恰恰是董事会应当关注的那道差距，而组织文化驱动绩效，这正是把它当作绩效变量来汇报的最有力理由。

它为何有效

这一切都不是要董事会对人变得多愁善感。它要求的是人员材料达到材料其余部分早已达到的标准。

Kaplan 与 Norton 在 1990 年代初以平衡计分卡提出了其背后的论点：财务指标报告的是过去，只读财务指标的董事会是在看着船尾的航迹掌舵。他们的学习与成长维度被设计为与财务并列，而不是排在财务之后。人力资本报告此后也朝着同一方向发展。ISO 30414 于 2018 年发布了内部与外部人力资本报告的指南，2020 年，美国证券监管机构开始要求上市公司在对业务具有重要性时披露其人力资本资源。二者都没有告诉董事会该用哪些指标。但二者都把人员数据视为治理材料，而不是人力资源的日常事务，而这一转变正是这里的关键。

同一批文献中还有一个值得认真对待的警示。Goodhart 定律的通俗说法是：一项指标一旦成为目标，就不再是一项好的指标；它对人员指标的适用尤其有力：把一位管理者的奖金与敬业度得分挂钩，你得到的会是更好的得分，而不是更好的团队。这就是为什么董事会级测试要求的是一个决定，而不是一种激励。董事会用这个数字来做决定；它不付钱让人去推动这个数字。这也是为什么这项工作属于公司治理，而不属于任何人的绩效评估。

一份实用清单

• 列出你当前材料中的每一项人员指标，并按四个属性为每一项打分。得分低于三分的都移到附录。
• 为每项指标指定一位负责人，尽可能是一位业务线高管，由人力资源负责管理定义和数据。
• 在下一个周期开始之前与高管团队商定门槛，关键角色和其他所有人适用不同的区间。
• 把每项指标换算成它所保护的业务量：合同、产能、交付日期、监管敞口或成本。
• 写下每个门槛将会触发的决定。 如果写不出来，你就找到了一项该放进附录的指标。
• 把留下来的指标移进战略部分，放在各自所支撑的计划旁边。
• 汇报所声明文化与实际文化之间的差距，而不是单一的敬业度指数，并至少展示三次读数。

问问自己

• 我们上一份董事会材料中，哪一项人员指标是董事会本可以据以采取行动的，那项行动会是什么？
• 如果我们最关键团队中令人惋惜的人才流失翻倍，具体由谁向董事会负责？
• 如果我们最大的战略押注因为缺人而失败，哪个数字会最先向我们发出警示？它今天在材料里吗？
• 我们是在周期开始前设定人员目标，还是在周期结束后解释数字？
• 如果我们把人员部分整个删掉，下次会议上会有董事注意到吗？

要点

董事会会认真对待任何以他们能够据以决定的形式到来的东西。给每一项人员指标一位负责人、一个事先设定的目标、一条通向它所保护之结果的连线，以及一个它能触发的决定；把材料删减到通过测试的少数几项；并把它们放进战略讨论之中。人员部分一旦开始要求董事会做出决定，它就不再是天气预报了。