取締役会のための文化指標：天気予報のような報告をやめる

多くの取締役会が人材のセクションを読み飛ばすのは、人が重要でないと考えているからではありません。数字の届き方のせいです。アジェンダの後半に、他のすべてとは違う形式で、目標もオーナーも意思決定も伴わずに届く。売上の項目がそんな形で届いたら、それも読み飛ばされるでしょう。解決策が、より説得力のある人事ディレクターであることはまれです。同じ資料の中のすべての財務指標がすでに持っている4つの特性を、人材の指標一つひとつに持たせることです。

私たちは、その瞬間を見分けられるほど多くの取締役会に同席してきました。財務のセクションは40分続き、すべての数字が問いただされます。そして人材のセクションが始まると、たいていはコーヒー休憩の後ですが、部屋の空気が変わります。取締役はうなずき、誰かがエンゲージメントスコアは健全そうだと言い、議長はその他の議題へと進みます。誰も軽視しているわけではありません。そのセクションが、ただ彼らにすることを何も与えなかったのです。

「スライド9枚目にあった」

湾岸地域の同族経営グループの議長は私たちに、取締役会が人材資料を読む方法を変えた四半期について語ってくれました。地域担当のゼネラルマネージャー2人が3週間のうちに相次いで辞め、グループの継続契約のかなりの部分を支えていた関係も一緒に去りました。次の会議で、ある取締役が、なぜ誰も取締役会に警告しなかったのかと、やや語気を強めて尋ねました。

警告した人はいたのです。その地域の惜しまれる離職は3四半期にわたって上昇しており、そのグラフは毎回資料に入っていました。14枚中9枚目のスライドに、研修時間の表と年次ファミリーデーの写真に挟まれて。目標線もオーナーもなく、傾向が続いた場合に何を失うかを説明する一文もありませんでした。議長自身の結論は率直でした。「データを見逃したのではない。それについて何かを決めるよう求められたことが一度もなかったのだ。」

これがパターンのすべてを一文で表しています。人材のデータは多くの取締役会に情報として届き、財務のデータは意思決定として届くのです。

取締役会グレード・テスト

私たちは、取締役会資料を準備するリーダーシップチームと、単純なテストを使います。指標が4つの特性を持つとき、それは取締役会グレードです。そしてその特性は、どのCFOも売上や利益率の項目に求めるであろう特性とまったく同じです。

現在の人材資料をこの4つの列に通してみると、ほとんどの項目が最後の2つで落ちます。それはデータの問題ではありません。それらの指標は、手に入るから選ばれたのであって、誰かがそれに基づいて行動しようと計画したから選ばれたのではないのです。

オーナー

機能が所有する指標は、特定の誰も所有していない指標です。営業チームにおける惜しまれる離職は営業責任者のものであり、人事はその測り方の管理人です。この区別が取締役会レベルで重要なのは、取締役が人に質問するからです。営業の離職についての質問が「人事」に向けられると、それを直せない唯一の幹部のもとに届いてしまいます。経営リーダーシップチームが全社アジェンダを共有しているなら、それが最初に表れる場所の一つがここです。

目標

閾値がなければ、取締役会は良し悪しを区別できず、「問題なさそうだ」に落ち着いてしまいます。範囲を事前に合意することは経営チームにとっての規律でもあります。重要な役割で事業が実際にどれだけの離職を吸収できるかについての議論を強いるからであり、その数字が他の場所で吸収できる数字と同じであることはほとんどありません。

成果へのつながり

人材の指標が最も重みを失うのはここです。取締役会は売上、利益率、リスク、キャパシティで考えます。「離職が増えた」は抽象的ですが、「東部州で最大の顧客を担当する2人が辞めた、または辞めるおそれがある」は抽象的ではありません。人材の指標を、それが守る事業上の数量に、大まかにでも翻訳してください。そうすれば議論は人事の雑務から、商業上のエクスポージャーへと移ります。

意思決定

最後の特性は、取締役会が最も反応するものです。指標ごとに、閾値を越えたら取締役会が何をするかを書き出してください。定着のための予算を承認する、地域展開を一時停止する、特定の役割についての後継者計画を求める、文化のレビューを委託する。起こりうる意思決定が何も結びついていない指標は背景情報であり、背景情報は付録に属します。

ここが常識に反する部分

取締役会が人材のデータを真剣に受け止め始めると、もっと多くのデータを与えたくなるものです。20の指標、専用のダッシュボード、アジェンダ上のより長い枠。それはたいてい事態を悪化させます。財務資料が機能するのは容赦なく編集されているからにほかならず、取締役会にすべての勘定科目を見せる人はいません。

人材の指標は3〜5つ、それ以上は提示しないでください。 そのそれぞれが取締役会グレード・テストに合格し、それ以外はすべて、取締役が望めば読める付録に移します。そして、その少数の指標を、最後の独立したセクションではなく戦略の議論の中に置いてください。戦略が新市場の開拓に依存しているなら、その市場の能力と採用の数字は、その売上計画の隣に置くべきです。意味を持つのはそこだけだからです。これは戦略実行が失敗する理由と同じ論理です。リンクは一緒に読まれるときにだけ持ちこたえます。

常識に反する2つ目の点は、エンゲージメントスコアについてです。単一のエンゲージメント指数は、取締役会が最もうなずいて素通りしやすい指標です。動きが遅く、明確なオーナーがおらず、2ポイントの変化がどんな意思決定を求めるのか誰にもわかりません。取締役会レベルにふさわしい文化のシグナルは、宣言した文化と、人々が実際に報告する行動とのギャップであり、一定のリズムで測定し、名指しされたリスクに結びつけたものです。壁のスローガンは、まさに取締役会が注視すべきギャップを描いており、組織文化は業績を左右します。それこそが、文化を業績変数のように報告すべき最良の論拠です。

なぜこれが効くのか

これは、取締役会に人に対して感傷的になれと求めるものではありません。人材資料に、資料の他の部分がすでに満たしている基準を満たすよう求めるものです。

Kaplan と Norton は1990年代初頭、バランスト・スコアカードでその根底にある議論を示しました。財務指標は過去を報告するものであり、それしか読まない取締役会は航跡を見て舵を取っている、というものです。彼らの学習と成長の視点は、財務の後ろではなく横に並ぶよう設計されていました。人的資本の報告も、それ以来同じ方向に進んできました。ISO 30414 は2018年に社内外の人的資本報告のガイドラインを定め、2020年には米国の証券規制当局が、事業にとって重要な場合に上場企業に人的資本について記述することを求め始めました。どちらも取締役会にどの指標を使うべきかを教えるものではありません。どちらも人材データを人事の雑務ではなくガバナンスの題材として扱っており、ここで重要なのはその転換です。

同じ文献の中には、真剣に受け止めるべき警告もあります。グッドハートの法則は、一般に知られた形では、目標となった指標はよい指標ではなくなると述べており、これは人材の指標に特に強く当てはまります。マネージャーの賞与をエンゲージメントスコアに結びつければ、得られるのはより良いチームではなく、より良いスコアです。だからこそ取締役会グレード・テストは、インセンティブではなく意思決定を求めるのです。取締役会は数字を使って決めるのであり、数字を動かすことに報酬を払うのではありません。そしてそれは、この仕事が誰かの人事評価ではなくコーポレートガバナンスに属する理由でもあります。

実務チェックリスト

• 現在の資料にあるすべての人材指標を列挙し、それぞれを4つの特性で採点する。3点未満のものはすべて付録に移す。
• 指標ごとに一人のオーナーを指名する。 可能なかぎり事業ラインの幹部とし、定義とデータの管理は人事が担う。
• 次の期間が始まる前に、経営チームと閾値を合意する。 重要な役割とそれ以外とで異なる範囲を設けて。
• 各指標を、それが守る事業上の数量に翻訳する。 契約、キャパシティ、納期、規制上のエクスポージャー、コスト。
• 各閾値が引き起こす意思決定を書く。 書けないなら、それは付録行きの指標です。
• 残った指標を戦略のセクションに移し、それぞれが支える計画の隣に置く。
• 単一のエンゲージメント指数ではなく、宣言した文化と実際の文化とのギャップを報告し、少なくとも3回分の測定値を示す。

自問してみてください

• 前回の取締役会資料にあった人材指標のうち、取締役会が行動できたものはどれで、その行動は何だったでしょうか。
• 最も重要なチームで惜しまれる離職が倍増したら、取締役会に対して答えるのは、名前で言うと誰でしょうか。
• 最大の戦略的な賭けが人材不足で失敗するとしたら、どの数字が最初に警告してくれたはずで、それは今日の資料に入っているでしょうか。
• 私たちは人材の目標を期間の前に設定しているでしょうか、それとも期間の後に数字を説明しているでしょうか。
• 人材のセクションを丸ごと削除したら、次の会議でそれに気づく取締役はいるでしょうか。

要点

取締役会は、決められる形で届いたものを真剣に受け止めます。人材の指標一つひとつに、オーナー、事前に設定された目標、それが守る成果へのつながり、そして引き金となる意思決定を与えてください。資料を合格する少数に絞り、それらを戦略の議論の中に置いてください。人材のセクションは、取締役会に意思決定を求め始めたその瞬間に、天気予報であることをやめます。