ബോർഡിനായുള്ള സംസ്കാര മെട്രിക്സ്: കാലാവസ്ഥാ റിപ്പോർട്ട് നിർത്തുക

പീപ്പിൾ വിഭാഗം മിക്ക ബോർഡുകളും ഒഴിവാക്കുന്നത് ആളുകൾക്ക് പ്രാധാന്യമില്ലെന്ന് കരുതുന്നതുകൊണ്ടല്ല. സംഖ്യകൾ എത്തുന്ന രീതി കാരണമാണ്: അജണ്ടയിൽ വൈകി, മറ്റെല്ലാറ്റിൽനിന്നും വ്യത്യസ്തമായ രൂപത്തിൽ, ലക്ഷ്യമോ ഉടമയോ ബന്ധിപ്പിച്ച തീരുമാനമോ ഇല്ലാതെ. അങ്ങനെ എത്തുന്ന ഒരു വരുമാന വരിയും ഒഴിവാക്കപ്പെടും. പരിഹാരം അപൂർവമായേ കൂടുതൽ ബോധ്യപ്പെടുത്തുന്ന ഒരു എച്ച്ആർ ഡയറക്ടറാകാറുള്ളൂ. അതേ പാക്കിലെ ഓരോ സാമ്പത്തിക മെട്രിക്കിനും ഇതിനകമുള്ള അതേ നാലു ഗുണങ്ങൾ ഓരോ പീപ്പിൾ മെട്രിക്കിനും നൽകുക എന്നതാണ് അത്.

ആ നിമിഷം തിരിച്ചറിയാൻ മാത്രം ബോർഡ് യോഗങ്ങളിൽ ഞങ്ങൾ ഇരുന്നിട്ടുണ്ട്. ഫിനാൻസ് വിഭാഗം നാൽപ്പതു മിനിറ്റ് നീളുന്നു, ഓരോ സംഖ്യയും ചോദ്യം ചെയ്യപ്പെടുന്നു. പിന്നെ പീപ്പിൾ വിഭാഗം തുടങ്ങുന്നു, സാധാരണ കാപ്പി ഇടവേളയ്ക്കു ശേഷം, മുറിയുടെ സ്വരം മാറുന്നു. ഡയറക്ടർമാർ തലയാട്ടുന്നു, എൻഗേജ്മെന്റ് സ്കോർ ആരോഗ്യകരമായി തോന്നുന്നുവെന്ന് ആരെങ്കിലും പറയുന്നു, ചെയർ മറ്റു വിഷയങ്ങളിലേക്ക് നീങ്ങുന്നു. ആരും അവഗണിക്കുകയല്ല. ആ വിഭാഗം അവർക്ക് ചെയ്യാൻ ഒന്നും നൽകിയില്ല എന്നു മാത്രം.

«അത് ഒൻപതാം സ്ലൈഡിലായിരുന്നു»

ഗൾഫിലെ ഒരു കുടുംബ ഉടമസ്ഥതയിലുള്ള ഗ്രൂപ്പിന്റെ ചെയർ ഞങ്ങളോട് പറഞ്ഞു, അവരുടെ ബോർഡ് പീപ്പിൾ പാക്ക് വായിക്കുന്ന രീതി മാറ്റിയ പാദത്തെക്കുറിച്ച്. രണ്ട് റീജിയണൽ ജനറൽ മാനേജർമാർ മൂന്നാഴ്ചയുടെ വ്യത്യാസത്തിൽ രാജിവച്ചു; ഗ്രൂപ്പിന്റെ ആവർത്തിക്കുന്ന കരാറുകളിൽ വലിയൊരു പങ്കിനു പിന്നിലെ ബന്ധങ്ങളും അവരോടൊപ്പം പോയി. അടുത്ത യോഗത്തിൽ ഒരു ഡയറക്ടർ, അൽപ്പം ചൂടോടെ, എന്തുകൊണ്ട് ആരും ബോർഡിന് മുന്നറിയിപ്പു നൽകിയില്ല എന്നു ചോദിച്ചു.

ആരോ നൽകിയിരുന്നു. ആ മേഖലയിലെ നഷ്ടപ്പെടാൻ പാടില്ലാത്തവരുടെ കൊഴിഞ്ഞുപോക്ക് മൂന്നു പാദങ്ങളായി ഉയർന്നുകൊണ്ടിരുന്നു; ചാർട്ട് ഓരോ തവണയും പാക്കിലുണ്ടായിരുന്നു, പതിനാലിൽ ഒൻപതാം സ്ലൈഡിൽ, ഒരു പരിശീലന മണിക്കൂർ പട്ടികയ്ക്കും വാർഷിക കുടുംബ ദിനത്തിലെ ഒരു ഫോട്ടോയ്ക്കും ഇടയിൽ. അതിന് ലക്ഷ്യരേഖയോ ഉടമയോ, പ്രവണത തുടർന്നാൽ എന്തു ചെലവു വരുമെന്ന് വിശദീകരിക്കുന്ന ഒരു വാക്യമോ ഉണ്ടായിരുന്നില്ല. ചെയറിന്റെ സ്വന്തം നിഗമനം തുറന്നതായിരുന്നു: «ഞങ്ങൾക്ക് ഡാറ്റ നഷ്ടമായില്ല. അതേക്കുറിച്ച് എന്തെങ്കിലും തീരുമാനിക്കാൻ ഞങ്ങളോട് ഒരിക്കലും ആവശ്യപ്പെട്ടില്ല.»

ഒരൊറ്റ വാക്യത്തിൽ മുഴുവൻ മാതൃകയും അതാണ്. പീപ്പിൾ ഡാറ്റ മിക്ക ബോർഡുകളിലും എത്തുന്നത് വിവരമായാണ്, സാമ്പത്തിക ഡാറ്റ എത്തുന്നത് ഒരു തീരുമാനമായും.

ബോർഡ്-ഗ്രേഡ് പരിശോധന

ബോർഡ് പാക്ക് തയ്യാറാക്കുന്ന ലീഡർഷിപ്പ് ടീമുകളോടൊപ്പം ഞങ്ങൾ ലളിതമായ ഒരു പരിശോധന ഉപയോഗിക്കുന്നു. ഒരു മെട്രിക്കിന് നാലു ഗുണങ്ങളുള്ളപ്പോൾ അത് ബോർഡ്-ഗ്രേഡാണ്; ഒരു വരുമാന അല്ലെങ്കിൽ മാർജിൻ വരിക്ക് ഏതു സിഎഫ്ഒയും നിർബന്ധിക്കുന്ന ഗുണങ്ങൾ തന്നെയാണ് അവ.

നിങ്ങളുടെ ഇപ്പോഴത്തെ പീപ്പിൾ പാക്ക് ആ നാലു കോളങ്ങളിലൂടെ കടത്തിവിടുക; മിക്ക ഇനങ്ങളും അവസാനത്തെ രണ്ടിൽ പരാജയപ്പെടും. അതൊരു ഡാറ്റാ പ്രശ്നമല്ല. ആ മെട്രിക്സ് തിരഞ്ഞെടുക്കപ്പെട്ടത് അവ ലഭ്യമായിരുന്നതുകൊണ്ടാണ്, അവയിൽ നടപടിയെടുക്കാൻ ആരെങ്കിലും പദ്ധതിയിട്ടതുകൊണ്ടല്ല.

ഉടമ

ഒരു ഫംഗ്ഷന്റെ ഉടമസ്ഥതയിലുള്ള മെട്രിക് പ്രത്യേകിച്ച് ആരുടെയും ഉടമസ്ഥതയിലല്ല. കൊമേഴ്സ്യൽ ടീമിലെ നഷ്ടപ്പെടാൻ പാടില്ലാത്തവരുടെ കൊഴിഞ്ഞുപോക്ക് കൊമേഴ്സ്യൽ മേധാവിയുടേതാണ്; അത് എങ്ങനെ അളക്കുന്നു എന്നതിന്റെ മേൽനോട്ടം എച്ച്ആറിനും. ബോർഡ് തലത്തിൽ ഈ വേർതിരിവ് പ്രധാനമാണ്, കാരണം ഡയറക്ടർമാർ ചോദ്യങ്ങൾ ചോദിക്കുന്നത് ആളുകളോടാണ്; സെയിൽസിലെ കൊഴിഞ്ഞുപോക്കിനെക്കുറിച്ച് «എച്ച്ആറിനോട്» ചോദിക്കുന്ന ചോദ്യം ചെന്നുവീഴുന്നത് അതു പരിഹരിക്കാനാവാത്ത ഒരേയൊരു എക്സിക്യൂട്ടീവിന്റെ മേലാണ്. നിങ്ങളുടെ എക്സിക്യൂട്ടീവ് ലീഡർഷിപ്പ് ടീം സ്ഥാപനതല അജണ്ട പങ്കിടുന്നുണ്ടെങ്കിൽ, അതു പ്രകടമാകുന്ന ആദ്യ ഇടങ്ങളിലൊന്നാണ് ഇത്.

ലക്ഷ്യം

ഒരു പരിധിയില്ലാതെ ബോർഡിന് നല്ലതും മോശവും വേർതിരിക്കാനാവില്ല, അതിനാൽ അത് «കുഴപ്പമില്ലെന്നു തോന്നുന്നു» എന്നതിലേക്ക് സ്വതവേ വഴുതുന്നു. ശ്രേണി മുൻകൂട്ടി യോജിക്കുന്നത് എക്സിക്യൂട്ടീവ് ടീമിനും ഒരു അച്ചടക്കമാണ്, കാരണം ഒരു നിർണായക റോളിൽ ബിസിനസിന് യഥാർത്ഥത്തിൽ എത്ര കൊഴിഞ്ഞുപോക്ക് താങ്ങാനാകും എന്നതിനെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു സംഭാഷണം അതു നിർബന്ധമാക്കുന്നു; മറ്റെല്ലായിടത്തും താങ്ങാനാകുന്ന സംഖ്യയ്ക്കു തുല്യമാകുന്നത് ഏതാണ്ട് ഒരിക്കലുമില്ല.

ഫലത്തിലേക്കുള്ള വര

പീപ്പിൾ മെട്രിക്സിന് അവയുടെ ഭാരത്തിന്റെ ഏറിയ പങ്കും നഷ്ടപ്പെടുന്നത് ഇവിടെയാണ്. ഒരു ബോർഡ് ചിന്തിക്കുന്നത് വരുമാനം, മാർജിൻ, റിസ്ക്, പ്രവർത്തനശേഷി എന്നിവയിലാണ്. «കൊഴിഞ്ഞുപോക്ക് ഉയർന്നു» എന്നത് അമൂർത്തമാണ്; «കിഴക്കൻ പ്രവിശ്യയിലെ നമ്മുടെ ഏറ്റവും വലിയ അക്കൗണ്ടുകൾ കൈകാര്യം ചെയ്യുന്ന രണ്ടു പേർ പോയി, അല്ലെങ്കിൽ പോകാനുള്ള റിസ്കിലാണ്» എന്നത് അങ്ങനെയല്ല. ഓരോ പീപ്പിൾ മെട്രിക്കിനെയും അതു സംരക്ഷിക്കുന്ന ബിസിനസ് അളവിലേക്ക്, ഏകദേശമായിട്ടെങ്കിലും, വിവർത്തനം ചെയ്യുക; സംഭാഷണം എച്ച്ആർ വീട്ടുകാര്യങ്ങളിൽനിന്ന് വാണിജ്യപരമായ റിസ്കിലേക്ക് നീങ്ങും.

തീരുമാനം

ബോർഡുകൾ ഏറ്റവുമധികം പ്രതികരിക്കുന്നത് അവസാനത്തെ ഗുണത്തോടാണ്. ഓരോ മെട്രിക്കിനും, അതു പരിധി കടന്നാൽ ബോർഡ് എന്തു ചെയ്യുമെന്ന് എഴുതിവയ്ക്കുക: ഒരു നിലനിർത്തൽ ബജറ്റിന് അംഗീകാരം നൽകുക, ഒരു മേഖലാ വിപുലീകരണം നിർത്തിവയ്ക്കുക, പേരിട്ട ഒരു റോളിനായി പിന്തുടർച്ചാ പദ്ധതി ആവശ്യപ്പെടുക, ഒരു സംസ്കാര അവലോകനം ഏൽപ്പിക്കുക. സാധ്യമായ ഒരു തീരുമാനവും ബന്ധിപ്പിക്കാത്ത മെട്രിക് പശ്ചാത്തലമാണ്, പശ്ചാത്തലത്തിന്റെ സ്ഥാനം അനുബന്ധത്തിലാണ്.

ഇതാ വിരുദ്ധമായ കാഴ്ചപ്പാട്

ഒരു ബോർഡ് പീപ്പിൾ ഡാറ്റ ഗൗരവമായി എടുത്തുതുടങ്ങിയാൽ, അതിന് കൂടുതൽ നൽകാനാണ് സ്വാഭാവിക പ്രേരണ. ഇരുപതു മെട്രിക്സ്, പ്രത്യേക ഒരു ഡാഷ്ബോർഡ്, അജണ്ടയിൽ കൂടുതൽ സമയം. അതു സാധാരണ കാര്യങ്ങൾ വഷളാക്കുന്നു, കാരണം സാമ്പത്തിക പാക്കുകൾ ഫലിക്കുന്നത് അവ നിർദയമായി എഡിറ്റ് ചെയ്യപ്പെടുന്നതുകൊണ്ടാണ്; ആരും ഒരു ബോർഡിനെ ഓരോ ലെഡ്ജർ അക്കൗണ്ടും കാണിക്കാറില്ല.

മൂന്നു മുതൽ അഞ്ചു വരെ പീപ്പിൾ മെട്രിക്സ് അവതരിപ്പിക്കുക, അതിൽ കൂടുതലല്ല, ഓരോന്നും ബോർഡ്-ഗ്രേഡ് പരിശോധന കടന്നവ; ബാക്കിയെല്ലാം ഡയറക്ടർമാർക്ക് ആഗ്രഹിക്കുന്നെങ്കിൽ വായിക്കാവുന്ന ഒരു അനുബന്ധത്തിലേക്ക് മാറ്റുക. എന്നിട്ട് ആ ഏതാനും എണ്ണത്തെ ഒടുവിലെ സ്വന്തം വിഭാഗത്തിലല്ല, തന്ത്ര ചർച്ചയ്ക്ക് ഉള്ളിൽ വയ്ക്കുക. ഒരു പുതിയ വിപണി തുറക്കുന്നതിനെയാണ് തന്ത്രം ആശ്രയിക്കുന്നതെങ്കിൽ, ആ വിപണിക്കായുള്ള ശേഷിയുടെയും നിയമനത്തിന്റെയും സംഖ്യകളുടെ സ്ഥാനം അതിന്റെ വരുമാന പദ്ധതിക്കരികെയാണ്, കാരണം അവയ്ക്ക് എന്തെങ്കിലും അർഥമുള്ള ഒരേയൊരിടം അതാണ്. തന്ത്ര നിർവഹണം എന്തുകൊണ്ട് പരാജയപ്പെടുന്നു എന്നതിന്റെ അതേ യുക്തിയാണ് ഇത്: ഒരുമിച്ചു വായിക്കുമ്പോൾ മാത്രമേ കണ്ണികൾ ഉറച്ചുനിൽക്കൂ.

രണ്ടാമത്തെ വിരുദ്ധമായ കാര്യം എൻഗേജ്മെന്റ് സ്കോറുകളെക്കുറിച്ചാണ്. ഒരു ബോർഡിന് തലയാട്ടി കടന്നുപോകാൻ ഏറ്റവും എളുപ്പമുള്ള മെട്രിക്കാണ് ഒരൊറ്റ എൻഗേജ്മെന്റ് സൂചിക. അതു സാവധാനം നീങ്ങുന്നു, അതിന് വ്യക്തമായ ഉടമയില്ല, രണ്ടു പോയിന്റിന്റെ മാറ്റം ഏതു തീരുമാനം ആവശ്യപ്പെടുന്നു എന്ന് ആർക്കും അറിയില്ല. ബോർഡ് തലത്തിൽ സ്ഥാനമുള്ള സംസ്കാര സൂചന, നിങ്ങൾ പ്രഖ്യാപിച്ച സംസ്കാരവും ആളുകൾ യഥാർത്ഥത്തിൽ റിപ്പോർട്ട് ചെയ്യുന്ന പെരുമാറ്റവും തമ്മിലുള്ള വിടവാണ്; ഒരു നിശ്ചിത താളത്തിൽ അളന്ന്, പേരിട്ട ഒരു റിസ്കുമായി ബന്ധിപ്പിച്ചത്. ഒരു ബോർഡ് ശ്രദ്ധിക്കേണ്ട കൃത്യമായ വിടവാണ് ചുവരിലെ മുദ്രാവാക്യങ്ങൾ വിവരിക്കുന്നത്; സംഘടനാ സംസ്കാരം പ്രകടനത്തെ നയിക്കുന്നു, അതിനെ ഒരു പ്രകടന ചരമായി റിപ്പോർട്ട് ചെയ്യാനുള്ള ഏറ്റവും നല്ല വാദവും അതുതന്നെ.

ഇത് എന്തുകൊണ്ട് ഫലിക്കുന്നു

ഇതൊന്നും ഒരു ബോർഡിനോട് ആളുകളെക്കുറിച്ച് വൈകാരികമാകാൻ ആവശ്യപ്പെടുന്നില്ല. പാക്കിന്റെ ബാക്കി ഭാഗം ഇതിനകം പാലിക്കുന്ന നിലവാരം പീപ്പിൾ പാക്കും പാലിക്കണമെന്നു മാത്രമാണ് അത് ആവശ്യപ്പെടുന്നത്.

1990-കളുടെ തുടക്കത്തിൽ ബാലൻസ്ഡ് സ്കോർകാർഡിലൂടെ Kaplan-ഉം Norton-ഉം അടിസ്ഥാന വാദം അവതരിപ്പിച്ചു: സാമ്പത്തിക അളവുകൾ ഭൂതകാലം റിപ്പോർട്ട് ചെയ്യുന്നു, അവ മാത്രം വായിക്കുന്ന ബോർഡ് കപ്പലിനു പിന്നിലെ ഓളപ്പാത നോക്കി ദിശ നിർണയിക്കുകയാണ്. അവരുടെ പഠന-വളർച്ചാ വീക്ഷണം രൂപകൽപ്പന ചെയ്തത് ഫിനാൻസിനു പിന്നിലല്ല, ഒപ്പം ഇരിക്കാനാണ്. അന്നുമുതൽ ഹ്യൂമൻ ക്യാപിറ്റൽ റിപ്പോർട്ടിംഗും അതേ ദിശയിൽ നീങ്ങി. ആന്തരികവും ബാഹ്യവുമായ ഹ്യൂമൻ ക്യാപിറ്റൽ റിപ്പോർട്ടിംഗിനുള്ള മാർഗനിർദേശങ്ങൾ 2018-ൽ ISO 30414 നിശ്ചയിച്ചു; 2020-ൽ, ബിസിനസിന് പ്രസക്തമാകുന്നിടത്ത് തങ്ങളുടെ ഹ്യൂമൻ ക്യാപിറ്റൽ വിഭവങ്ങൾ വിവരിക്കാൻ ലിസ്റ്റഡ് കമ്പനികളോട് യുഎസ് സെക്യൂരിറ്റീസ് റെഗുലേറ്റർ ആവശ്യപ്പെട്ടുതുടങ്ങി. ഏതു മെട്രിക്സ് ഉപയോഗിക്കണമെന്ന് രണ്ടും ഒരു ബോർഡിനോട് പറയുന്നില്ല. രണ്ടും പീപ്പിൾ ഡാറ്റയെ എച്ച്ആർ വീട്ടുകാര്യങ്ങളായല്ല, ഗവേണൻസ് വിഷയമായി കാണുന്നു; ഇവിടെ പ്രാധാന്യമുള്ളത് ആ മാറ്റമാണ്.

അതേ സാഹിത്യത്തിൽ ഗൗരവമായി എടുക്കേണ്ട ഒരു മുന്നറിയിപ്പുമുണ്ട്. Goodhart നിയമം അതിന്റെ ജനപ്രിയ രൂപത്തിൽ പറയുന്നത്, ലക്ഷ്യമായി മാറുന്ന ഒരു അളവ് നല്ല അളവല്ലാതാകുന്നു എന്നാണ്; പീപ്പിൾ മെട്രിക്സിന് അതു പ്രത്യേക ശക്തിയോടെ ബാധകമാണ്: ഒരു മാനേജരുടെ ബോണസ് ഒരു എൻഗേജ്മെന്റ് സ്കോറുമായി ബന്ധിപ്പിച്ചാൽ നിങ്ങൾക്ക് മെച്ചപ്പെട്ട സ്കോർ കിട്ടും, മെച്ചപ്പെട്ട ടീമല്ല. ബോർഡ്-ഗ്രേഡ് പരിശോധന ഒരു പ്രോത്സാഹനമല്ല, ഒരു തീരുമാനം ആവശ്യപ്പെടുന്നത് അതുകൊണ്ടാണ്. ബോർഡ് സംഖ്യ ഉപയോഗിക്കുന്നത് തീരുമാനിക്കാനാണ്; അതു നീക്കാൻ അത് ആളുകൾക്ക് പണം നൽകുന്നില്ല. ഈ ജോലി ആരുടെയെങ്കിലും പ്രകടന അവലോകനത്തിലല്ല, കോർപ്പറേറ്റ് ഗവേണൻസിൽ ഉൾപ്പെടേണ്ടതിന്റെ കാരണവും അതാണ്.

ഒരു പ്രായോഗിക ചെക്ക്‌ലിസ്റ്റ്

• നിങ്ങളുടെ ഇപ്പോഴത്തെ പാക്കിലെ ഓരോ പീപ്പിൾ മെട്രിക്കും പട്ടികപ്പെടുത്തുക, ഓരോന്നിനെയും നാലു ഗുണങ്ങൾക്കെതിരെ സ്കോർ ചെയ്യുക. മൂന്നിൽ താഴെ സ്കോർ ചെയ്യുന്ന എന്തും അനുബന്ധത്തിലേക്ക് മാറുന്നു.
• ഓരോ മെട്രിക്കിനും ഒരു ഉടമയെ നിശ്ചയിക്കുക, സാധ്യമാകുന്നിടത്തെല്ലാം ഒരു ലൈൻ എക്സിക്യൂട്ടീവിനെ; നിർവചനത്തിന്റെയും ഡാറ്റയുടെയും മേൽനോട്ടം എച്ച്ആറിന്.
• അടുത്ത കാലയളവ് തുടങ്ങുംമുമ്പ് എക്സിക്യൂട്ടീവ് ടീമുമായി പരിധികൾ യോജിക്കുക, നിർണായക റോളുകൾക്കും മറ്റെല്ലാവർക്കും വ്യത്യസ്ത ശ്രേണികളോടെ.
• ഓരോ മെട്രിക്കിനെയും അതു സംരക്ഷിക്കുന്ന ബിസിനസ് അളവിലേക്ക് വിവർത്തനം ചെയ്യുക: കരാറുകൾ, പ്രവർത്തനശേഷി, ഡെലിവറി തീയതികൾ, റെഗുലേറ്ററി റിസ്ക്, അല്ലെങ്കിൽ ചെലവ്.
• ഓരോ പരിധിയും തുടക്കമിടുന്ന തീരുമാനം എഴുതുക. ഒന്ന് എഴുതാനാകുന്നില്ലെങ്കിൽ, അനുബന്ധത്തിനുള്ള ഒരു മെട്രിക് നിങ്ങൾ കണ്ടെത്തിക്കഴിഞ്ഞു.
• അതിജീവിക്കുന്ന മെട്രിക്സിനെ തന്ത്ര വിഭാഗത്തിലേക്ക് മാറ്റുക, ഓരോന്നും പിന്തുണയ്ക്കുന്ന പദ്ധതിക്കരികെ.
• ഒരൊറ്റ എൻഗേജ്മെന്റ് സൂചികയ്ക്കു പകരം പ്രഖ്യാപിത സംസ്കാരവും ജീവിക്കുന്ന സംസ്കാരവും തമ്മിലുള്ള വിടവ് റിപ്പോർട്ട് ചെയ്യുക, അതിന്റെ കുറഞ്ഞത് മൂന്നു വായനകൾ കാണിക്കുക.

സ്വയം ചോദിക്കുക

• നമ്മുടെ കഴിഞ്ഞ ബോർഡ് പാക്കിലെ ഏതു പീപ്പിൾ മെട്രിക്കിലാണ് ബോർഡിന് നടപടിയെടുക്കാമായിരുന്നത്, ആ നടപടി എന്താകുമായിരുന്നു?
• നമ്മുടെ ഏറ്റവും നിർണായക ടീമിലെ നഷ്ടപ്പെടാൻ പാടില്ലാത്തവരുടെ കൊഴിഞ്ഞുപോക്ക് ഇരട്ടിയായാൽ, പേരെടുത്തു പറഞ്ഞാൽ ആരാണ് ബോർഡിനോട് ഉത്തരം പറയുക?
• ആളുകളുടെ അഭാവത്താൽ നമ്മുടെ ഏറ്റവും വലിയ തന്ത്രപരമായ പന്തയം പരാജയപ്പെട്ടാൽ, ഏതു സംഖ്യയാണ് ആദ്യം മുന്നറിയിപ്പു നൽകുമായിരുന്നത്, അത് ഇന്ന് പാക്കിലുണ്ടോ?
• നാം പീപ്പിൾ ലക്ഷ്യങ്ങൾ കാലയളവിനു മുമ്പ് നിശ്ചയിക്കുന്നുണ്ടോ, അതോ ശേഷം സംഖ്യകൾ വിശദീകരിക്കുകയാണോ?
• പീപ്പിൾ വിഭാഗം പൂർണമായി നീക്കിയാൽ, അടുത്ത യോഗത്തിൽ ഏതെങ്കിലും ഡയറക്ടർ അതു ശ്രദ്ധിക്കുമോ?

സാരാംശം

തങ്ങൾക്ക് തീരുമാനിക്കാനാകുന്ന രൂപത്തിൽ എത്തുന്ന എന്തിനെയും ബോർഡുകൾ ഗൗരവമായി എടുക്കുന്നു. ഓരോ പീപ്പിൾ മെട്രിക്കിനും ഒരു ഉടമ, മുൻകൂട്ടി നിശ്ചയിച്ച ലക്ഷ്യം, അതു സംരക്ഷിക്കുന്ന ഫലത്തിലേക്കുള്ള ഒരു വര, അതിന് തുടക്കമിടാവുന്ന ഒരു തീരുമാനം എന്നിവ നൽകുക; പരിശോധന കടക്കുന്ന ഏതാനും എണ്ണത്തിലേക്ക് പാക്ക് ചുരുക്കുക; അവയെ തന്ത്ര ചർച്ചയ്ക്കുള്ളിൽ വയ്ക്കുക. ബോർഡിനോട് ഒരു തീരുമാനം ആവശ്യപ്പെടാൻ തുടങ്ങുന്ന നിമിഷം പീപ്പിൾ വിഭാഗം കാലാവസ്ഥാ റിപ്പോർട്ട് അല്ലാതാകുന്നു.